Kritische Erfolgsfaktoren von 'Start-up' Unternehmungen im Gründungsprozess


Seminararbeit, 2002
30 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Erfolgsfaktoren als gestalterische Ansatzpunkte einer effektiven Unternehmungsgründung

2. Grundlagen der Erfolgsfaktorenforschung und ihre Relevanz für Start-up- Unternehmungen
2.1 Diskussionsstand zur betriebswirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung
2.2 Übertragbarkeit der Erkenntnisse auf Gründungsunternehmungen
2.2.1 Merkmale von Start-up-Unternehmungen und idealtypischer Verlauf eines Gründungsprozesses
2.2.2 Adaptionspotenzial der Erfolgsfaktorenforschung
2.3 Systematisierung gründungszentrierter Erfolgsfaktoren: Endogene und exogene Perspektive

3. Endogene und exogene Erfolgsfaktoren als Gestaltungsfokus im Gründungsprozess
3.1 Phasenorientierung des Gründungsprozesses und Zuordnung von Erfolgsfaktoren
3.2 Endogene Erfolgsfaktoren und ihre Relevanz für einen effektiven Gründungsvollzug
3.2.1 Personale Faktoren auf Seiten des Unternehmungsgründers und seiner familiären Situation
3.2.2 Organisatorische und finanzielle Erfolgsfaktoren im Gründungsprozess
3.3 Exogene Erfolgsfaktoren: Dominanz der Marktperspektive für den Gründungserfolg
3.3.1 Akzeptanz des Leistungsangebotes auf dem Absatzmarkt
3.3.2 Weitere Stakeholder-Gruppen und ihre Erfolgsrelevanz
3.4 Abstimmung der Innen- und Außenperspektive in einem integrativen Gesamtkonzept

4. Erfolgsfaktoren einer Unternehmungsgründung: Erfahrungen aus der Praxis [1]

Unternehmungsgründung

Literaturverzeichnis

Anhang

1. Erfolgsfaktoren als gestalterische Ansatzpunkte einer effektiven Un­ternehmungsgründung

In den 90er Jahren hat die Diskussion um die Gründerwelle insbesondere in der Internet­branche neuen Aufschwung erhalten. Eine wahre Flut von Börsengängen neuer Start-up- Unternehmungen und deren raschem Scheitern an den Neuen Märkten hat das Ende des zwanzigsten Jahrhunderts gekennzeichnet.[2]

Unternehmungsgründungen sind wichtiger Bestandteil einer wachsenden Wirtschaft. Sie schaffen neue Wirtschaftsstrukturen und bilden neue Potenziale und innovative Entwick­lungen. Besonders in Anbetracht der hohen Arbeitslosenzahlen[3] in Deutschland stellen Unternehmungsgründungen eine viel versprechende Möglichkeit dar, diese zu senken und damit die Wirtschaft zu stärken.[4] Daher wurden in den letzten Jahrzehnten zahlreiche staat­liche Förderprogramme[5] [6] entwickelt, um junge Unternehmer zu unterstützen. Doch jede Unternehmungsgründung birgt ein gewisses Risiko in sich.5 Auch wenn staatliche Förde­rungen Start-up-Unternehmungen helfen, um vor allem finanzielle Hindernisse zu über­winden, verhindern sie jedoch nicht ein späteres Scheitern, wenn kritische Erfolgsfaktoren im Gründungsprozess unberücksichtigt bleiben. Daher gilt es, die Ursachen der hohen Misserfolgsquote von Gründungen zu ermitteln, diese zu analysieren und dann gezielt zu reduzieren.

Inhalt dieser Arbeit ist die Identifikation und Analyse entscheidender erfolgskritischer Fak­toren in den Theoriefeldern der Gründungs- sowie der Erfolgsfaktorenforschung. Dabei werden endogene und exogene Erfolgsfaktoren im Gründungsprozess herausgearbeitet und auf idealtypische Phasen eines Gründungsprozesses projiziert. Zusätzlich zu den theoreti­schen Erkenntnissen werden Erfahrungen von verschiedenen Unternehmungsgründern als Praxisbezug dargestellt, so dass Theorie und Praxis unter einem einheitlichen Bezugsrah­men verknüpft werden.

