Aufgrund der Tatsache, dass sich in der Literatur sowie bei internationalen Consulting-Unternehmen ein Wettkampf der Toolerstellung im Strategischen Management entwickelt hat, sehen sich Studierende mit einer unüberschaubaren Anzahl von Instrumenten in den einzelnen Prozessphasen konfrontiert. Ausgehend von den zwei Phasen Ansoff’s (1965) der Strategieplanung und Strategieumsetzung werden heute drei bzw. vier Phasen unterschieden: In der Phase der strategischen Zielplanung werden die Grundsteine durch Vision, Leitbild, Unternehmenspolitik und der Formulierung von strategischen Zielen gelegt. Eine Vision beispielsweise kann Kräfte bündeln und so einen wesentlichen Beitrag als Orientierungs- und Motivationsfunktion leisten. In der zweiten Phase der strategischen Analyse und Prognose werden die kontroversen Ansätze „Resource-based View“ versus „Market-based View“ diskutiert. Mittels Instrumenten wird aufgezeigt, wie dennoch eine Integration möglich wird. Ausgewählt wurden zur Bewertung das VRIO-Modell von Barney, die Five-Forces von Porter und integrative Instrumente wie beispielsweise die Systemanalyse. Die Analysephase leistet einen wesentlichen Beitrag zur Strategiefindung und zur Zieldefinierung, daher steht sie im Austauschverhältnis zur ersten Phase. Die dritte Phase der Strategieformulierung beschäftigt sich mit den Analysen und wertet sie aus zur strategischen Entscheidungsfindung. Unter den geläufigsten Instrumenten, wie z. B. SWOT-Analyse oder TWOS-Matrix und Portfoliotechniken, wurden die Marktwachstums- und Marktanteilsportfolio der Boston Consulting Group und die Customer Value Map herangezogen. Abschließend wird auf die qualitativen Kriterien bei der Strategieauswahl hingewiesen. Abschließend wird in der letzten Phase der Strategieimplementierung, der auch die Szena- riotechnik angehört, die Balanced Scorecard und ihre Leistungsfähigkeit diskutiert. [...]
Inhaltsverzeichnis
1. Executive Summary
2. Die Prozessphasen des strategischen Managements
3. Die Prozessphasen des strategischen Managements und ihre Instrumente
3.1. Phase der strategischen Zielplanung
3.2. Phase der strategischen Analyse und Prognose
3.2.1. VRIO-Modell
3.2.2. Five Forces
3.2.3. Integrative Instrumente
3.2.4. Systemanalyse
3.3. Phase der Strategieformulierung
3.3.1. Marktwachstums- und Marktanteilsportfolio
3.3.2. Customer Value Map
3.3.3. Qualitative Kriterien bei der Strategieauswahl
3.4. Phase der Strategieimplementierung
4. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit adressiert die Herausforderung, dass Studierende und Praktiker aufgrund einer unüberschaubaren Anzahl an Instrumenten im Strategischen Management oft Schwierigkeiten haben, die passenden Werkzeuge für die jeweiligen Prozessphasen auszuwählen. Ziel der Arbeit ist es, die Leistungsfähigkeit ausgewählter Instrumente in den verschiedenen Prozessphasen des strategischen Managements zu bewerten und deren Anwendungsmöglichkeiten kritisch zu beleuchten.
- Strukturierung der Prozessphasen des strategischen Managements.
- Analyse von Instrumenten zur strategischen Zielplanung und Analyse.
- Bewertung von Methoden zur Strategieformulierung (Portfolioansätze).
- Kritische Diskussion der Strategieimplementierung mittels Balanced Scorecard.
- Untersuchung der Leistungsfähigkeit und Grenzen dieser Instrumente.
Auszug aus dem Buch
3.1. Phase der strategischen Zielplanung
Der erste Schritt im Managementprozess beginnt mit der Idee oder Vision. Nicht jedes Unternehmen hat oder braucht eine Vision, jedoch organisiert und kanalisiert eine Vision die Energien der Mitarbeiter in eine bestimmte Richtung, indem sie Herz und Verstand anspricht: „Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer.“ Antoine de Saint Exupéry
Besonders in der heutigen Zeit, in der intangible Vermögenswerte (z. B. Know-how, Innovationskraft, Kundenloyalität) immer wichtiger werden bei der Gesamtbewertung eines Unternehmens bzw. seines Erfolges, leisten Visionen und Werte in einen nicht unwesentlichen Beitrag zur Steigerung dieser intangiblen Vermögenswerten.
