Strategische Grundlagen des Beschaffungsmanagements

Gliederung

1. Einführende Betrachtung
1.1. Problemstellung
1.2. Trends

2. Die Bedeutung der strategischen Beschaffung

3. Das strategische Beschaffungsmanagement

4. Aufgaben des strategischen Beschaffungsmanagements

5. Bedeutung von Zielen innerhalb der strategischen Beschaffung
5.1. Mögliche Zielarten innerhalb der Beschaffung
5.1.1. Strukturziele
5.1.2. Qualitätsziele
5.1.3. Versorgungsziele
5.1.4. Kostenziele
5.2. Strategien und Instrumente der strategischen Beschaffung
5.2.1. wesentliche Strategien der Beschaffung
5.2.2. Die Instrumente des Lieferantenmanagements
5.2.3. 3 Beispiele für Versorgungsstrategien
5.2.4. 3 Beispiele für Beschaffungsstrategien

6. Single & Multiple Sourcing
6.1. Vorteile des Single Sourcing
6.2. Vorteile des Multiple Sourcing
6.3. Definition und Gründe für den Einsatz von Local Sourcig
6.4. Definition und Gründe für den Einsatz von Global Sourcing

7. Fazit & Ausblick

8.Literaturverzeichnis

1. Einführende Betrachtung

Bisher standen Erfolge in den Bereichen Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketing und Vertrieb im Vordergrund. Der Einkauf und somit das Beschaffungsmanagement wurden weitgehend vernachlässigt und als notwendiges Übel betrachtet.

Jedoch wurde festgestellt, dass mit einem fundierten Beschaffungsmanagement die Möglichkeit besteht 10 % oder mehr der Einkaufskosten einzusparen. Dies kann dann zu Ertragssteigerungen in Milliardenhöhe führen.^[1]

1.1 Problemstellung

Laut einer Studie sind die Probleme des Beschaffungsmanagements zu 60% interner Natur und „nur“ zu 40% externen Faktoren zuzuordnen. Die interne Organisation konnte sich bisher noch nicht auf die zunehmende Globalisierung der Märkte ausrichten.

Häufig besteht ein internes Problem in der unzureichenden globalen Qualifikation der Beschaffungsmanager. Ein weiteres wichtiges Problem sind die Kosten. Auf Grund der heutigen Situation gibt es häufig den Drang zur Kostenreduzierung oftmals trotz bereits erfolgter Reorganisation mit dem Fokus auf die internationale Wettbewerbsfähigkeit.

Als einer der bekanntesten Probleme gilt die Organisation bzw. die Integration des Beschaffungsmanagements in den gesamten Wertschöpfungsprozess. Der Einkauf gilt zwar als gleichberechtigte Organisation gegenüber Vertrieb, Marketing usw. wird aber dennoch häufig belächelt. Daraus können Kommunikationsprobleme resultieren, die es gilt zu überwinden.

Wie zu Beginn erwähnt sind 40% der Probleme externer Natur. Meist begründen sich diese Probleme aus dem Kontakt zum Lieferanten.

Es wird von den Lieferanten folgendes gefordert:

- Systemkompetenz § Sehr gute Lieferqualität
- Globale und zentrale Ausrichtung § EDV – technische Vernetzung
- Internationales Preisniveau
- Lieferzuverlässigkeit
- Einhaltung von Lieferterminen^[2]

1.2 Trends

Ein Trend liegt darin die Anzahl der Lieferanten zu reduzieren. Dies soll zum einen weiter Kosten reduzieren zum anderen wird die Vertrauensbasis zwischen Hersteller und Zulieferer immer wichtiger. Denn das Lean Management fordert eine Verringerung der Fertigungstiefe was wiederum dazu führt, dass das Outsourcing verschiedener Aktivitäten unumgänglich wird.

Dies trägt dazu bei, dass die Wertschöpfung von Zulieferern am Gesamtprodukt zunimmt, worauf sich die zunehmende Wichtigkeit einer vertrauensvollen Hersteller-Zuliefererbeziehung begründet.^[3]

Ein weiterer Trend auf den schon zu Beginn schon eingegangen wurde, spiegelt sich in der Globalisierung der Märkte wieder. Deshalb führen viele Unternehmen das Global Sourcing ein. Global Sourcing bedeutet, dass eine weltweite Ausschreibung eines Auftrages erfolgt. Jedoch gibt es im Zusammenhang mit Global Sourcing einige Risiken und Probleme.

Zum Beispiel:

- Einhaltung von Terminen
- Währungsschwankungen
- Unsicherheiten in Bezug auf Qualität
- Koordination der weltweiten Beschaffung
- Entfernung der Lieferanten
- Unterschiedliche Rechtssysteme

Des Weiteren stellen sich einige Unternehmen auf Systembeschaffung um. In diesem Zusammenhang wird sich wohl ein neues Beschaffungsgefüge entwickeln, in dem die

Zulieferer an Systemlieferanten liefern und diese dann an die Unternehmen. Dies führt wie schon beschrieben zu einer Reduktion der Lieferanten seitens der Unternehmen.