2. Grundlagen der Erfolgsfaktorenforschung und ihre Relevanz für Start-up-Unternehmungen

2.1 Diskussionsstand zur betriebswirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung

Das grundlegende Ziel der Erfolgsfaktorenforschung ist die Ermittlung von Determinanten, die den Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmung langfristig wirksam beeinflussen.[7] Grundannahme ist „(...) die Vorstellung, dass trotz der Mehrdimensionalität und Multikau­salität des Unternehmungserfolges einige wenige Einflussfaktoren über Erfolg oder Miss­erfolg entscheiden“[8].

In der Literatur ist der auf monetären Größen basierende Erfolgsbegriff weit verbreitet. Annacker (2001) nennt zur Messung von Erfolg Größen wie Rentabilität, Wachstum, Cash-Flow, Wertsteigerung und Aktienkurs.[9] Erfolg wird dabei letztlich als Zielerrei­chungsgrad festgelegter Ziele oder Zielsysteme definiert[10], wobei neben den rein ökonomi­schen Größen in jüngeren Betrachtungen auch nicht-monetäre Ziele berücksichtigt wer- den.[11] Im Hinblick auf Unternehmungsgründungen kann der Erfolg bzw. Misserfolg in erster Linie mit dem Überleben der Unternehmung am Markt gleichgesetzt werden, wobei an diese reine Existenzsicherung einige Größenbedingungen als zusätzliche Kriterien ge­knüpft werden.[12] In der Erfolgsfaktorenforschung existieren zahlreiche Ansätze,[13] wobei die Zahl der kritischen Erfolgsfaktoren zwischen drei und 68 Faktoren variiert[14]. Auslöser der Diskussion um Erfolgsfaktoren waren Peters/Waterman[15] mit der Entwicklung des „7- S-Modells der Erfolgsfaktoren“. In den folgenden Jahren wurde dieses Modell stark kriti- siert[16] und die Entwicklung neuer Ansätze[17] angeregt. Beispielsweise definiert Nagel (1991) sechs Erfolgsfaktoren; der „KEF-Ansatz“ nach Ron Daniel umfasst drei bis sieben Erfolgsfaktoren; Steinle/Kirschbaum/Kirschbaum (1994) ermitteln 12 Erfolgsfaktoren.[18]

Nicht nur das Modell von Peters/Waterman wurde heftig kritisiert, auch ein weiterer Mei­lenstein der Erfolgsfaktorenforschung, das PIMS-Programm, wurde insbesondere in Bezug auf die Methodik kritisiert.[19] Zentraler Kritikpunkt an der Erfolgsfaktorenforschung ist, dass der betriebswirtschaftliche Erfolg nicht auf einzelne Erfolgsfaktoren zurückgeführt werden kann. Ursache dafür ist, dass eine Vielzahl interdependenter Faktoren den Erfolg einer Unternehmung bestimmt, deren Zusammenwirken durch fehlende Kenntnisse über die Ursache-Wirkungsbeziehungen dieser Faktoren vielfach unklar oder erklärungsbedürf­tig ist und nicht hinreichend untersucht wird.[20]

2.2 Übertragbarkeit der Erkenntnisse auf Gründungsunternehmungen

2.2.1 Merkmale von Start-up-Unternehmungen und idealtypischer Verlauf eines Gründungsprozesses

Der Begriff des „Start-up“ fällt in der Literatur häufig im Zusammenhang mit innovativen Unternehmungsgründungen in der Internetbranche, ohne klar von Begrifflichkeiten wie Existenzgründung, Unternehmertum, Neugründung und Entrepreneurship abgegrenzt zu werden. Vielmehr werden die Begriffe synonym verwendet.[21]

