Das Buying-Center: Konsequenzen für den Akquisitionsprozess


Hausarbeit (Hauptseminar), 2002
25 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Erklärungsansätze und deren folgen für die Akquisition
2.1 Die Größe des Buying Centers
2.2 Die Untersuchung des Verhaltens von Mitgliedern im Buying Center
2.2.1 Das Rollenkonzept von Webster und Wind
2.2.2 Das Promotoren-/Opponenten-Modell von Witte
2.2.3 Die Informationstypen von Strothmann
2.3 Beziehungen im Buying Center
2.3.1 Kommunikationsstrukturen nach Johnston/Bonoma
2.3.2 Machtstrukturen nach French/Raven
2.3.3 Situationsspezifische Einflussfaktoren nach Büschken

3. Zusammenfassung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Organigramm der Gemeinde meines praktischen Beispiels

Abb. 2: Kommunikationsbeziehungen im Buying Center

Abb. 3: Das Situationsspezifische Einflußmodell von Büschken

1. Einleitung

Wenn man von Marketing redet, gilt es, einem Konsumenten ein bestimmtes Produkt so attraktiv wie möglich zu machen. Nun wurde aber in empirischen Studien und alltäglichen Beobachtungen die Feststellung gemacht, dass viele Entscheidungen, speziell im Buisness-to- Buisness-Bereich nicht nur von einer Person, sondern von einer Gruppe von Entscheidungsträgern getroffen werden, die mit unterschiedlichem Wissen und anderen Blickwinkeln an den Kaufprozess herantreten und ihn dementsprechend beeinflussen. So hat „Der Spiegel“ 1982 in einer Untersuchung festgestellt, dass ca. 90% der Kaufentscheidungen in industriellen Unternehmen von Arbeitsgruppen bestimmt werden (vgl. Köcher-Schulz 1997, S.26).

Diese Beobachtung wurde allerdings schon früher festgehalten. Laut Wesley J. Johnston und Thomas V. Bonoma stammt das erste Zitat über die Beteiligung von mehreren Managern in einem Kaufprozess aus dem Jahr 1956 von Richard M. Cyert. Der Begriff „Buying-Center“ dagegen wurde erst 1967 von Patrick J. Robinson geprägt (vgl. Johnston, Bonoma 1981, S. 144).

Um dieser Beobachtung Rechnung zu tragen, beschäftigte sich die Wissenschaft ausgiebig mit dem Thema und versuchte über das Verständnis des Aufbaus, der Verhaltensweisen und der Beziehungen in einem Buying-Center zu erklären, wie eine Kaufentscheidung zustande kommt. Dieses Wissen soll vertriebstechnisch genutzt werden, um den Kaufprozess zu beeinflussen. So schreibt Barbara Köcher-Schulz: „Ein Unternehmen, das die Zusammensetzung der Buying-Center seiner Kunden kennt, kann dieses Wissen zur Optimierung seiner Marketingarbeit nutzen.“ (Köcher-Schulz 1997, S. 35)

Dem Verständnis über das Buying-Center folgend kristallisierten sich meiner Recherche nach drei entscheidende Fragen heraus, die in der Literatur besonders behandelt wurden:

1. Wie bestimmt sich die Größe des Buying-Centers?
2. Wer spielt welche Rolle und übt welchen Einfluss im Buying-Center aus?
3. Wie sind die Beziehungsstrukturen im Buying-Center?

Ich versuche nun im Hauptteil meiner Arbeit mit Hilfe einiger Konzepte und Modelle diese Fragen zu beantworten, um einen theoretischen Überblick über das Thema zu präsentieren. Diesen Theorien stelle ich direkt ein praktisches Beispiel zur Seite, um dann jeweils deren Folgen für den Akquisitionsprozess zu beschreiben, soweit diese nicht schon in der theoretischen Behandlung besprochen wurden.

Um diese Arbeit nicht zu umfangreich geraten zu lassen und aus Gründen der zu hohen Komplexität der Konzepte, verzichte ich auf die Darstellung der in der Wissenschaft diskutierten Totalmodelle und vertiefe dafür die Partialansätze zu diesem Thema. Als praktisches Beispiel verwende ich einen Fall aus der IT-Branche eines Kleinunternehmens aus Berlin. Sie verkaufen in Koalition mit einer anderen, nur für den Vertrieb verantwortlichen Organisation, Internetpräsenzen an Gemeinden in Brandenburg, die den touristischen, aber auch einheimischen Informationsbedarf über die jeweilige Gegend decken sollen. Zum Ende fasse ich kurz die gesammelten Gedanken zu diesem Thema zusammen.