Hierbei können Probleme auf Grund der Abhängigkeit von wenigen Lieferanten entstehen. Diese können Preis-, Technologie-, Mengen- und Lieferrisiken sein.

Außerdem wenden sich einige Unternehmen der Single – Source - Strategie zu in der sie sich auf einen Hauptlieferanten konzentrieren. Dies birgt dieselben Gefahren, die bereits in Bezug auf Systembeschaffung erwähnt wurden.^[4]

2. Die Bedeutung der strategischen Beschaffung

Viele Unternehmen haben erkannt, dass sich eine Optimierung im Beschaffungssektor lohnt. Wie schon zu Beginn beschrieben können durch eine Neuausrichtung des Beschaffungsmanagements durchschnittliche Einsparungen von 10 % – 15% erzielt werden. Dies ist wie bereits belegt wurde eher die Regel als die Ausnahme.

Daher sind viele Unternehmen momentan im Begriff ihre Beschaffungsaktivitäten neu zu ordnen.

Zum Beispiel hat Siemens das Programm „World Class Purchasing“ eingeführt. Hierbei wird der Einkauf alle zwei Jahre in Form eines Audits auf „Mängel“ überprüft in dem entsprechende Maßnahmen entwickelt werden, die der Einkauf umzusetzen hat.

Weitere Beispiele sind:

- Materialgruppenmanagement bei Carl-Zeiss
- Purchase Network Teams bei DSM

Mit zunehmenden Materialkosten, dem zunehmenden Kostendruck auf globalen Märkten und dem Konzentrationsprozess auf Abnehmer- und Zulieferseite wird die Ausschöpfung von Einkaufspotentialen zum bedeutsamsten Hebel zur Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens. Der Einkauf nimmt gemeinsam mit der Entwicklung, Produktion und Logistik in einer frühen Phase Einfluss auf Entscheidungsprozesse im Unternehmen. Somit wird der Einkauf Mitgestalter strategischer Unternehmensaufgaben.

In vielen Branchen beträgt der Materialkostenanteil meist über 50 %. In der Automobilindustrie sind es bis zu 70 %. Auf Grund des bereits erwähnten Trends zum Outsourcing wird dies noch weiter ansteigen.^[5]

Anhand der Auswirkungen der Kostenersparnisse im Beschaffungsbereich auf die Gewinn- und Verlustrechnung soll nochmals verdeutlicht werden, wie wichtig eine Optimierung dieses Bereiches ist. Herstellkosten sowie sonstige betrieblichen Aufwände können gesenkt werden in dem man durch ein besseres Beschaffungsmanagement eine Konditionenoptimierung erzielt. An den Forschungs- und Entwicklungskosten könnte man die Lieferanten über Konzeptwettbewerbe beteiligen wodurch diese Kosten ebenfalls gesenkt würden. Durch eine Minimierung des operativen Aufwands können die allgemeinen Verwaltungskosten gesenkt werden. Das Zinsergebnis kann durch verbesserte Zahlungsziele beeinflusst werden. Durch die aufgezählten Punkte erfolgt eine nachhaltige Erhöhung des Bilanzgewinns durch ein optimiertes Bilanzergebnis.^[6] Im Gegensatz zu den Einsparungen in Form von Personalabbau sind die Einsparungen bei den Materialkosten aus sozialem Aspekt weitaus weniger schmerzhaft. Außerdem lassen sich die Maßnahmen zur Verringerung der Beschaffungskosten schneller umsetzten, da es keiner Umorganisation bedarf. Daher lassen sich kurzfristig zu erzielende Einspareffekte realisieren.

3. Das strategische Beschaffungsmanagement

Die Beschaffung der im Unternehmen benötigten Einsatzgüter beeinflusst einen Großteil der Kosten die innerhalb einer Unternehmung anfallen. Die Beschaffungsobjekte innerhalb eines Industrieunternehmens lassen sich in 5 Hauptgruppen klassifizieren^[7]:

- Produktionsmaterial
- Betriebsstoffe
- Investitionsgüter
- Dienstleistungen
- Handelswaren

Ebenso wird die Qualität der Endprodukte durch die Qualität der Einsatzgüterbeschaffung bestimmt, was die strategische Bedeutung des Einkaufs für den Unternehmenserfolg unterstreicht. Der Begriff „strategisches Beschaffungsmanagement“ wird gemäß Roland wie folgt definiert : Die Aufgaben der strategischen Beschaffung bestehen darin, durch Analyse und Gestaltung der relevanten unternehmens- und umweltbezogenen Faktoren langfristige Beschaffungspotentiale zu entdecken, zu realisieren und zu sichern^[8]. Unter dem Begriff „strategisches Beschaffungsmanagement“ versteht man die Schnittmenge der Handlungen des Beschaffungsmanagements und des allgemeinen strategischen Managements. Strategische Überlegungen des Beschaffungsmanagements müssen daher an den generellen Unternehmenszielen ausgerichtet werden.^[9]

Aus dem Begriff „strategisches Beschaffungsmanagement“ lassen sich eine Reihe von Einzelmerkmalen ableiten, auf die nachstehend kurz eingegangen wird^[10].