In der Gründungsforschung[22] wird die Unternehmungsgründung als ein „mehrstufiger (...) Prozess verstanden, der grundsätzlich alle Aktivitäten (Planungs- und Vorbereitungsschrit­te) beinhaltet, die notwendig sind, um eine Idee (Gründungsidee) durch Schaffung einer lebensfähigen (i. S. e. marktfähigen) Unternehmung zu (...) realisieren.“[23] Entrepreneurship wird synonym mit „Selbst-Beschäftigung“ verwendet, wodurch sich der Entrepreneur als jemand definieren lässt, der nur für sich selbst und nicht für jemand ande­ren arbeitet.[24] Übereinstimmend werden in der Literatur „Start-up-Unternehmungen“ als die Existenzgründungen junger dynamischer und innovationsfreudiger Personen darge­stellt, die den Schritt in die berufliche Selbständigkeit wählen und trotz eingeschränkter Erfahrungen in Bereichen der Unternehmungsführung sowie begrenzter finanzieller Mittel das Risiko einer Unternehmungsneugründung eingehen. Dieses Verständnis einer Start-up- Unternehmung wird im Folgenden dieser Arbeit zugrunde gelegt.[25]

Die Gründung eines Start-ups entspricht einer Unternehmungsgründung nach Unterkofler (siehe oben), also dem Prozess, eine Gründungsidee zu realisieren. Dieser Prozess lässt sich in mehrere Teilprozesse untergliedern, die jedoch nicht eindeutig voneinander zu tren­nen sind.[26] Auf Basis des Lebenszyklusmodells einer Unternehmung entwickelten Szy- perski und Nathusius 1977 ein dreiteiliges Modell des Gründungsprozesses mit den Phasen Vorgründungs- bzw. Vorbereitungs-, Gründungs- und Frühentwicklungsphase. In der Vor­gründungsphase fallen vorbereitende Aufgaben wie Analyse- und Planungsaktivitäten an, die der Errichtung der Unternehmung dienen.[27] „Dabei sind die Motive, Absichten und Einstellungen des Gründers noch relativ verschwommen.“[28] „Die Gründungsphase der Unternehmung umfasst die Gesamtheit aller Planungs- und Vorbereitungsschritte, die zur Geschäftsaufnahme führen. Sie ist abzugrenzen gegenüber den darauf folgenden Phasen der Entwicklung und Bewährung der Unternehmung.“[29] Während in der Gründungsphase zunächst kein Umsatz erwirtschaftet wird,[30] ist in späteren Abschnitten der Frühentwick­lungsphase die Erzielung von Gewinnen möglich. Das weitere Bestehen der Unterneh­mung am Markt und folgendes Wachstum wird von Unterkofler[31] als Entwicklungsphase II und III bezeichnet. Da die Unternehmung sich am Markt etabliert hat und sich von beste­henden Marktteilnehmern nun nicht mehr unterscheidet, wird diese Phase im Weiteren nicht zur eigentlichen Gründung hinzugezählt und daher nicht näher analysiert. Im Folgen­den wird das genannte Drei-Phasen-Modell zugrunde gelegt.

2.2.2 Adaptionspotenzial der Erfolgsfaktorenforschung

Gerade bei Neugründungen ist die Berücksichtigung der kritischen Erfolgsfaktoren wich­tig, denn der Erfolg einer Unternehmungsgründung stellt in erster Linie die Existenzsiche­rung und das Überleben am Markt dar (siehe Abschnitt 2.1). Die Erkenntnisse der Erfolgs­faktorenforschung basieren i. d. R. auf empirischen Vergangenheitsdaten, aus denen er­folgsbestimmende Faktoren ermittelt werden.[32] Durch das Fehlen solcher Daten[33] einer neu gegründeten Unternehmung steht der Gründer[34] „(...) im Spannungsfeld zwischen Freiheit in der Konkretisierung der Gestaltungsparameter und Restriktionen aufgrund seiner eige­nen Fähigkeiten und Möglichkeiten (...)“[35]. Daher ist die Übertragbarkeit der Erkenntnisse aus der Erfolgsfaktorenforschung auf Unternehmungsgründungen nur bedingt gegeben und es muss die spezielle Situation der Unternehmungsgründung berücksichtigt werden.[36] Peters/Waterman[37] führen bspw. Spezialkenntnisse und Selbstverständnis als kritische Er­folgsfaktoren auf. Bei hoch motivierten Unternehmungsgründern bilden jedoch nicht die - vielfach vorhandenen - Spezialkenntnisse, sondern vielmehr die fehlenden Allgemein­kenntnisse[38] (Marktkenntnisse, juristische Kenntnisse, betriebswirtschaftliche Kenntnisse etc.) einen kritischen Erfolgsfaktor. Ebenso ist Motivation und Selbstverständnis hinrei­chend gegeben, kritisch zu betrachten ist dagegen die persönliche Kompetenz des Grün- ders.[39]

