Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Managementmoden
2.1 Definition und Grundkonzept
2.2 Arten und Merkmale
2.3 Lebenszyklus von Managementmoden
2.4 Ursachen und Funktionen
3. Neo-Institutionalismus
3.1 Überblick
3.2 Makroinstitutionalistische Ansätze
3.3 Mikroinstitutionalistischer Ansatz
3.4 Weiterentwicklungen der neo-institutionalistischen Meilensteine
4. Managementmoden aus neo-institutionalistischer Perspektive
4.1 Effizienz, Rationalität und Legitimität
4.2 Verbreitung durch institutionellen Isomorphismus
4.3 Lebenszyklus und Institutionalisierungsprozess
4.4 Kritische Zusammenfassung
5. Strukturationstheoretische Erweiterung der Perspektive
5.1 Interessen und Macht in der Strukturationstheorie
5.2 Auswirkungen von Interessen und Macht auf Managementmoden
6. Fazit
Literaturverzeichnis
Eidesstattliche Versicherung
1. Einleitung
Managementkonzepte wie beispielsweise Customer Relationship Management oder Business Process Reengineering tauchen häufig unvermittelt in der Managementlehre und –praxis auf. Sie entwickeln sich boomartig zu Konzepten, die als State-of-the-art stark diskutiert und von vielen Unternehmen verfolgt werden. Nach einer Hochphase ihrer Rezeption kommt es im Anschluss jedoch oftmals zu einem deutlichen Abschwung ihrer Popularität – sie stellen vergängliche Moden dar. Wurde zum Beispiel Ende der achtziger Jahre noch Total Quality Management als „Wunderwaffe“[1] der Unternehmensführung gepriesen, war bereits ab 1995 eine deutliche Abnahme des Interesses festzustellen. Zu diesem Zeitpunkt wurden bereits wieder mit dem nächsten Konzept – dem Business Process Reengineering – „Quantensprünge“ versprochen.[2] Dabei bleibt unklar, weshalb einige Konzepte zu Moden werden, andere jedoch nicht.
Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Entstehung und den Verlauf von Managementmoden herauszuarbeiten. Dabei wird kritisch überprüft, inwieweit der Neo-Institutionalismus eine Erklärungsgrundlage für die Entstehung von Managementmoden liefert und an welchen Stellen ergänzende theoretische Perspektiven herangezogen werden müssen. Dazu werden in Kapitel 2 zunächst Begriffe der Managementmode definiert, bevor ihre verschiedenen Arten und Merkmale, sowie ihr typischer Lebenszyklus dargestellt werden. Abschließend werden die Ursachen der Entstehung und die Funktionen von Managementmoden diskutiert.
Der soziologische Neo-Institutionalismus kann in dieser Diskussion wertvolle Argumente liefern. In Kapitel 3 werden daher zunächst die makro- und mikroinstitutionalistischen Meilensteine und einige wichtige theoretische Weiterentwicklungen vorgestellt, bevor in Kapitel 4 die bereits diskutierten Aspekte der Managementmode aus neo-institutionalistischer Perspektive genauer untersucht werden. Im Mittelpunkt stehen hierbei der Zusammenhang zwischen Effizienz, Rationalität und Legitimität, die verschiedenen Wirkungsweisen des institutionellen Isomorphismus, sowie der Prozess der Institutionalisierung und Deinstitutionalisierung von Managementtechniken. Die daran anschließende kritische Zusammenfassung wird auf einige „blinde Flecken“ der neo-institutionalistischen Perspektive hinweisen. Es wird deshalb in Kapitel 5 versucht, diese um wichtige Aspekte der Strukturationstheorie zu erweitern, ohne dabei den Kernaussagen des Neo-Institutionalismus zu widersprechen. Dadurch lassen sich weitere Erkenntnisse zur Entstehung von Managementmoden gewinnen. Kapitel 6 zieht ein abschließendes Fazit der Ergebnisse der erweiterten neo-institutionalistischen Betrachtung.