2. Theoretische Erklärungsansätze und deren Folgen für die Akquisition

Die genauen Grenzen, welche festlegen, wer zum Buying-Center dazu gehört, sind nicht immer eindeutig zu setzen. Es gibt die allgemeine Definition, dass alle Personen, die aus irgendeinem Grund am Kaufprozess beteiligt sind, dem Buying-Center zugeschrieben werden (vgl. Backhaus, 1992, S. 60).

Man kann allerdings die Zugehörigkeit nach zwei Kriterien unterscheiden. Zum einen gehören solche Personen zum Buying-Center, die aufgrund ihres Aufgabengebietes an der Kaufentscheidung beteiligt werden, wie zum Beispiel der Einkäufer. Auf der anderen Seite werden auch die dazu gezählt, die sich aus einem persönlichen Interesse in den Prozess einschalten (vgl. Fließ 2000, S. 307). Hier spielt der spätere Benutzer eine große Rolle, die im Folgenden noch spezieller von Frederic E. Webster und Yoram Wind in ihrem Rollenkonzept beschrieben wird.

Es kann aber festgehalten werden, dass vor allem das Beschaffungswesen bzw. der Einkauf, die Fertigung/Produktion, die Entwicklung, das Rechnungswesen/Finanzen, aber auch die Geschäftsleitung oder in bestimmten Fällen das Marketing in die Verhandlungen einbezogen werden. Dabei kommt es immer auf das zu beschaffende Gut an. Ebenfalls positiven, aber auch negativen Einfluss können externe Beteiligte ausüben, wie Consulting Engineers, Managements Consultants, staatliche Stellen, Banken, Sponsoren und Absatzmittler (vg. Heinisch 1997, S. 105).

Demzufolge streckt sich das Buying-Center „als loser Einkaufsausschuss oft quer durch alle Abteilungen und Hierarchieebenen des Kunden“ (Köcher-Schulz 1997, S. 32) und ist recht schwer vom Anbieter direkt zu identifizieren. Es ist also die Aufgabe der Akquisiteure nach den einzelnen Verhandlungen zu evaluieren, welches Mitglied des Kunden mit in den Entscheidungsprozess eingreifen könnte.

2.1 Die Größe des Buying-Centers

Bisher ist kein linearer Zusammenhang zwischen der Größe eines Unternehmens und der Größe seines Buying-Centers festgestellt worden (vgl. Köchler-Schulz 1997, S. 33). Das ist sicherlich auch darauf zurückzuführen, dass jede Kaufentscheidung andere Voraussetzungen mit sich bringt, weswegen andere Personen eingesetzt werden und die Anzahl der beteiligten Personen variiert. Trotzdem wird die Größe des Unternehmens als Grund für ein größeres Buying-Center genannt, da in komplexeren Organisationen auch die Einkaufsentscheidungen von größerer Bedeutung sind. Andere Faktoren, die die Anzahl der am Kaufprozess beteiligten Mitarbeiter bestimmen, sind die Art des Unternehmens, Art der beschafften Güter und die Frage, ob es sich um einen Neu- oder Wiederkauf handelt.

Die Art des Unternehmens spielt eine Rolle, weil man festgestellt hat, dass in Non-Profit- Unternehmen oder staatlichen Behörden mehr Personen an der Entscheidung beteiligt werden als in Profit-Unternehmen (vgl. Crow/Linquist 1985, S.123). Das erklärt sich mit dem unterschiedlichen Anspruch an die Schnelligkeit einer Entscheidung und bürokratischen Problemen im öffentlichen Dienst.

Bei der Betrachtung des zu beschaffenden Gutes unterscheidet man zwischen Anlagegütern und Verbrauchsgütern. In diesem Punkt bestimmt, wie auch in dem Folgenden, das wahrgenommene Risiko die Anzahl der Beteiligten am Entscheidungsprozess. Je höher das Risiko, desto mehr Leute werden einbezogen, um jenes zu verteilen. Ein Anlagegut ist oft teurer in der Beschaffung und hat einen längeren Produktlebenszyklus als ein Verbrauchsgut. Wobei natürlich bei einer langfristigen Bedarfsdeckung mit einem Verbrauchsgut die Verantwortung bei der Beschaffung vergleichbar ist.