Die Artikulation einer Vision kann am Beispiel der Abbildung 2 artikuliert werden. Eine ausgereifte Vision besteht aus zwei Hauptkomponenten: der Kernideologie und einem visionären Zukunftsbild. Das Yin bedeutet die Kernideologie, es beschreibt, wofür das Unternehmen steht und warum es existiert. Das Yang beschreibt vorhersehbare Zukunft, was strebt das Unternehmen an und was es erreichen will.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Executive Summary: Diese Einleitung thematisiert den "Wettkampf der Toolerstellung" im Strategischen Management und gibt einen Überblick über die vier Prozessphasen sowie die in der Arbeit analysierten Instrumente.
2. Die Prozessphasen des strategischen Managements: Dieses Kapitel definiert die theoretischen Grundlagen der Prozessphasen basierend auf verschiedenen Autoren wie Ansoff oder Welge/Al-Laham und klärt die notwendigen Rahmenbedingungen.
3. Die Prozessphasen des strategischen Managements und ihre Instrumente: Das Hauptkapitel unterteilt den strategischen Prozess in Zielplanung, Analyse, Formulierung und Implementierung und ordnet diesen Phasen jeweils spezifische Management-Instrumente zur detaillierten Bewertung zu.
4. Fazit: Das Fazit fasst zusammen, dass eine integrative Betrachtung durch Instrumente wie die Systemanalyse auch ohne Visualisierung möglich ist und betont, dass strategischer Erfolg oft durch das Verständnis und gezielte "Brechen" von Marktregeln entsteht.
Schlüsselwörter
Strategisches Management, Prozessphasen, Strategische Planung, Instrumente, VRIO-Modell, Five Forces, Systemanalyse, Strategieformulierung, Marktwachstums- und Marktanteilsportfolio, Customer Value Map, Strategieimplementierung, Balanced Scorecard, Wettbewerbsvorteil, Kernkompetenzen, Intangible Vermögenswerte.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die Leistungsfähigkeit verschiedener Instrumente, die im Strategischen Management zur Unterstützung der verschiedenen Prozessphasen eingesetzt werden.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themenfelder sind die Strukturierung des Strategieprozesses sowie die kritische Analyse und Bewertung von bekannten Management-Tools, von der Zielplanung bis zur Implementierung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist es, dem Leser Orientierung in der unüberschaubaren Anzahl an Management-Tools zu geben und aufzuzeigen, wie diese in den einzelnen Phasen des Strategischen Managements effektiv eingesetzt werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse und der vergleichenden Bewertung ausgewählter Managementinstrumente anhand der Phasen des Strategischen Managements.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt die Phasen der strategischen Zielplanung, Analyse (inkl. VRIO und Five Forces), Strategieformulierung (Portfolioansätze) und Implementierung (Balanced Scorecard).
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Strategisches Management, Prozessphasen, Strategieimplementierung, Wettbewerbsvorteil und verschiedene spezifische Analyseinstrumente wie das VRIO-Modell oder die Balanced Scorecard charakterisiert.
Wie bewertet die Autorin die Balanced Scorecard?
Die Autorin bewertet die Balanced Scorecard als komplexes und effizientes Instrument, warnt jedoch vor deren Einsatz in stark hierarchischen Strukturen ohne zuvor klar definierte Strategien, da sie sonst Gefahr läuft, zum Selbstzweck zu werden.
Warum ist die Systemanalyse für den Strategieprozess besonders relevant?
Die Systemanalyse wird als komplexes, aber effektives Instrument hervorgehoben, da sie eine integrative Betrachtung interner und externer Faktoren ermöglicht, die über rein visuelle Portfolio-Methoden hinausgeht.
- Quote paper
- Eva Schallmeiner (Author), 2006, Die Leistungsfähigkeit von Instrumenten des Strategischen Managements in den verschiedenen Prozessphasen des Strategischen Managements, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/61145