2. Managementmoden
2.1 Definition und Grundkonzept
Zunächst ist zu klären, was unter dem Begriff „Managementmode“ zu verstehen ist. Thema von Managementmoden sind Managementkonzepte oder – in der deutschsprachigen Literatur – Führungsmodelle. Führungsmodelle stellen „… Soll-Konzepte in Gestalt konditionaler normativer Denkmodelle dar, die etwas darüber aussagen, wie Führung in Unternehmungen vollzogen werden sollte“[3]. Der Begriff „Management“ ist üblicherweise weit gesteckt und beinhaltet die Bereiche Planung, Organisation, Führung und Kontrolle.[4] In all diesen Bereichen kann es nun zu Entwicklungen kommen, die man als Mode bezeichnen kann. Eine genauere Differenzierung der Begriffe Managementkonzepte, Managementtechniken oder Führungsmodelle ist im Rahmen dieser Arbeit nicht notwendig.[5] Im Mittelpunkt steht die Modeentwicklung, die in all diesen Bereichen beobachtet werden kann, sowie ihre Ursachen und Hintergründe.
Üblicherweise bringt man Mode mit Ästhetik in Verbindung. Nach der Definition von Abrahamson unterscheidet sich davon Managementmode in den Punkten Rationalität, Fortschrittlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit. Managementmoden werden von technischen und ökonomischen Einflüssen geformt und müssen rational und fortschrittlich erscheinen.[6] Darauf aufbauend definiert Abrahamson eine Managementmode als „… relatively transitory collective belief, disseminated by management fashion setters, that a management technique leads rational management progress”[7]. Zu dem Begriff “management fashion setter” wird noch im weiteren Verlauf der Arbeit Stellung genommen.
Managementmoden sind also vorübergehende Erscheinungen, deren Vorteilhaftigkeit mehr auf geteiltem Glauben als auf fundierten Tatsachen basieren. Ihr Verlauf wird üblicherweise durch „Glockenkurven“[8] beschrieben, die zum Beispiel empirisch durch die Anzahl der Artikel zu den verschiedenen Themen wie Qualitätszirkel, Unternehmenskultur und Lean Production beschrieben werden können. Zu Beginn steigt die Anzahl der Nutzer stetig an, bis nach einer gewissen Zeit die ersten kritischen Stimmen bezüglich der Moden beobachtet werden und sich daraufhin Ernüchterung breit macht. Dies führt zu einem Abschwung, in dessen Verlauf zunehmend mehr Unternehmen die Mode wieder aufgeben.[9]
Abrahamson führt als typisches Beispiel die Entwicklung bei Qualitätszirkeln an.[10] Die Anzahl der Artikel stieg 1978 stark an, bevor sich der Trend ab 1983 umkehrte. Im Verlauf des Booms hatten über 80% der Fortune 500 Unternehmen Qualitätszirkel eingeführt, aber bereits 1987 wieder größtenteils aufgegeben. Der durchschnittliche Lebenszyklus dieser Konzepte hat sich von 14,8 Jahren in den fünfziger Jahren auf durchschnittlich 2,6 Jahre in den neunziger Jahren verkürzt.[11] Interessant ist auch die Tatsache, dass Managementmoden kein neues Phänomen darstellen. So lassen sich zum Beispiel zwischen den Jahren 1914 und 1986 insgesamt drei Boomphasen von Artikeln bezüglich Programmen zu Mitarbeiter-Aktien ausmachen.[12] Allerdings hat die Dynamik der Managementmoden speziell in den neunziger Jahren deutlich zugenommen.
2.2 Arten und Merkmale
Prinzipiell können nach Nicolai und Simon zwei Arten von Managementmoden unterschieden werden.[13] Lassen sich Ansätze eindeutig bestimmten Autoren zuordnen, wie zum Beispiel Balanced Scorecard[14] oder Business Process Reengineering[15], sprechen sie von Konzeptmoden. Sind hingegen grundlegende Strukturveränderungen der teilnehmenden Unternehmen die Ursache und lassen sich keine eindeutigen Urheber feststellen, verwenden sie den Begriff von übergreifenden Trends.[16] Hierunter fällt zum Beispiel die Diversifikation, das Outsourcing oder die Dezentralisierung von Unternehmen.[17] Konzeptmoden, wie das Business Process Reengineering, fügen sich üblicherweise in den jeweilig geltenden übergreifenden Trend ein.
