Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Ziel und Gang der Untersuchung
1.2 Historischer Ansatz
2 Die Unternehmerperson
2.1 Stellung des Unternehmers
2.2 Unternehmertypen
2.3 Anforderungen an Unternehmer
2.3.1 Persönliches Anforderungsprofil
2.3.2 Fachliches Anforderungsprofil
3 Zusammenfassung
3.1 Chancen und Risiken
3.2 Ausblick
Literaturverzeichnis IV
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Persönliche Ziele der KM-Unternehmer 2
Tab. 2: Ideale Unternehmermerkmale zwischen den Extremen 4
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Fachliche Anforderung in Abhängigkeit 6
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Ziel und Gang der Untersuchung
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen Überblick und ein Verständnis für die Bedeutung des Unternehmers in kleinen und mittleren Unternehmen zu schaffen. Besondere Bedeutung erhält die Thematik durch die Tatsache, dass kleine und mittlere Unternehmen mehr als 99% aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen in der Bundesrepublik darstellen und folglich als Rückgrat der deutschen Wirtschaft zu bezeichnen sind.1
Am Anfang dienen die Ausführungen des ÖkonomenCantillonzur historischen Einordnung des Themas. Dabei wird auf die Veränderung der Sichtweisen auf den Unternehmer hingewiesen. Im Fokus der Arbeit steht die Frage, inwiefern die Unternehmerperson Einfluss auf das kleine und mittlere Unternehmen hat. In diesem Zusammenhang ist es von besonderem Belang sowohl die Stellung, als auch die verschiedenen Ausprägungen und die Anforderungen an die Persönlichkeit zu untersuchen. Der letzte Abschnitt nimmt Bezug auf Chancen und Risiken des Unternehmers in KMU und beschäftigt sich zusammenfassend mit einem Ausblick auf ökonomische Entwicklungen im Zusammenhang mit dem Thema der Globalisierung und dem Strukturwandel.
1.2 Historischer Ansatz
Die Betrachtung der Unternehmerpersönlichkeit hat eine lange Tradition. Insbesondere die Klassiker, darunter der ÖkonomCantillon2brachten die Bedeutung des Unternehmers zum Ausdruck. In seinem Werk „Essai sur la nature du commerce en géneral“ wird deutlich, dass Unternehmer auf Märkten auf eigenes Risiko agieren, mit dem Ziel Gewinn zu erwirtschaften. Das zentrale Problem stellt die Unsicherheit der Preise der verkauften Güter dar. Für den Unternehmer ergibt sich ein unsicheres, schwankendes und vom Absatz abhängiges Einkommen.3,4Cantillonliefert damit wichtige Hinweise für den Unternehmer in der heutigen Zeit. Einen großen Verdienst ist Schumpeter5anzurechnen, der zuerst die Dimension des dynamischen Unternehmers als Schöpfer für neue Entwicklungen der Wirtschaft erkannte. Er trug wesentlich dazu bei, nicht nur die statischen, auch die negativen Betrachtungsweisen der Vorgänger zu durchbrechen.6Nachdem die Wirtschaftswissenschaften lange Zeit den Unternehmer als Kennzeichen in der Analyse von Unternehmen ausgeblendet hatten, lässt sich seit der Wiederentdeckung des Unternehmers ein steigendes Renommee nachweisen.7
2 Die Unternehmerperson
2.1 Stellung des Unternehmers
In kleinen und mittleren Unternehmen durchdringt der Unternehmer mit seiner Persönlichkeit den gesamten Betrieb. „Die Unternehmerperson ist rechtlich und wirtschaftlich unverzichtbare Voraussetzung für die Existenz des Unternehmens“. Folglich ist sie als Anfangspunkt und Initiator sowohl die alles bestimmende Antriebskraft, als auch das Begrenzungsmaß für das Unternehmen.8 In dieser Konstellation verschmelzen die persönlichen Ziele und die Unternehmensziele miteinander. Tabelle 1 zeigt wie der Unternehmer die dominierende Stellung im Unternehmen nutzt, um einerseits metaökonomische Ziele wie Selbstverwirklichung und Freude zu realisieren und andererseits die Unabhängigkeit vom äußeren Einfluss zu wahren.9
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Persönliche Ziele der KM-Unternehmer
Quelle: Brauchlin, E. / Pichler, J. H. (2000), S. 483.