Existenzgründungen unterliegen gründungszentrierten Faktoren bezüglich der Spezifika der Gründung. Pömpner[40] führt als gründungszentrierte kritische Erfolgsfaktoren ein kom­petentes Management, Alleinstellungsmerkmale und eine starke Marktposition, effiziente Organisationsstrukturen und die Ausstiegsmöglichkeiten für Investoren auf. Albach[41] nennt fünf Erfolgsfaktoren für Unternehmungsgründer: Wissen, Kompetenz, Integration, Drang nach Freiräumen/Unabhängigkeit/Selbständigkeit und Hingabe an die Sache/das Commitment. Die monetären Erfolgsfaktoren rücken in den Hintergrund und die Berück­sichtigung nicht-monetärer[42] Faktoren erhält zunehmend Bedeutung.

In dieser Arbeit werden vier Erfolgsfaktorencluster gebildet, wie unter Abschnitt 2.3 dar­gestellt wird.

2.3 Systematisierung gründungszentrierter Erfolgsfaktoren: Endogene und exo­gene Perspektive

Die Unternehmung als sozio-technisches System steht mit ihrer Umwelt in ständigen Aus­tauschbeziehungen und wird dabei in vielfältiger Weise beeinflusst.[43] Bei der Neugrün­dung einer Unternehmung bilden sich gründungszentrierte Erfolgsfaktoren heraus. Sie las­sen sich zu den vier Erfolgsfaktorenclustern personale, organisatorische und finanzielle, marktliche sowie öffentliche Faktoren zusammenfassen. Diese gründungszentrierten Er­folgsfaktoren sind sowohl interne, das heißt unternehmungsbezogene Größen, die im We­sentlichen durch die Entscheidungen der Unternehmung beeinflusst werden, als auch ex­terne Größen, also umweltbezogene Größen, auf die die Unternehmung wenig oder keinen Einfluss hat.[44] Eine differenzierte Betrachtungsweise, die sich in eine Innen- (Betrachtung der endogenen Erfolgsfaktoren) und eine Außenperspektive (Betrachtung der exogenen Erfolgsfaktoren) gliedern lässt, ist daher angebracht.[45]

Die endogenen Erfolgsfaktoren umfassen sowohl die personalen Faktoren, die die Grün­dungsidee, die Qualifikation und Persönlichkeit des Gründers, seine familiäre Situation und die Mitarbeiterwahl beinhalten, sowie die organisatorischen und finanziellen Faktoren, die unter anderem die Wahl der Unternehmungsform, des Managements und der Finanzie­rung darstellen. Die exogenen Faktoren bilden die marktlichen und öffentlichen Rahmen­bedingungen, die standortbedingte Faktoren, den Absatzmarkt und dessen Akteure sowie weitere Stakeholdergruppen betreffen. Albach[46] unterscheidet hier zwischen „harten“ und „weichen“ Faktoren, wobei sich die Konsistenz der Faktoren auf die Beeinflussbarkeit durch den Gründer bezieht. Beide Faktorarten beziehen sich auf die Standortortwahl der Unternehmungsgründung, die im Hinblick auf Start-Ups in der Internetbranche jedoch etwas an Bedeutung einbüßt und daher unter Abschnitt 3.3.1 nur kurz beleuchtet wird.

3. Endogene und exogene Erfolgsfaktoren als Gestaltungsfokus im Gründungsprozess

3.1 Phasenorientierung des Gründungsprozesses und Zuordnung von Erfolgsfak­toren

Die kritischen Erfolgsfaktoren lassen sich nicht immer nur einzelnen Phasen zuordnen, vielmehr wirken sie in unterschiedlicher Stärke in allen Phasen der Unternehmungsgrün­dung und determinieren in variabler Prägung den erfolgreichen Abschluss einer Phase und somit den Übergang in die nächste Phase.