Trends werden bei Fligstein „conceptions of control“[18] genannt. Er geht davon aus, dass sich die Trends aus einer Mode heraus entwickeln und im Allgemeinen eine längere Lebensdauer als diese besitzen.[19] Somit haben sie grundsätzlichere Bedeutung als Managementmoden, obwohl sie aus denselben Gründen – nämlich zur Lösung von Wettbewerbsproblemen – eingesetzt werden. Rifkin verwendet für Trends den Begriff „collective wisdom“[20], sobald sie allgemeine Unternehmenskultur und –philosophie geworden sind. Die Entstehung von Trends wird in Kapitel 4 noch genauer behandelt. Die weiteren Ausführungen beziehen sich – falls nicht anders bezeichnet – auf Managementmoden im engeren Sinn.
Wie wird nun aus einem Managementkonzept eine Mode? Diese Frage lässt sich ex ante nicht eindeutig beantworten, da es Überlappungen gibt. Zur Unterscheidung können jedoch neben der Eigenschaft der relativ kurzen Lebensdauer weitere signifikante Merkmale herangezogen werden.[21]
Wesentlich ist das Merkmal der Einfachheit. Moden sind einfach zu verstehen und zu kommunizieren.[22] Dazu bedient man sich einer eingängigen Rhetorik[23], die nur wenige Schlüsselfaktoren in den Vordergrund stellt.[24] Die Argumentation muss dem gesunden Menschenverstand unmittelbar einleuchten.[25] Das Gleiche trifft auf die „einfachen“ Vorgaben an das Management zu, die für eine erfolgreiche Implementierung eingehalten werden müssen. Dadurch erreicht man eine raffinierte Mischung aus Einfachheit und Mehrdeutigkeit, die allerdings für die Umsetzung in die komplexe Unternehmensrealität wenig hilfreich ist.[26]
Ein weiteres Merkmal ist die Vielzahl an ermutigenden Aussagen und Versprechungen, die mit einer Managementmode in Verbindung gebracht werden. So wird bei richtiger Umsetzung großer Erfolg versprochen, enorme Verbesserungen und sogar „Quantensprünge“.[27] In diesem Zusammenhang ist auch der Anspruch eines One-Size-Fits-All wichtig. Erfolg wird sich unabhängig von Kultur, Branche oder Unternehmen einstellen.[28] Untermauert werden diese Versprechen durch die Darstellung einzelner Untersuchungen und Fallbeispiele, die aber häufig wissenschaftlichen Standards nicht genügen.[29] Außerdem existiert eine Vielzahl von unabhängigen Studien, die auf eine hohe Quote des Scheiterns der Versprechungen hinweisen.[30]
Managementmoden müssen den Eindruck der Neuartigkeit, der Rationalität und des Fortschritts wecken.[31] Nur so können sie kurzfristig großes Aufsehen erregen. Allerdings ist das wirklich Neue an ihnen oft recht oberflächlich und meist nicht ausreichend, um tatsächlich Werte im Unternehmen zu ändern. Sie fokussieren Probleme punktuell anstatt strukturelle Schwächen zu thematisieren. Als Beispiel lässt sich Business Process Reengineering nennen, das wesentliche Modeelemente der Vorgänger Total Quality Management und Lean Production übernommen hat.[32] Trotz „Neuartigkeit“ sind die Managementmoden dem Zeitgeist angepasst und kompatibel mit den Wertvorstellungen der Manager.[33] So bemerkte der Bestsellerautor Peters, dass sich der Zeitpunkt der Veröffentlichung seines Managementbuches „In Search of Excellence“ 1982 positiv auf den Absatz ausgewirkt habe. Zu diesem Zeitpunkt fragten sich viele westliche Manager, warum die japanische Wirtschaft einen solch außergewöhnlichen Erfolg feiern konnte.[34]