Lediglich in der Minderheit besteht die Führungsspitze in kleinen und mittleren Unternehmen aus einem Kollektiv von 2 oder 3 Inhabern. Dieser Vielfalt soll hier nicht nachgegangen werden. Zur Erläuterung sei darauf hingewiesen, dass die meisten KMU in den personenbezogenen Rechtsformen „Einzelunternehmung“ und „Personengesellschaft“ geführt werden und zu Familienunternehmen zählen, in denen Familienangehörige in den geschäftlichen Alltag eingebunden sind. Der Unternehmer hält den überwiegenden, wenn nicht den ganzen Teil des Kapitals in den Händen und ist somit Kapitalgeber und Führungsspitze in einer Person.10Es ergibt sich ein höchstes Maß an Führungs- und Entscheidungsmacht.
Der selbständige Unternehmer ist Vollunternehmer auf eigener Entscheidungsbasis, mit originärer Entscheidungskompetenz und voller Entscheidungsfreiheit. Er hat seinen Betrieb selbst aufgebaut oder erworben. Die Führung wird als lebenslange Aufgabe betrachtet, deren Beendigung oder Übertragung auf einen anderen nur von ihm selbst abhängig ist. Als rechtlich höchste Entscheidungsinstanz im Unternehmen hat niemand das Recht seine Entscheidungen zu bestimmen, zu korrigieren oder zu kontrollieren. Damit ergibt sich eine wesentlich höhere Entscheidungsfreiheit als beim Manager, der aus fremdem Recht entscheidet, im engen Entscheidungsrahmen und nach vorgegebenen Entscheidungskriterien. Darüber hinaus ist der Manager zeitlich befristet tätig und unterliegt der ständigen Kontrolle anderer.11 Die Signifikanz des Unterschiedes zeigt sich überdies vor allem im Unternehmerrisiko. Die Bereitschaft des Unternehmers, in kleinen und mittleren Unternehmen Risiko zu übernehmen, ist konstitutiv für den Aufbau und den Bestand des Unternehmens.12Die Führungsperson ist Risikounternehmer, der das Betriebsrisiko auch persönlich trägt und mit dem Unternehmen schicksalhaft verbunden ist. Die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens ist maßgeblich für das Einkommen des Unternehmers, da er nur bei erwirtschafteten Überschüssen finanzielle Mittel ohne Einbußen und Substanzverlust des Unternehmens abziehen kann. Er trägt dementsprechend das geschäftliche Risiko des Unternehmens im positiven wie im negativen voll mit. Im Gegensatz dazu bekommt der Manager eines Großunternehmens ein Festgehalt weitgehend unabhängig von der Entwicklung des Unternehmens.
2.2 Unternehmertypen
Erfolgreiche Unternehmer unterscheiden sich in Typ und Mentalität von den übrigen Menschen. Als Indikator dient neben der Bereitschaft zur Selbständigkeit, der Eigeninitiative und der Durchsetzungsfähigkeit im Besonderen die Risikobereitschaft. Vom Idealtyp des Unternehmers wird eine besonders kreative, dynamische Mentalität abverlangt. Anhand der Tabelle 2 wird deutlich, dass sich erfolgreiche Unternehmer als Optimierer zwischen den Extremen bewegen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Ideale Unternehmermerkmale zwischen den Extremen Quelle: Weinhold-Stünzi, H. (2000), S. 483.