Die Vorgründungsphase ist geprägt durch den Gründer selbst. Seine Persönlichkeit, seine Gründungsidee und seine Motivation sind Auslöser für den Entschluss, eine Unterneh­mung zu gründen.[47] „Mit ihr (der Gründerpersönlichkeit) steht und fällt das gesamte Vor­haben.“[48] Der Gründer muss in dieser von Unsicherheit und Kreativität geprägten Phase Analyse- und Planungsaktivitäten durchführen, die der Errichtung des Unternehmens die- nen.[49] Bereits hier zeigt sich die Überzeugungskraft und Willensstärke des Gründers darin, Mitarbeiter zu akquirieren und geeignete Pläne für zukünftige Finanzierungspartner zu erstellen, um den Grundstein für die folgende Gründungsphase zu legen.

Die Gründungsphase ist geprägt von der Finanzierung der Unternehmungsgründung. Von Unterkofler[50] als „Nur-Kostenphase“ bezeichnet, entscheidet das Startkapital und die wei­tere Finanzierung zumindest kurzfristig über das weitere Bestehen der Unternehmung. Da­zu gilt es, Investoren von dem Gründungsvorhaben zu überzeugen, um langfristig notwen­dige finanzielle Sicherheit zu gewährleisten. Investitionen müssen getätigt werden, um mit der Unternehmung an den Markt treten zu können. Entscheidend in dieser Phase ist auch die organisatorische Umsetzung des Gründungsvorhabens; der Gründer muss eine klare Strategie und Zielplanung festlegen, „die die konkrete Ausgestaltung der Gründungsunter­nehmung und speziell ihre organisatorischen, technischen, juristischen, standort- und be­triebsstättenbezogenen Merkmale festlegt.“[51]

Mit erfolgreichem Abschluss der Gründungsphase gelangt der Gründer an den „point of no return“[52] und somit den Eintritt in die Frühentwicklungsphase. Die neue Unternehmung tritt jetzt in den Markt ein und realisiert erste Umsätze. Entscheidend für das Bestehen der Unternehmung am Markt sind jetzt sowohl die sich im Markt durchsetzende Gründeridee als auch die Situation des Absatzmarktes im Hinblick auf Wettbewerbs- und Marktstruktu­ren. Die Akzeptanz der Unternehmung und ihrer Produkte durch Kunden und Öffentlich­keit bilden jetzt den wesentlichen Erfolgsfaktor für das weitere Bestehen am Markt.[53]

3.2 Endogene Erfolgsfaktoren und ihre Relevanz für einen effektiven Gründungs­vollzug

3.2.1 Personale Faktoren auf Seiten des Unternehmungsgründers und seiner famili­ären Situation

„Der zentrale Faktor mit Einfluss auf die Erfolgschancen der Gründung ist die Person des Gründers.“[54]

In der Literatur existiert eine Vielzahl von Persönlichkeitsmerkmalen[55], die den optimalen Gründer auszeichnen, was Klandt treffend damit ausdrückt, „(...) dass es fast so viele Wahrheiten wie Propheten gibt.“[56] Auch wenn die Ausprägungen der typischen Gründer­eigenschaften differieren, ist es einsichtig, dass bestimmte psychische und physische Ei­genschaften existieren, die den Gründungserfolg (in allen Phasen des Gründungsprozesses) fördern bzw. deren Fehlen den Erfolg hemmen oder verhindern können. Die psychischen Eigenschaften unterteilt Klandt[57] in Begabungswesenzüge, stilistische und dynamische Wesenszüge. Zu ersteren zählt er die Intelligenz des Gründers sowie seinen Wissensstand, der sich aus Ausbildung, Berufserfahrung und speziellem Know-how bildet. Die zweite Gruppe der Wesenszüge nennt er auch Persönlichkeitszüge, die den Charakter der Grün­derperson umschreiben. Die dynamischen Wesenszüge bezeichnen Verhaltensantriebe, wie Einstellungen, Motive und Instinkte.