Schließlich werden Managementmoden häufig von sogenannten „Management Gurus“ legitimiert.[35] Die Moden bauen auf das Image und die Reputation ihrer Erfinder und derer, die sie mit Überzeugung verfolgen. Dieser Umstand entzieht Managementmoden häufig einer objektiven Evaluierung. Huczynski unterscheidet drei Arten von Gurus.[36] Academic Gurus sind vor allem Professoren von Business Schools, die Managementtechniken entwickelt haben. Consultant Gurus sind unabhängige Autoren und Berater. Und schließlich Hero Managers, meist ehemalige Vorstandsvorsitzende, die wegen ihrer Leistung als erfolgreich anerkannt sind. Management Gurus erlangen ihre Popularität meist durch Veröffentlichung von Bestsellern und Beiträgen in Business Journalen oder Seminaren.[37]
Je mehr dieser Merkmale auf ein Managementkonzept zutreffen, desto wahrscheinlicher handelt es sich um eine eher kurzfristige Modeerscheinung. Ein weiteres Charakteristikum ist der zeitliche Verlauf von Managementmoden, der deutliche Regelmäßigkeiten aufweist. Das Auf und Ab der verschiedenen Moden und die daraus folgende Analogie zu dem biologischen Gesetz des „Werdens und Vergehens“ legt die Verwendung des Begriffs „Lebenszyklus“ in Verbindung mit Managementmoden nahe.[38]
2.3 Lebenszyklus von Managementmoden
Abrahamson geht in seinem „Management Fashion Setting“-Modell davon aus, dass es einen „Markt“ für Managementmoden gibt.[39] Auf der einen Seite gibt es ein Angebot von den „Fashion Setters“ – den „Modemachern“ wie den Management Gurus, Unternehmensberatern, Massenmedien und Bildungsinstitutionen[40] – und auf der anderen Seite eine Nachfrage von den „Fashion Users“ – den Managern und den Unternehmensberatern, die eine Doppelrolle innehaben.[41] Vor diesem Hintergrund läuft der Lebenszyklus von Managementmoden in vier größeren Phasen ab: Geburt (und Latenz), Verbreitung, Reife und Ablehnung.[42]
Die Geburt-, Latenz- und Verbreitungsphase lässt sich wiederum in vier Stufen unterteilen: Kreation, Selektion, Kommunikation und Diffusion.[43] Die Kreation erfolgt typischerweise aus der Praxis von Managern, sie kann aber auch von Fashion Setters getrieben sein. Wichtiges Kriterium der neuen Managementtechnik ist zunächst nur, dass sie als innovativ empfunden wird. Es ist später die Aufgabe der Fashion Setters die kollektive Meinung zu beeinflussen, die neue Managementtechnik sei eine Verbesserung der derzeitigen Methoden.[44] Aus der Vielzahl der am Markt vorhandenen Managementtechniken erfolgt die Selektion der neuen Technik durch die Fashion Setters meist erst nach einer Latenzphase, in der sie wenig Beachtung in Praxis und Literatur gefunden hat. Fashion Setters verfolgen dabei opportunistische Ziele: Profit, Einfluss, Reputation und Karriere.[45] Es kann erst zur Verbreitungsphase kommen, wenn die Nachfrage nach einer alten Managementmode zusammenbricht.[46] Die Verbreitung bedarf zunächst einmal der Kommunikation mit Hilfe einer besonderen Rhetorik,[47] die im Wesentlichen durch die Merkmale aus Abschnitt 2.2 gekennzeichnet ist. Die Diffusion der Technik wird von Fashion Setters vorangetrieben mittels Verbreitung in den Medien, durch Veranstaltungen wie Seminare und Kongresse, oder durch Managementweiterbildungen.[48] Die Technik kann nur dann einen Modestatus erlangen, wenn sie Gegenstand einer öffentlichen Diskussion geworden ist.