In der Literatur werden drei Arten von Kaufsituationen unterschieden: der routinierte Wiederkauf, der modifizierte Wiederkauf und der Neukauf. Da der routinierte Wiederkauf zu „uniformen Entscheidungssituationen“ (Harlander 1994, S. 26) führt, weil ein gleichbleibender Bedarf gedeckt wird, ist das Risiko geringer, als wenn sich etwas ändert. Beim modifizierten Wiederkauf ist die Verantwortung ebenfalls geringer, aber die eigentliche Herausforderung stellt der Neukauf dar. Die kaufende Organisation wird mit einer bisher unbekannten Problemstellung konfrontiert, die es gilt zu bewältigen. Geok-Theng Lau spricht von einem „total lack of familiarity with certain buying situations“ (Lau 1999, S. 578). In dieser Situation herrscht ein höherer Informationsbedarf und flexible Präferenzen der Nachfrager.

Weitere „purchase-related Factors“ (Lau 1999, S. 577), die nicht nur die Größe, sondern auch die Struktur des Buying-Centers bestimmen, sind die Komplexität des Produktes, ein plötzliches Auftreten eines Bedarfes und ein häufig entstehender Zeitdruck. Ein hohes Risiko gilt also als entscheidender Faktor für die Größe eines Buying-Centers. So stellten John F. Tanner Jr. und Stephen B. Castleberry 1993 fest, dass die Beteiligung mehrerer Personen innerhalb und außerhalb einer Abteilung nicht nur für das Unternehmen das Risiko reduziert, sondern auch für den einzelnen Entscheider (vgl. Tanner/Castleberry 1993, S. 50). Die Risikominderung für das Unternehmen hat sicherlich etwas zu tun mit den verschiedenen Blickwinkeln auf ein Problem, durch die mehr nachteilige Faktoren schon im Vorfeld erkannt werden können. Warum das Risiko für den individuellen Entscheider geringer wird in einer kollektiven Entscheidung, kann damit erklärt werden, dass er sich auf die Mitverantwortung der anderen berufen kann.

Andererseits stellte Sabine Fließ fest, dass bei steigender Unsicherheit weniger Personen auf einer höheren Hierarchieebene die Entscheidung treffen (vgl. Fließ 2000, S. 310). Die Gründe für dieses Phänomen und andere interessante Aspekte liegen in den Rollen der Beteiligten, die wir im nächsten Abschnitt ausführlich mit Hilfe des Rollenkonzepts von Frederic E. Webster und YoramWind analysieren werden.

Praktisches Beispiel:

In meinem Beispiel dürfte die Größe der Gemeinde sich nicht auf das Buying-Center unnötig auswirken. Um einen Überblick über die Struktur in der Organisation und ihrer Größe zu geben präsentiere ich hier ein Organigramm der Gemeinde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Organigramm der Gemeinde meines praktischen Beispiels

Um das Organigramm nicht zu komplex zu gestalten, habe ich die weiteren Unterhierarchien der nicht direkt am Kauf beteiligten Ämter nicht aufgeführt. Es handelt sich allerdings um eine staatliche Behörde, was laut empirischer Studien dazu führt, dass im Durchschnitt eher mehr Personen in den Kaufprozess eingebunden werden als in einem Unternehmen. Die Komplexität des Produktes ist eher gering, da die Handhabung der Homepage so einfach wie möglich gestaltet wurde. Expertenwissen ist dementsprechend zunächst nicht nötig. Entscheidend ist in diesem Fall die Kaufsituation. Es handelt sich hierbei um einen Neukauf. Einige Gemeinden haben zwar schon eine Internetpräsenz, die allerdings staatlich implementiert wurde. Die Gemeinde in meinem Beispiel nicht. Ein solcher Kauf, also die Verhandlung mit einem privaten Unternehmen, die ein Produkt mit neuen Ausprägungen anbieten, dürfte zunächst Unsicherheit auslösen, die automatisch dazu führt, mehr Personen am Kauf zu beteiligen.