Langfristigkeit:

Langfristige Zielerreichung und Sicherung von Beschaffungspotentialen

Potentialbündelung :

Das strategische Beschaffungsmanagement bündelt Einkaufs- ,Beschaffungs-, Erfolgspotentiale und Fähigkeiten an zentraler Stelle.

langfristige Ziele :

Langfristige Ziele innerhalb der Beschaffung eines Unternehmens können unter anderem in der Formulierung von Kostensenkungszielen, effizienteren Beschaffungsmarktforschung ( Pflege der Lieferantendatenbank ) oder die frühzeitige Einbindung von Lieferanten in Produktneuentwicklungen sein.

Erfolg :

Der langfristige Erfolg des strategischen Beschaffungsmanagements lässt sich zum Beispiel in der Produktqualität beziehungsweise Kundenzufriedenheit, Steigerung der

operativen Marge oder der Lieferantenfluktuation messen. Der Erfolg lässt sich allgemein auch als Differenz von erbrachter Leistung und Einsatz bestimmen.

Wettbewerbsvorteile :

Wettbewerbsvorteile können naturgemäß unter anderem durch günstigere Einkaufspreise, globale Beschaffung oder der Produktionsverlagerung von Einzelkomponenten hin zu Lieferanten entstehen.

4. Aufgaben des strategischen Beschaffungsmanagements

Zu den Hauptaufgaben des strategischen Beschaffungsmanagements gehört die Erschließung und Erhaltung von Erfolgspotentialen^[11]. Diese Erfolgspotentiale lassen sich in zwei Hauptgruppen aufspalten :

a) Kosten- und Erlöspotentiale

Kostenpotentiale ergeben sich hauptsächlich durch Reduktion der Einstandspreise. Diese werden maßgeblich durch die Höhe des Einkaufsvolumens, der Bedarfsbündelung, der Beziehung zu den Lieferanten, Höhe der Fertigungstiefe ( Eigenerstellung / Fremdbezug ) oder der Beschaffungsabwicklung beeinflusst.

Sinnvollerweise sind in diesem Zusammenhang auch andere Unternehmensbereiche auf Kostenpotentiale hin zu untersuchen ( Wie können Stillstandszeiten vermieden, werden ? Wie hoch muss die Teileverfügbarkeit sein ? ).

Eines der Haupterlöspotentiale im Unternehmensprozess besteht in der Qualität des gefertigten Endprodukts. Mithilfe des technologischen Niveaus der bezogenen und verarbeiteten Bestandteile lässt sich eine Differenzierung zu Konkurrenzanbietern vornehmen.

b) interne und externe Erfolgspotentiale

Interne Erfolgspotentiale werden bestimmt durch den organisatorischen Ablauf des Beschaffungsprozesses sowie dem Zusammenwirken der Mitarbeiter innerhalb der Organisation und dem vorhandenen Mitarbeiterpotential im Bereich der Beschaffung.

Als externes Erfolgspotential kann zum einen die langfristige Lieferantenbindung betrachtet werden, zum anderen die Akzeptanz der gefertigten Produkte am Markt. Ein weiterer externer Erfolgsfaktor ist hierbei auch der Aufbau von Einkaufskooperationen

mit anderen Unternehmungen (kollektive Transaktionspotentiale durch horizontale Kooperation). Ein weiterer Aufgabenschwerpunkt des strategischen Beschaffungsmanagements liegt in der Gewinnung strategisch wichtiger Informationen über Beschaffungsmärkte, Beschaffungsobjekte und dem Lieferantenstamm. Das strategische Beschaffungsmanagement zeichnet sich außerdem durch eine Planung der Lieferanten- und Beschaffungsstruktur aus. Hierzu bedarf es auch der Gestaltung interner Rahmenbedingungen wie zum Beispiel dem Management von Personal , sowie einer Beschaffungsaufbau- und Ablauforganisation.

[...]

^[1] Kerkhoff (2003), S. 11 ff

^[2] Sebastian / Niederdrenk (1999), S. 383 ff

^[3] Aberle / Eisenkopf (1999), S. 137

^[4] Sebastian / Niederdrenk (1999), S. 388 ff

^[5] Mische / Buchholz (1999), S. 643 ff

^[6] Kerkhoff (2003), S. 27 ff

^[7] Large ( 1999), S. 7

^[8] Roland (2003), S. 13

^[9] Large(1999), S.28

^[10] Hofbauer(2004), S.4

^[11] Large(1999), S.32ff