Nach Hahn/Essers sollte ein Gründer „risikobereit, entscheidungsfreudig, kontaktfreudig, kreativ und verantwortungsbewusst sein, außerdem Überzeugungskraft und Ausdauer be- sitzen.“[58] Darüber hinaus sollte er „(...) körperlich stark belastbar und nervenstark (...)“[59] sein. Nach Kirschbaum ist der Prototyp des Gründers ein Mensch, „(...) der von der ,Machbarkeit’ der Dinge überzeugt ist (...).“[60] Zwei zentrale Gründereigenschaften, die sich in der Literatur herauskristallisieren, sind Risikobereitschaft und Kreativität.[61]

[...]


[1] Erfolgsfaktorenanalysen als wichtiger Meilenstein auf dem Weg zu einer erfolgreichen

[2] Nach Pleitner (2000) stieg die Zahl der jährlichen Unternehmungsgründungen von 1992 (494.000) bis 1998 (538.000) um 8,9%; den insgesamt 2.033.000 Unternehmungsgründungen stehen im genannten Zeit­raum 1.562.000 Unternehmungsschließungen gegenüber, was eine Scheiterrate von 76,8% ergibt (vgl. Pleitner (2000), S. 1146-1148).

[3] Gemäß der Bundesanstalt für Arbeit sind im März 2002 in Deutschland 4.156.000 Menschen arbeitslos.

[4] Vgl. Patzer (2000), S. 2 (www.hausarbeiten.de).

[5] Für eine Übersicht über aktuelle Förderprogramme vergleiche Jung/Habschick (2001).

[6] Vgl. Unterkofler (1989), S. 96.

[7] Vgl. Haenecke (2002), S. 166.

[8] Hoffmann (1986), S. 832.

[9] Vgl. Annacker (2001), S. 15 f., siehe auch Dechant (1999) S. 146 und Jakoby (2000), S. 125 f.

[10] Vgl. Klandt (1980) S. 324.

[11] Dechant nennt z.B. die Verbesserung des Unternehmungsimages in der Öffentlichkeit als nicht-monetäres Ziel. (Vgl. Dechant (1999), S. 146).

[12] Vgl. Klandt (1980), S. 324.

[13] Der Begriff des „kritischen Erfolgsfaktors“ wird mit ähnlichen Begriffen wie strategischer Erfolgsfaktor oder „critical success factor“ synonym verwendet. (Vgl. Prillmann (1996) S. 30).

[14] Eine übersichtliche Darstellung befindet sich in Haenecke (2002) und Prillmann (1996).

[15] Vgl. Peters/Waterman (1984).

[16] Krüger (1989) kritisiert diesen Ansatz in vielfacher Hinsicht, wobei er insbesondere die fehlende Untersu­chung der „sachlichen und zeitlichen Abhängigkeiten zwischen einzelnen Faktoren“ bemängelt (Krüger (1989), S. 14). Vgl. auch Steinle/Kirschbaum/Kirschbaum (1994) S. 14.

[17] Für eine Übersicht über Theorien der Erfolgsfaktorenforschung siehe Annacker (2001), Haenecke (2002), Hoffmann (1986).

[18] Vgl. Nagel (1991); Klandt (1996); Steinle/Kirschbaum/Kirschbaum (1994).

[19] Vgl. Haenecke (2002), S. 166 f.

[20] Vgl. Haenecke (2002), S. 167; weitere Kritik vgl. Rentrop (1985) und Annacker (2001).

[21] Vgl. Franck/Opitz (2000), Heimerl/Reiß (1998), Schierl (2000), Schniedermeier (2000), Pleitner (2000).

[22] Vgl. Barth (1995), Winkels (1988), Hahn/Esser (1999), Szyperski/Roth (1990), Unterkofler (1989).

[23] Unterkofler (1989), S.35. Hervorhebung im Original.

[24] Vgl. OECD (2001) Originaltext in englisch: „This defines an entrepreneur as anyone who works for him­self or herself not for someone else.“ S. 23.

[25] Die Ausgliederung von Teilen großer Unternehmungen und deren Neugründung (sog. „Spinn-Offs“) sowie die Übernahme von bestehenden Unternehmungen werden nicht in die Betrachtung von Unternehmungs­gründungen einbezogen.

[26] Vgl. Szyperski/Nathusius (1999), S. 30 ff.

[27] Vgl. Unterkofler (1989), S. 38.

[28] Wimmer (1996), S. 37.