[49] In einer Art positiver Rückkopplung[50] erzeugt Aufmerksamkeit weitere Aufmerksamkeit. Immer mehr Akteure betreten die Arena der Fashion Setters, jetzt vor allem aus den Berufsgruppen der Manager und Unternehmensberater.[51] Damit die Technik als Managementmode bezeichnet werden kann, bedarf sie der Anwendung in der Unternehmenspraxis durch die Fashion Users. Die daraus resultierenden Fallbeispiele und Erfolgsgeschichten werden für die Rhetorik der Fashion Setters verwendet, was wiederum den Rückkopplungsprozess verstärkt.[52]
An die Verbreitungsphase schließt sich die Reifephase an. In dieser Phase wird zunächst das Maximum an Popularität erreicht, bevor sich erste Ernüchterung und Frustration bemerkbar macht, da sich eine Vielzahl der von einer Managementmode gemachten Versprechungen nicht einlösen. Die Bewertung in der Literatur wird zunehmend rational und kritisch. Die Wirkung der Mode als „Symbol des Fortschritts“[53] verliert mit der Zeit an Bedeutung. Als Folge wenden sich mehr und mehr Unternehmen von der Managementmode ab.[54]
In der Ablehnungsphase verliert die Technik weiter an Popularität und wird schließlich durch eine neue Managementtechnik ersetzt.[55] Die Ablehnungsphase ist eng mit der Verbreitungsphase einer neuen Mode verbunden, denn Fashion Setters kritisieren nicht selten eine existierende Mode, um für eine Neue werben zu können.[56]
Wie zu Beginn erwähnt, deutet der immer kürzer dauernde Lebenszyklus der Managementkonzepte darauf hin, dass es sich dabei nur um Modeerscheinungen handelt. Die wesentlichen Kritikpunkte an den Managementmoden wurden in der Auflistung ihrer Merkmale in Abschnitt 2.2 bereits genannt. Um so verwunderlicher ist die Diskrepanz zwischen der umfangreichen Kritik einerseits und der großen Verbreitung und Bedeutung andererseits. Es stellt sich also die Frage, welche zusätzlichen Funktionen Managementmoden besitzen und wie diese zu ihrer Entstehung beitragen.
2.4 Ursachen und Funktionen
Allgemein formuliert liegt die Ursache von Managementmoden in der wechselseitigen Beziehung zwischen Fashion Setters und Fashion Users begründet. Im letzten Abschnitt wurde gezeigt, dass Fashion Setters eine entscheidende Bedeutung bei der Entstehung und dem Verlauf von Managementmoden besitzen. Einen ebenso wichtigen Anteil haben aber auch die Fashion Users - also vor allem die Manager, aber auch die Unternehmensberater - wie im Weiteren noch gezeigt wird. Manager sehen sich einem enormen Druck von den internen und externen Stakeholdern ihres Unternehmens ausgesetzt. Von Managern wird auf der einen Seite erwartet, dass sie innovativ, individuell[57] und rational[58] handeln. „The ideology of good management … associates managers with the introduction of new ideas, new organizational forms, new techniques, new products, or new moods.“[59] Auf der anderen Seite sehen sich Manager mit strategischen Aufgaben konfrontiert, die eine „bösartige Komplexität“[60] aufweisen, da sie viele Teilnehmer und Probleme im Unternehmen aktivieren. Manager haben Angst vor Kontrollverlust und Verschlechterung ihrer Karrierechancen.[61] Diesen Konflikt versuchen viele von ihnen mit dem Einsatz von Managementmoden zu lösen, da diese Orientierung bieten und mit Hilfe renommierter Beratungsunternehmen umgesetzt werden können, die bei ihren Stakeholdern weitgehende Akzeptanz genießen.
