Die Krankenhäuser in Deutschland sind zur Zeit, aufgrund von radikalen Veränderungen im Gesundheitswesen, einem enormen Veränderungsdruck ausgesetzt. Die Regierung und die Krankenkassen müssen ihre Finanzsysteme sanieren, sie können die stetig steigenden Kosten des Gesundheitswesen und damit auch der Krankenhäuser nicht mehr stützen. Die Gesundheitspolitik in Deutschland ist zum Umdenken und zur Veränderung gezwungen.
Seit Mitte der 80er Jahre gibt es bereits immer wiederkehrend neue Reformen im deutschen Gesundheitswesen; stetig neue Gesetzgebungen und Verordnungen, von der Einführung der Gesundheitsstrukturgesetze (GSG) 1992 bis zur Gründung des Fallpauschalengesetz 2003 haben den Umbau und die grundlegende Restrukturierung des Gesundheitssystem zum Ziel und sie erfordern einen entsprechenden Wandel der Krankenhausorganisationen hin zu modernen „Gesundheitsorganisationen“.
In der Organisationsentwicklung und deren Techniken wird eine Möglichkeit gesehen, diesen Wandel für die beteiligten Organisationen bestmöglich zu gestalten. Der Sinn der Organisationsentwicklung liegt darin, der Organisation – wie hier am Beispiel des Krankenhauses ersichtlich gemacht werden soll – Wege zur Optimierung sowie zur Effizienzsteigerung des gesamten Systems zu suchen, zu finden und umzusetzen.
Die Krankenhäuser bilden zur Zeit den zentralen Ansatzpunkt für Organisationsentwicklung innerhalb des Gesundheitswesens, da in diesen Organisationen aufgrund von Konkurrenzdruck, Wettbewerb, Kostenentwicklung, Personalmanagement, Kürzungen, Zertifizierung etc. ein erheblicher Bedarf an Veränderung besteht um die augenscheinliche „Krise“ zu bewältigen.
Allerdings muss hier darauf hingewiesen werden, dass die Organisationsentwicklung, im Vergleich zu anderen Formen des organisationalen Wandels, im Krankenhaus bis heute selten zur Anwendung gekommen ist. Warum viele Krankenhäuser zu einem solchen Schritt nicht bereit sind, kann im weiteren Verlauf der Arbeit nur vermutet werden.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung: Die Aktuelle Situation der Krankenhäuser in Deutschland
1.1 Das Krankenhaus als Patient
1.2 Strukturdaten im Krankenhaus
1.3 Wettbewerb und Konkurrenzdruck
1.4 Vorgehensweise zur Beantwortung der Fragestellung
2 Allgemeine Begriffsdefinitionen
2.1 Einordnung des Begriffs Organisationsentwicklung
2.2 Abgrenzung der Organisationsentwicklung zu anderen Bereichen des Organisationswandels
2.3 Ziele der Organisationsentwicklung
3 Geschichte und Techniken der Organisationsentwicklung
3.1 Entstehung der Organisationsentwicklung
3.2 Organisationsentwicklungstechniken
3.3 Organisationsentwicklung auf drei Ebenen
3.3.1 Ebene des Individuums
3.3.2 Die Survey-Feedback-Methode auf Gruppenebene
4 Voraussetzung für eine Organisationsentwicklung im Krankenhaus
4.1 Druck zur Veränderung und die Suche nach neue Lösungswegen
4.2 Mitglieder
4.3 Berater
4.4 Leitbilder, systemumfassendes Denken und Prozessorientierung
4.4.1 Systemumfassendes Denken
4.4.2 Prozessorientierung
4.5 Zertifizierung
4.5.1 Zur Anwendung in Krankenhäusern
4.5.2 Konsequenzen der Zertifizierung
5 Äußere Faktoren die auf die Organisationsentwicklung im Krankenhaus wirken
5.1 Markt/ Ökonomie
5.2 Politik
5.3 Kunden
6 Umsetzung der Organisationsentwicklung im Krankenhaus
6.1 Individuelle Ebene
6.1.1 Mitarbeiter
6.1.2 Führungskräfte
6.2 Gruppenebene
6.3 Organisations Ebene
6.3.1 Qualitätsmanagement
7 Zusammenfassung
7.1 Grenzen, Risiken & Gefahren der Organisationsentwicklung im Krankenhaus
7.2 Chancen der Organisationsentwicklung im Krankenhaus
7.3 Schlussbemerkung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Relevanz und Anwendbarkeit von Organisationsentwicklung (OE) als Lösungsstrategie für die aktuelle Krise deutscher Krankenhäuser. Dabei wird analysiert, wie OE-Techniken dazu beitragen können, den hohen Veränderungsdruck durch ökonomische Zwänge, demografischen Wandel und Qualitätssicherungsanforderungen durch eine partizipative und ganzheitliche Organisationsgestaltung erfolgreich zu bewältigen.
- Organisationsentwicklung im Krankenhaus als Antwort auf Veränderungsdruck und Krise
- Methoden und Techniken der OE, insbesondere die Survey-Feedback-Methode
- Voraussetzungen für erfolgreiche OE-Prozesse, darunter Zertifizierung und Leitbildentwicklung
- Rolle von Individuen, Gruppen und Führungskräften bei der Organisationsgestaltung
- Abwägung von Chancen und Risiken bei der Implementierung von OE-Prozessen
Auszug aus dem Buch
3.3.2 Die Survey-Feedback-Methode auf Gruppenebene
Das diagnostische Verfahren der Survey-Feedback-Methode besitzt, nach Angaben von Pfaff und Klein, welche sich wiederum auf vergleichende Studien von Bowers beziehen, eine vergleichsweise hohe Erfolgsquote unter den Interventionstechniken der Organisationsentwicklung. Die Survey-Feedback-Methode ist eine Methode der Aktionsforschung. Es zählt zu den klassischen Verfahren und hat eine Verbesserung der Zusammenarbeit der verschiedenen Abteilungen, Stationen und Gruppen eines Krankenhauses (bzw. allgemein einer Organisation) zum Ziel. Bei dieser ganzheitlichen Organisationsentwicklung wird „[...]durch den Austausch von Erkenntnissen und Handlungen ein wechselseitiger Lernprozess in Gang [...]“ gebracht. Dies ist erstrebenswert für eine Organisation wie das Krankenhaus, denn wirtschaftliche und besonders qualitative Mängel haben dort oft ihren Ursprung in minderwertigen Kooperationen der zusammenwirkenden Abteilungen, Stationen und Gruppen.