[29] Szyperski/Nathusius (1999), S. 30.

[30] Unterkofler bezeichnet die Gründungsphase auch als „Nur-Kostenphase“ (vgl. Unterkofler (1989), S. 38).

[31] Vgl. Unterkofler (1989), S. 38 f.

[32] Meilenstein in der Erfolgsfaktorenforschung bildet dabei neben der Untersuchung von Peters/Waterman (1984) die PIMS-Studie, die in einem breit angelegten Forschungsprojekt seit den 50er Jahren mehr als 450 Unternehmen untersucht (Vgl. Annacker (2001), S. 8 f.).

[33] Vgl. Klandt (1980), S. 321.

[34] Der Begriff Gründer wird im Folgenden synonym mit dem Begriff der Gründerin verwendet. Diese Ver­einfachung dient lediglich dem Zwecke der Übersichtlichkeit und leichteren Lesbarkeit.

[35] Hunsdiek (1987), S. 16.

[36] Vgl. Hunsdiek (1987), S. 15 f.

[37] Vgl. Krüger (1989), S. 13 f.

[38] Vgl. Kühr (2002) (http://www.gruenderleitfaden.de/leitfaden.htm).

[39] Auf die persönliche Kompetenz wird in Abschnitt 3.2.1 näher eingegangen.

[40] Vgl. Pömpner (2001)

(http://www.faz.net/IN/INtemplates/faznet/default.asp?tpl=uptoday/content.asp&doc={6106CEEF-E793- 4A0B-9435-190979A8C3F9}&rub={6ACD3D68-FE74-4CD3-818B-753353374 879}).

[41] Vgl. Albach (1999), S. 3.

[42] Hildebrandt und Annacker bezeichnen diese Größen als „weiche“ Faktoren bzw. „unbeobachtbare Variab­len“ (Hildebrandt/Annacker (1995), S.1410).

[43] Vgl. Unterkofler (1989), S. 196 f.

[44] Vgl. Haenecke (2002), S. 166.

[45] Ranzinger (2000), S. 388 f. (http://deposit.ddb.de/cgi-bin/dokserv?idn=960522069&dokvar=d1&dokext =pdf&filename=960522069.pdf); Müller-Boling und Klandt betrachten die Unternehmung und ihr Um­system (vgl. Müller-Böling/Klandt (1990), S. 141 ff.).

[46] Vgl. Albach (1997), S. 445 f.

[47] Vgl. Szyperski (1980), S. 309.

[48] Szyperski (1980), S. 309.

[49] Vgl. Unterkofler (1989), S. 37 f.

[50] Vgl. Unterkofler (1989), S. 38.

[51] Szyperski/Nathusius (1999), S. 33.

[52] Szyperski/Nathusius (1999), S. 33.

[53] Vgl. Wagner (1997) (http://www.marketing.uni-goettingen.de/publikation/beitraege/schwarz/beitrag12.htm).

[54] Szyperski/Nathusius (1999), S. 38.

[55] Ein Fragebogen „Sind Sie ein Unternehmer-Typ“ findet sich z. B. in: Stubenrauch (1996), S. 12 f.

[56] Klandt (1980), S. 326.

[57] Vgl. Klandt (1980), S. 327 f.

[58] Hahn/Esser (1999), S. 75.

[59] Hahn/Esser (1999), S. 75.

[60] Kirschbaum (1990), S. 82.

[61] Vgl. Herzog (1998), S. 272.

Ende der Leseprobe aus 30 Seiten

Details

Titel
Kritische Erfolgsfaktoren von 'Start-up' Unternehmungen im Gründungsprozess
Hochschule
Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover  (Unternehmensführung und Organisation)
Veranstaltung
Seminar Planung - Von der Geschäftsidee zum überzeugenden Businessplan
Note
1,3
Autor
Jahr
2002
Seiten
30
Katalognummer
V6109
ISBN (eBook)
9783638137669
ISBN (Buch)
9783638691109
Dateigröße
577 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Start-Up, Erfolgsfaktoren
Arbeit zitieren
Vera Vockerodt (Autor), 2002, Kritische Erfolgsfaktoren von 'Start-up' Unternehmungen im Gründungsprozess, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/6109

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