Unternehmer von kleinen und mittleren Unternehmen lassen sich unter Berufung auf die STRATOS-Studie (1988) in charakteristische Unternehmertypen gliedern. Die vergleichende internationale Studie differenziert 4 nachstehende Unternehmertypen, aufgrund unterschiedlich ausgeprägter Verhaltensmuster und Handlungsweisen. Der Pionierunternehmer baut den Betrieb vorwiegend auf eine neue schöpferische Erfindung auf, in dem er vor allem in der Anfangsphase innovativ tätig ist. Gefahr für die Existenz des Unternehmens besteht neben der Risikofreude vor allem in der Vernachlässigung der administrativen Aufgaben. Analog lässt sich beim Allrounder konstatieren, dass dieser energischer administrativ führend ist und somit im Vergleich des finanziellen Erfolges zum Pionier besser gestellt. Der agile und flexible Allrounder muss Mittelmäßigkeit auf allen Gebieten und Sprunghaftigkeit vermeiden, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Der Allrounder und vor allem der Pionier sind stärker dynamisch-schöpferisch tätig als die verbleibenden beiden Charaktere, der Organisator und der Routinier. Der Organisator ist bodenständig und als rational handelnder Unternehmer eher dem Managertyp zuzuordnen. Er lässt sich beim Ausbau des Unternehmens weniger von Emotionen und Gefühlen leiten. Unentbehrlich für den geschäftlichen Erfolg des Betriebes ist ein kreativer Partner. Der Routinier ist der wohl am krisenanfälligste Unternehmertypus ohne ausgeprägte Stärken. Er ist als verwaltender, risikoaverser Typus einzustufen. Die Studie bescheinigt ihm den geringsten Erfolg.13
2.3 Anforderungen an Unternehmer
2.3.1 Persönliches Anforderungsprofil
Die zündende und bewegende Kraft des kleinen und mittelständischen Unternehmens ist der Unternehmer. Die Stärke des Unternehmens wird viel mehr von der Stärke der Unternehmerinitiative - der Unternehmerperson - als von einer Stärke von Produktion, Marktsituation oder Organisationsvorteilen beeinflusst. Die Persönlichkeitsstruktur des Unternehmers überträgt sich auf sein Unternehmen. Demzufolge ist der Betrieb ein Teil seiner Person und ein Abbild seiner Eigenarten und Leistungsfähigkeiten.
Die überragende Stellung des Unternehmers im Unternehmen bedingt ein besonderes Anforderungsprofil. Die Führungsposition erfordert zugleich ein hohes Maß an Führungswillen und Verantwortungsbewusstsein. Wer führen will, übernimmt persönlich die Verantwortung für andere. In KMU ist diese Verantwortlichkeit sehr viel ausgeprägter und personenbezogener als in großen Organisationen, da die Delegationsmöglichkeiten deutlich geringer sind. Das Verhältnis zu allen oder doch der Mehrzahl seiner Mitarbeiter zeichnet sich durch ständigen Direktkontakt aus. Insofern hat der Unternehmer eine starke Vorbildfunktion und muss sich durch hohe Einsatzbereitschaft, Leistungsfähigkeit und Charakterstärke auszeichnen. Die Unternehmer in kleinen und mittleren Unternehmen sind sowohl physisch als auch psychisch die am meisten beanspruchte Gruppe der Gesellschaft. Wer nicht willens oder in der Lage ist, diesen Fleiß und Ausdauer vorzuleben, ist nicht geeignet in kleinen und mittleren Unternehmen zu führen. Als Initiator aller betrieblichen Tätigkeiten muss sich der Unternehmer durch Kreativität und Risikobereitschaft auszeichnen. Es geht darum neue Produkte, neue Organisationsmöglichkeiten, neue Marktfelder und neue, günstigere Kostenkombinationen zu finden.14
In der Praxis sind persönliche Erfahrungsvorteile nicht zwingend erforderlich, steigern aber die Sicherheit aller beruflichen Tätigkeiten. Einerseits erhöhen sie die innere persönliche Sicherheit in der Bearbeitung der Vorgänge, andererseits fördern sie die Autorität, also die äußere Sicherheit gegenüber Dritten.15
[...]
1Vgl. Behringer, S. (1999) S. 24
2Cantillon (1680-1734)
3Vgl. Hamer, E. (2001) S. 14
4Vgl. Behringer, S. (1999) S. 12
5 Joseph Alois Schumpeter (1883-1950)
6Vgl. Hamer, E. (2001) S. 14ff
7Vgl. Behringer, S. (1999) S. 11
8Vgl. Hamer, E. (1988) S. 22ff
9 Vgl. Behringer, S. (1999) S. 11ff
10Vgl. Bussiek, J. (1996) S. 40
11Vgl. Hamer, E. (1988) S. 15f
12 Vgl. Behringer, S. (1999) S. 12
13 Vgl. Bussiek, J. (1996) S. 45f
14Vgl. Hamer, E. (2001) S. 243ff
15 Vgl. Hamer, E. (2001) S. 256