Somit ist das Buying-Center dieses Falls größer, als wenn man mit einem anderen Unternehmen im Kontakt stehen und diesem lediglich eine Modifikation des Produktes anbieten würde.

Folgen für den Akquisitionsprozess:

Zunächst ist eine offensichtliche Folge eines großen Buying-Centers die Verlängerung des Zeitablaufs vom Akquisitionsprozess. Je mehr Personen aus den genannten Gründen beteiligt werden, desto mehr muss kommuniziert, beraten, überzeugt und entschieden werden. Dies trifft natürlich auch den Anbieter, der mehr eigene Ressourcen, also Zeit und Geld zur Überzeugung des Nachfragers aufbieten muss, um einen erfolgreichen Geschäftsabschluss zu erreichen. Hilfreich für die Überzeugung kann eine Reduzierung der Komplexität des Produktes sein oder genauere Informationen über die Eigenschaften. Dies ist aber nicht bei jedem Fall möglich.

2.2 Die Untersuchung des Verhaltens von Mitgliedern im Buying-Center

Mit den verschiedenen Rollen und dem speziellen Verhalten der Mitglieder haben sich in der Vergangenheit viele Wissenschaftler ausgiebig befasst. Um ein möglichst umfangreiches Bild von dem Erreichten wiederzugeben, beschreibe ich nun die drei wichtigsten Modelle bzw. Konzepte aus diesem Bereich.

2.2.1 Das Rollenkonzept von Webster und Wind

Frederic E. Webster und Yoram Wind teilen in ihrem Text von 1972 die Mitglieder des Buying-Centers in die folgenden fünf bis sechs Kategorien auf und analysieren deren Rollen im Kaufprozess: der „User“, der „Buyer“, der „Decider“, der „Gatekeeper“, der „Influencer“ und oft nicht beachtet, aber genannt der „Initiator“ (vgl. Webster/Wind 1972, S. 35). Wichtig ist es hierbei, dass es sich um Rollen und nicht um Personen handelt, d.h. eine Person kann mehrere Rollen einnehmen und mehrere Personen können die gleiche Rolle in der Akquisition spielen.

Der User ist, wie die Übersetzung ins Deutsche schon sagt, der zukünftige Verwender des zu kaufenden Produkts. Er arbeitet mit dem Beschaffungsobjekt und hat deswegen, obwohl er sich im Allgemeinen auf einer niedrigeren Hierarchieebene befindet, doch eine gewisse Einflussmöglichkeit. „Seine Erfahrungen und auch seine Einstellungen nehmen in besonderer Weise Einfluss auf den Erfolg des Erst- oder Wiedereinkaufs“ (Harlander 1994, S. 26). Er muss von der Neuanschaffung überzeugt werden, da er sonst aus der Investition eine Fehlinvestition macht, indem er sie nicht nutzt (vgl. Fließ 2000, S. 313). Oft gilt es, massive Widerstände gegenüber Innovationen zu überwinden, weil viele Anwender nicht die Notwendigkeit sehen, dass Altbewerte gegen neue, ungewisse Chancen einzutauschen.

Der Buyer hat aus unterschiedlichen Gründen Einfluss auf den Kauf. Zum einen steht er oft im direkten Kontakt zum Lieferanten, also dem, der aus Marketinggründen versucht, das Buying-Center zu überzeugen, oder sucht den Lieferanten aus und spielt dementsprechend eine ähnliche Rolle wie die des Gatekeepers, die im Folgenden noch beschrieben wird. Zum anderen gibt ihm die Position im Unternehmen einen Teil der Verantwortung für die richtige Bedarfsdeckung. Oft hängt aber der Einfluss in der Organisation von dem Wert des Inputguts ab. Je höher die Bedeutung für das Unternehmen, desto eher wird auf einer Hierarchieebene über dem Einkäufer entschieden, da dort die Macht sitzt.

Die Gatekeeper in einem Unternehmen sind klassischer Weise die Sekretärinnen und Assistenten. Sie versperren den direkten Kontakt zum Entscheider und halten somit die „Kontrolle des Informationsflusses“ (Fließ 2000, S. 315) in ihren Händen. In ihrer Macht liegt es also, ob die relevanten Angaben die entscheidenden Personen erreichen und aus diesem Grund ist ihre Rolle im Kaufprozess nicht zu vernachlässigen.

