Supply Chain Management: Der Ansatz des "Advanced Planning"

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Advanced Planning
2.1 Grundlagen
2.1.1 Begriffliche Abgrenzung
2.1.2 Haupteigenschaften des Advanced Planning
2.2 Potentieller Nutzen
2.3 Nachteile der angebotenen APS-Software

3 Unternehmensübergreifende Nutzung des Advanced Planning
3.1 Aufgabe der autonomen Planung
3.2 Zielkonflikte – Betrachtung anhand eines Beispiels
3.2.1 Einführung des Beispiels
3.2.2 Durchführung einer Sukzessivplanung
3.2.3 Zentrale Planung nach unternehmensübergreifendem APS-Ansatz
3.2.4 Vergleich beider Ansätze
3.2.5 Beurteilung der Lösung
3.2.6 Ursachen für das Ergebnis
3.3 Weitere Probleme
3.3.1 Preisgabe sensibler Daten
3.3.2 Fehlende Existenz abgrenzbarer Supply Chains
3.3.3 Unzuverlässigkeit

4 Collaborative Planning
4.1 Ansatz des Collaborative Planning
4.2 Bereiche und Ablauf des Collaborative Planning

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Supply Chain Planungs-Matrix

Abbildung 2: Supply-Chain-Struktur des Beispiels

Abbildung 3: Ergebnis der Sukzessivplanung

Abbildung 4: Iterativer Prozess des Collaborative Planning

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Relevante Planungsdaten

Tabelle 2: Transportkostensätze

1 Einleitung

Angesichts der immer weiter fortschreitenden Globalisierung sehen sich die Unternehmen einem fortdauernd größer werdenden Kostendruck gegenüber gestellt. Um heute in der produzierenden Industrie noch wettbewerbsfähig zu sein, ist es erforderlich, seine Produkte einerseits stets günstig, andererseits mit anhaltend hoher Qualität und Zuverlässigkeit liefern zu können, wozu eine optimale Ausgestaltung aller Prozesse entlang der Supply Chain eine entscheidende Rolle spielt. Traditionell erfolgt die Planung nach einem Sukzessivplanungsansatz, in dem jedes Unternehmen basierend auf den Entscheidungen der nach gelagerten Unternehmen separat plant. Durch diese Vorgehensweise ergeben sich jedoch bei einer Gesamtbetrachtung sehr schlechte Ergebnisse, welche unter Umständen nicht einmal durchführbar sind.

Der Ansatz des Advanced Planning versucht durch eine unternehmensübergreifende Planung der relevanten Supply-Chain-Bestandteile die optimale Lösung des gesamten Systems zu finden, wodurch Kostenersparnisse sowie Umsatzsteigerungen erzielt werden können.^[1]

Obwohl bereits seit Ende der 90er Jahre Software auf dem Markt ist, die es ermöglicht, Supply Chains unternehmensübergreifend zu betrachten und eine entsprechende zentrale Planung für die gesamte Supply Chain durchzuführen, wird diese bis heute meist nur in unternehmensinternen Bereichen (Planung für mehrere Produktionsstandorte o.ä.) eingesetzt, die möglichen Einsparungspotentiale werden also nicht erschöpfend wahrgenommen.^[2]

Diese Arbeit untersucht die Ursachen der verhaltenen Adaption der neuen Advanced-Planning-and-Scheduling-Systeme (APS-Systeme) und zeigt auf, wieso der zunächst viel versprechende Ansatz der zentralen Planung über die gesamte Supply Chain sich in der Praxis nicht durchsetzen kann.

Dazu werden in Kapitel 2 zunächst die Grundlagen des Advanced Planning dargestellt und ein kurzer Überblick über die bisherigen Entwicklungen gegeben. Im Dritten Kapitel wird daraufhin an einem Optimierungsmodell aufgezeigt, welche Probleme bei der Implementierung auftreten können und aus welche Gründen ein zentrales Planungssystem von einigen Beteiligten auch unerwünscht sein kann.