Die Schritte der Survey-Feedback-Methode sind folgende: Erst wird der Ist-Zustand der Organisationseinheiten mittels Fragebogen oder einem Interview diagnostiziert. Dabei ist vor allem auf die Unternehmens- und Systemkultur dieser Einheiten zu achten. In den nächsten Schritten werden die Daten aufbereitet, die Probleme gewichtet, um diese per Rückkoppelung an die Betroffenen der Organisationseinheiten wieder zurück zu geben.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Aktuelle Situation der Krankenhäuser in Deutschland: Beschreibt den enormen Veränderungsdruck durch Reformen, Kostensteigerungen und demografischen Wandel, der Krankenhäuser in eine Krise führt.
2 Allgemeine Begriffsdefinitionen: Definiert Organisationsentwicklung als geplanten, partizipativen und ganzheitlichen Prozess zur Entwicklung von Organisationen.
3 Geschichte und Techniken der Organisationsentwicklung: Erläutert die Ursprünge der OE sowie methodische Schritte, wobei der Fokus auf der Survey-Feedback-Methode auf Gruppenebene liegt.
4 Voraussetzung für eine Organisationsentwicklung im Krankenhaus: Identifiziert notwendige Bedingungen wie die Mitwirkung aller Mitarbeiter, den Einsatz von Beratern sowie Leitbild- und Zertifizierungsprozesse.
5 Äußere Faktoren die auf die Organisationsentwicklung im Krankenhaus wirken: Analysiert den Einfluss von Markt, Ökonomie, Politik und Kundenanforderungen als Treiber für den Wandel.
6 Umsetzung der Organisationsentwicklung im Krankenhaus: Beleuchtet praktische Aspekte der OE auf individueller, Gruppen- und Organisationsebene inklusive Qualitätsmanagement.
7 Zusammenfassung: Reflektiert die Grenzen und Chancen der OE und betont deren Potenzial als Instrument für eine zukunftsfähige Klinikorganisation.
Schlüsselwörter
Organisationsentwicklung, Krankenhaus, Gesundheitswesen, Veränderungsdruck, Partizipation, Survey-Feedback-Methode, Zertifizierung, Qualitätsmanagement, Führungskräfte, Personalmanagement, Systemumfassendes Denken, Prozessorientierung, Klinikorganisation, Wettbewerbsdruck, Organisationswandel
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Anwendung von Organisationsentwicklung (OE) in Krankenhäusern, um diese bei der Bewältigung ihrer aktuellen wirtschaftlichen und strukturellen Krisensituation zu unterstützen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Zentral sind der Wandel im deutschen Gesundheitswesen, Methoden der OE, die Bedeutung von Partizipation und die Herausforderungen bei der Implementierung von Veränderungsprozessen im Klinikalltag.
Welches primäre Ziel verfolgt die Arbeit?
Ziel ist es zu untersuchen, wie OE-Methoden effektiv eingesetzt werden können, um Krankenhäuser von einer einseitigen Kostenorientierung hin zu einer innovativen und lernenden Organisation zu entwickeln.
Welche wissenschaftliche Methode wird primär zur Analyse verwendet?
Die Arbeit nutzt eine theoretische Aufarbeitung und literaturgestützte Analyse, um Konzepte der Organisationsentwicklung auf die spezifischen Strukturen des Krankenhauses zu übertragen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in Begriffsdefinitionen, historische Einordnungen, Voraussetzungen für OE-Prozesse (wie Zertifizierung und Leitbilder) sowie die konkrete praktische Umsetzung auf unterschiedlichen Hierarchieebenen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Die wichtigsten Schlagworte sind Organisationsentwicklung, Krankenhaus, Veränderungsdruck, Partizipation, Qualitätsmanagement und Prozessorientierung.
Warum spielt die Survey-Feedback-Methode eine so zentrale Rolle?
Sie gilt als eines der erfolgreichsten Instrumente der OE, da sie durch systematische Datenerhebung und Rückkoppelung den notwendigen Austausch zwischen den beteiligten Berufsgruppen fördert und so Barrieren abbaut.
Welche Bedeutung kommt der Zertifizierung für den OE-Prozess zu?
Die Zertifizierung dient als strategischer Rahmen und gesetzlich geforderter Anstoß, der durch OE-Methoden mit Leben gefüllt werden kann, um Qualitätsverbesserungen tatsächlich in der Organisation zu verankern.
Wie werden die Risiken einer Organisationsentwicklung im Krankenhaus bewertet?
Der Autor weist darauf hin, dass OE-Prozesse zeit- und ressourcenintensiv sind und bei unsachgemäßer Durchführung zu Widerständen führen können, weshalb Geduld und eine lang anhaltende Verfolgung des Prozesses essenziell sind.
- Quote paper
- Catharina Behlmer (Author), 2006, Organisationsentwicklung im Krankenhaus - 'Wege aus dem Käfig festgefahrener Muster im Krankenhaus', Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/60282