Nicolai/Simon nennen in diesem Zusammenhang vier Funktionen von Managementmoden: Selbstbeobachtungsfunktion, Funktion der Unsicherheitsabsorption, Legitimation in der Innendarstellung und Außendarstellung.[62]
Die Selbstbeobachtungsfunktion von Managementmoden hat zur Aufgabe, auf bestimmte Phänomene in Organisationen aufmerksam zu machen, denen aufgrund verfestigter Prozesse und Routine oder einfach fehlender personaler und zeitlicher Kapazitäten bisher nicht die erforderliche Aufmerksamkeit gewidmet wurde. Mode motiviert, alte Konzepte mit Hilfe der Kriterien Zukunftschance und Verbesserungspotential zu überdenken und neue Verfahren auszuprobieren.[63] Dabei können auch Beratungsunternehmen helfen, die als „neutrale“ Instanz eher in der Lage sind, solche „blinden Flecken“ aufzudecken. Es liegt in der Natur von Unternehmen, an Routineabläufen länger festzuhalten, als es aufgrund der internen oder externen Unternehmenssituation für Außenstehende sinnvoll erscheint.[64]
Die Funktion der Unsicherheitsabsorption soll die Handlungsfähigkeit von Unternehmen sicherstellen. „Ohne Unsicherheitsabsorption würde die Organisation angesichts einer unberechenbaren Welt, einer unbekannten Zukunft und unzuverlässiger Partner scheitern ...“[65]. Managementmoden reduzieren die von Organisationen wahrnehmbare Unsicherheit. Gemäß den in Abschnitt 2.2 dargestellten Merkmalen sind Managementmoden einfach zu verstehen und zu kommunizieren, rational, innovativ und verbunden mit ermutigenden Versprechungen. Das jeweils propagierte Konzept wird somit zum „One Best Way“. Das gibt dem Unternehmen Sicherheit, die richtigen Maßnahmen ergriffen zu haben und schwört die Mitarbeiter auf die gewählte Strategie ein.[66]
Die Funktion Legitimation in der Innendarstellung liefert zunächst Leitbilder und Argumentationsmuster innerhalb der Organisation.[67] Leitbilder erleichtern die Koordination unterschiedlicher Gruppen, sie rechtfertigen Handlungen, die vor ihrem Hintergrund vernünftig erscheinen und können als mikropolitische Instrumente verwendet werden.[68] Argumentationsmuster helfen, zum Beispiel Umstrukturierungen im Nachhinein als sinnvoll und erfolgreich erscheinen zu lassen. Im Falle des Scheiterns lässt sich die Verantwortung, sofern sich ein renommiertes Beratungsunternehmen bei der Umsetzung der Managementmode beteiligt hat, externalisiern.[69]
Legitimation in der Außendarstellung bezieht sich auf externen Stakeholder wie Shareholder, Medien oder Banken. Moden lassen sich nämlich als Marketinginstrument gegenüber diesen Stakeholdern einsetzen.[70] Wird eine Managementmode als rational und innovativ angesehen, steigt die Attraktivität des Unternehmens, was wiederum gute Presse, Absatz und Ressourcenversorgung mit Krediten, Subventionen, Mitarbeitern usw. sicherstellt.[71]
[...]
[1] Gessner, W.: Dilemma, 2003, S. 5.
[2] Vgl. Kieser, A.: Neue Kleider, 1996, S. 176.
[3] Wild, J.: Unternehmensführung, 1974, S. 164.
[4] Vgl. Staehle, W. H.: Management, 1999, S. 71.
[5] Vgl. Staehle, W. H.: Management, 1999, S. 78-79.
[6] Vgl. Abrahamson, E.: Fashion, 1996, S. 255.
[7] Abrahamson, E.: Fashion, 1996, S. 257.
[8] Kieser, A.: Moden, 1996, S. 22; Abrahamson, E.: Fashion, 1996, S. 256.
[9] Vgl. Abrahamson, E./Fairchild, G.: Fashion, 1999, S. 726.
[10] Vgl. Abrahamson, E.: Fashion, 1996, S. 257-258.
[11] Vgl. Carson, P. u.a.: Trailblazing, 2002, S. 1152.
[12] Vgl. Abrahamson, E.: Fashion, 1996, S. 259.
[13] Vgl. Nikolai, A. T./Simon, F. B.: Kritik, 2001, S. 504.
[14] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P.: Scorecard, 1992.
[15] Vgl. Hammer, M./Champy, J.: Reengineering, 1994.
[16] Vgl. auch Letscher, M. G.: Trends, 1994, S. 38.
[17] Vgl. Miller, D./Hartwick, J.: Spotting, 2002, S. 27.
[18] Fligstein, N.: Transformation, 1990, S. 12.
[19] Vgl. Fligstein, N.: Transformation, 1990, S. 12.
[20] Rifkin, G.: Fad, 1994, S. 11.
[21] Vgl. auch Miller, D./Hartwick, J.: Spotting, 2002, S. 26-27.
[22] Vgl. Kieser, A.: Moden, 1996, S. 25-26.
[23] Vgl. Abrahamson, E.: Fashion, 1996, S. 267-268.
[24] Vgl. Kieser, A.: Moden, 1996, S. 23.