Schließlich wird dann im vierten Kapitel das Collaborative Planning vorgestellt und aufgezeigt wie dieser Ansatz die Supply-Chain-Partner in die Lage versetzt, ihre Planungsautonomie zu behalten und dennoch die Vorteile der übergreifenden Planung zu nutzen. Abschließend werden die erarbeiteten Lösungen kritisch hinterfragt und ein kurzer Ausblick auf zukünftige Entwicklungen sowie weiteren Forschungsbedarf gegeben.

2 Advanced Planning

2.1 Grundlagen

2.1.1 Begriffliche Abgrenzung

Mit einer Supply Chain bezeichnet man ein Netzwerk von Organisationen, welche über Material- und Informationsflüsse verbunden und durch die Erzeugung von Produkten oder Dienstleistungen Wert schöpfend tätig sind.^[3] Das Supply Chain Management verfolgt das Ziel einer zwischenbetrieblichen Integration aller an der Erstellung einer Leistung beteiligten Organisationen, unabhängig von ihrer rechtlichen und wirtschaftlichen Selbstständigkeit. Hierdurch sollen Kosten-, Zeit-, Qualitäts- und Flexibilitätsvorteile erzielt werden.^[4]

Das Advanced Planning, welches in modular aufgebauten Softwaresystemen, den Advanced Planning and Scheduling Systems (APS-Systeme) umgesetzt worden ist, bezeichnet eine auf der hierarchischen Planung basierende Planungsmethode mit dem Ziel einen SupplyChain-weit optimalen Gesamtplan zu erzeugen. Wichtigster Aspekt des Advanced Planning ist eine integrative Sicht der Supply Chain und ein unternehmensübergreifender Ansatz bei der Optimierung.^[5]

Als advanced, also fortschrittlich, sind diese Systeme einerseits zu bezeichnen, weil sie durch Anwendung der hierarchischen Planung bestehende Defizite der bis dato angewandten Sukzessivplanung überwinden, andererseits, weil sie als Ergänzung der bestehenden Enterprise Resource Planning Systems (ERP-Systems) zu sehen sind, die auch weiterhin die Datengrundlage bilden und als ausführende Einheit fungieren.^[6]

Als Sukzessivplanung werden jene Planungsansätze bezeichnet, die ein Gesamtproblem in Teilprobleme zerlegen, die getrennt gelöst werden, und keine Interdependenzen zwischen diesen Teilproblemen berücksichtigen.^[7] Die Wechselwirkungen können ihre Ursache innerbetrieblich haben (Interdependenzen zwischen lang- und kurzfristiger Planung) oder zwischen den Plänen mehrerer über die Supply Chain verbundener Unternehmen entstehen (Interdependenzen zwischen den Plänen von Kunde und Lieferant).

2.1.2 Haupteigenschaften des Advanced Planning

Planung ist von essentieller Bedeutung für die erfolgreiche Leitung einer Supply Chain. Sie hilft dem Verantwortlichen in jeder anstehenden Entscheidung die beste zur Verfügung stehende Alternative auszuwählen. Grundvoraussetzung hierfür ist ein Planungssystem, welches den Entscheidungsträger bestmöglich unterstützt. Hierzu muss das System einerseits in der Lage sein, die Komplexität der Umwelt so nachzubilden, dass die Entscheidungen gut sind, andererseits darf es nicht so komplex werden, dass es nicht mehr handhabbar ist. Im Advanced Planning wird dies durch drei Hauptprinzipien erreicht:

- Integrierte Planung
- Echte Optimierung
- Hierarchische Planung

Integriert bedeutet hier, dass die Planung im Optimalfall die gesamte Supply Chain des planenden Unternehmens mit einbezieht, mindestens jedoch die direkten Lieferanten und Kunden.