Die einflussreicheste Rolle im Kaufprozess spielt der Decider. Er gibt am Ende oft die Richtung an, da er hierfür die nötige Machtgrundlage besitzt. Ihn findet man auf einer höheren Hierarchieebene wieder, wodurch er oft schwer erreichbar ist. Er kontrolliert den Prozess meist aus der zweiten Reihe, wo seine Mitarbeiter ihn abschirmen.

Die fünfte Rolle im Konzept von Frederic E. Webster und Yoram Wind wird der Influencer genannt. Er übt Einfluss aus, weil er direkt um Rat gefragt wird oder aus eigenem Interesse zum Thema seine Meinung äußert. Hierbei kann es sich um Mitglieder des Unternehmens handeln. Aber auch die Bedeutung von externen Beratern und Einflussnehmern kann für die genaue Analyse des Buying-Centers wichtig sein. Inwieweit er die Entscheidung mitbestimmt, hängt von seiner Position und seinem Verhältnis zum Entscheidungsträger ab. Eigentlich sind alle Mitglieder des Buying-Centers in irgendeiner Weise Influencer, da jede Meinungsäußerung den Kauf stärken oder schwächen kann.

Die sechste Rolle, die allerdings nicht immer in der Literatur auftaucht, ist der Initiator. Er erkennt „einen gegebenen oder zu erwartenden Zustand (...), der durch eine Investition verbessert werden kann“ (Fließ 2000, S. 315). In seiner Verantwortung liegt also der erste Schritt, der zu einem Bedarf führt.

Die Rollenzuweisungen des Konzeptes sind hauptsächlich von Bedeutung, wenn es sich um einen Neu- oder modifizierten Wiederkauf handelt. Bei einem routinierten Wiederkauf werden nicht soviele Personen involviert, wie auch eine empirische Studie aus der Transportverpackungs-Industrie von Barbara Köcher-Schulz zeigt. Sie hat für die meisten Entscheidungen nicht fünf Rollen sondern eher 2-3 identifiziert. Dieser Studie nach treten am häufigsten die Einflussnehmer und die Benutzer in Koalition mit den Entscheidern auf (vgl. Köcher-Schulz 1997, S. 34).

Praktisches Beispiel:

In der Gemeinde meines Beispiels ist der Decider der Bürgermeister, da er, wie wir später noch untersuchen, mit den meisten Machtgrundlagen ausgestattet ist. Als Gatekeeper identifiziere ich den Leiter des Hauptamtes, der für die Vetriebsorganisation, die den Verkauf tätigt, die direkte Kontaktperson darstellt und die Sekretärin des Bürgermeisters, die in klassischer Weise ebenfalls aus ihrer Position heraus die relevanten Informationen selektiert. Da der Leiter des Hauptamtes in direktem Kontakt mit dem Bürgermeister steht, wird die Sekretärin weniger wichtig für unser Beispiel sein.

Der User ist ein Sachbeamter des Hauptamtes und einige Mitarbeiter aus dem Kultur-, Tourismus- und Wirtschaftbereich der Verwaltung, die nach einer kurzen Einweisung die Pflege der Homepage selbständig betreiben sollen.

Die Rolle des Buyer ist in meinem Beispiel zwar vorhanden, aber er dürfte für die Akquisition keine Rolle spielen, da die Anschaffung einer Homepage etwas Grundlegenderes ist, als der Kauf alltäglicher Bedarfsgegenstände, die in den Entscheidungsbereich seiner Position fallen.

[...]

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Das Buying-Center: Konsequenzen für den Akquisitionsprozess
Hochschule
Freie Universität Berlin
Note
2,0
Autor
Jahr
2002
Seiten
25
Katalognummer
V60400
ISBN (eBook)
9783638540896
Dateigröße
457 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Diese Arbeit behandelt umfangreich die unterschiedlichen Rollen, die in einem Buying Center beachtet werden müssen, wenn man im B2B_Marketing versucht eine Investitionsgut zu verkaufen.
Schlagworte
Buying-Center, Konsequenzen, Akquisitionsprozess
Arbeit zitieren
Robert Brandt (Autor), 2002, Das Buying-Center: Konsequenzen für den Akquisitionsprozess, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/60400

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