[25] Vgl. Huczynski, A.: Gurus, 1994, S. 29.
[26] Vgl. Kieser, A.: Moden, 1996, S. 24.
[27] Vgl. Kieser, A.: Moden, 1996, S. 25.
[28] Vgl. Nikolai, A. T./Simon, F. B.: Kritik, 2001, S. 512.
[29] Vgl. Nikolai, A. T./Simon, F. B.: Kritik, 2001, S. 510.
[30] Vgl. Nikolai, A. T./Simon, F. B.: Kritik, 2001, S. 510.
[31] Vgl. Abrahamson, E.: Fashion, 1996, S. 255.
[32] Vgl. Kieser, A.: Moden, 1996, S. 33.
[33] Vgl. Nicolai, A. T.: Strategie-Industrie, 2000, S. 167.
[34] Vgl. Kieser, A.: Moden, 1996, S. 26.
[35] Vgl. Miller, D./Hartwick, J.: Spotting, 2002, S. 27.
[36] Vgl. Huczynski, A.: Gurus, 1993, S. 40.
[37] Vgl. auch Kieser, A.: Moden, 1996, S. 28-29.
[38] Vgl. auch Abrahamson, E./Fairchild, G.: Fashion, 1999, S. 708.
[39] Vgl. Abrahamson, E.: Fashion, 1996, S. 259-260.
[40] Staehle, W. H.: Management, 1999, S. 142-143.
[41] Vgl. Abrahamson, E.: Fashion, 1996, S. 265.
[42] Vgl. Abrahamson, E./Fairchild, G.: Fashion, 1999, S. 720.
[43] Staehle, W. H.: Management, 1999, S. 143.
[44] Vgl. Abrahamson, E.: Fashion, 1996, S. 265.
[45] Vgl. Kieser, A.: Moden, 1996, S. 23.
[46] Vgl. Abrahamson, E./Fairchild, G.: Fashion, 1999, S. 732.
[47] Vgl. auch Kieser, A.: Moden, 1996, S. 23-26.
[48] Vgl. Staehle, W. H.: Management, 1999, S. 143.
[49] Vgl. Kieser, A.: Moden, 1996, S. 28.
[50] Vgl. auch Nikolai, A. T./Simon, F. B.: Kritik, 2001, S. 504.
[51] Vgl. Kieser, A.: Moden, 1996, S. 28.
[52] Vgl. auch Nikolai, A. T./Simon, F. B.: Kritik, 2001, S. 511.
[53] Kieser, A.: Moden, 1996, S. 33.
[54] Vgl. Abrahamson, E./Fairchild, G.: Fashion, 1999, S. 726-727.
[55] Vgl. Abrahamson, E./Fairchild, G.: Fashion, 1999, S. 720.
[56] Vgl. Kieser, A.: Moden, 1996, S. 33.
[57] Vgl. Abrahamson, E.: Fashion, 1996, S. 271.
[58] Vgl. Abrahamson, E.: Fashion, 1996, S. 255.
[59] March, J. G.: Footnotes, 1981, S. 573.
[60] Kieser, A.: Moden, 1996, S. 31.
[61] Vgl. Kieser, A.: Unternehmensberater, 1998, S. 207.
[62] Vgl. Nikolai, A. T./Simon, F. B.: Kritik, 2001, S. 513.
[63] Vgl. Nikolai, A. T./Simon, F. B.: Kritik, 2001, S. 515.
[64] Vgl. Wimmer, R./Kolbeck, C.: Beraterboom, 2001, S. 530-531.
[65] Kühl, S.: Sisyphos, 2002, S. 269.
[66] Vgl. Kühl, S.: Nützlichkeit, 1997, S. 14.
[67] Vgl. Nicolai, A. T.: Strategie-Industrie, 2000, S. 225.
[68] Vgl. Kieser, A.: Moden, 1996, S. 26.
[69] Vgl. Nikolai, A. T./Simon, F. B.: Kritik, 2001, S. 513.
[70] Vgl. Kühl, S.: Sisyphos, 2002, S. 208.
[71] Vgl. Nikolai, A. T./Simon, F. B.: Kritik, 2001, S. 514.