Echte Optimierung beinhaltet eine klare und eindeutige Abgrenzung der Alternativen und die Verwendung von Optimierungsalgorithmen oder zumindest Heuristiken.^[8]

Die hierarchische Planung gilt als Kompromiss zwischen einer Simultanplanung, die zwar ein optimales Ergebnis erzeugen könnte, aber sehr komplex und daher nicht durchführbar ist und der Sukzessivplanung, die das Problem in mehrere Teilprobleme auflöst und diese dann nacheinander löst ohne Interdependenzen zwischen den Teilen zu berücksichtigen, wodurch der Aufwand sehr gering gehalten, aber eine sehr schlechte Lösung erzielt wird, die unter Umständen nicht einmal zulässig ist. Die hierarchische Planung ist zunächst ähnlich wie die Sukzessivplanung strukturiert, berücksichtigt Interdependenzen aber durch Rückkopplung zu den übergeordneten Teilproblemen. Diese werden, sollte es bei den unteren Teilproblemen zu Unzulässigkeiten kommen, entsprechend umgestellt, bevor die Planung in die Tat umgesetzt wird. All diese Eigenschaften unterscheiden das Advanced Planning von traditionellen Planungskonzepten des Material Requirements Planning (MRP) und gewährleisten bessere Ergebnisse.^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Supply-Chain-Planungs-Matrix^[10]

Die Aufteilung des gesamten Planungsproblems in Teilprobleme ist in der Planungsmatrix in Abbildung 1 dargestellt. Sie erfolgt zunächst nach Fristigkeit und dann nach Planungsbereich der Planungsaufgabe. Man unterscheidet zwischen lang-, mittel- und kurzfristiger Planung.

Die langfristigen Planungsaufgaben beinhalten in erster Linie strategische Entscheidungen zur Ausgestaltung der Supply Chain. Hier werden auf Basis stark aggregierter Daten grundsätzliche Entscheidungen wie die Öffnung und Schließung von Werken oder die Aufnahme weiterer Lieferanten in die Supply Chain beschlossen.

In der mittelfristigen Planung erfolgt dann eine Prognose der Nachfrage nach Produktgruppen in bestimmten Regionen und eine noch recht grobe Planung der Kapazitätsnutzung und der Produktion. Mit Hilfe der mittelfristigen Pläne wird dann schließlich die kurzfristige Planung erstellt, welche genau festlegt in welcher Menge, Reihenfolge und auf welchen Maschinen die exakt definierten Produkte gefertigt werden sollen. Die kurzfristige Planung ist so detailliert, dass sie direkt in die Tat umgesetzt werden kann.^[11]

In der betrieblichen Praxis ist das Advanced Planning mittlerweile von allen namhaften Planungssoftware-Herstellern in Software-Paketen umgesetzt worden. Diese sind in der Regel modular aufgebaut, was den Vorteil hat, dass Unternehmen auch einzelne Module oder lediglich Modulgruppen installieren können und nicht das komplette Planungsprogramm implementieren müssen. Die Module entsprechen dabei weitestgehend den in Abbildung 1 aufgezeigten Teilproblemen und sind über Datenverbindungen miteinander verknüpft.^[12]

[...]

^[1] Vgl. Werner (2002), S. 222ff.; Vgl. Krüger/Steven (2004), S. 175f.

^[2] Vgl. Günther (2005), S. 38.

^[3] Vgl. Domschke/Kolisch/Stadtler (2003), S. 3.

^[4] Vgl. Krüger/Steven (2002), S. 591.

^[5] Vgl. Corsten/Gössinger (2001a), S. 3.

^[6] Vgl. Corsten/Gössinger (2001b), S. 32; Vgl. Krüger/Steven (2002), S. 591.

^[7] Vgl. Corsten/Gössinger (2001a), S. 17ff.

^[8] Vgl. Fleischmann/Meyr/Wagner (2005), S. 81ff.

^[9] Vgl. Rollberg (2002), S. 142ff.

^[10] Quelle: Fleischmann/Meyr/Wagner (2005), S. 87.

^[11] Vgl. Fleischmann/Mayr/Wagner (2005), S. 81.

^[12] Vgl. Knolmayer/Mertens/Zeier (2002), S. 27ff.