Aufgrund der Tatsache, dass sich in der Literatur sowie bei internationalen Consulting-Unternehmen ein Wettkampf der Toolerstellung im Strategischen Management entwickelt hat, sehen sich Studierende mit einer unüberschaubaren Anzahl von Instrumenten in den einzelnen Prozessphasen konfrontiert. Ausgehend von den zwei Phasen Ansoff’s (1965) der Strategieplanung und Strategieumsetzung werden heute drei bzw. vier Phasen unterschieden: In der Phase der strategischen Zielplanung werden die Grundsteine durch Vision, Leitbild, Unternehmenspolitik und der Formulierung von strategischen Zielen gelegt. Eine Vision beispielsweise kann Kräfte bündeln und so einen wesentlichen Beitrag als Orientierungs- und Motivationsfunktion leisten. In der zweiten Phase der strategischen Analyse und Prognose werden die kontroversen Ansätze „Resource-based View“ versus „Market-based View“ diskutiert. Mittels Instrumenten wird aufgezeigt, wie dennoch eine Integration möglich wird. Ausgewählt wurden zur Bewertung das VRIO-Modell von Barney, die Five-Forces von Porter und integrative Instrumente wie beispielsweise die Systemanalyse. Die Analysephase leistet einen wesentlichen Beitrag zur Strategiefindung und zur Zieldefinierung, daher steht sie im Austauschverhältnis zur ersten Phase. Die dritte Phase der Strategieformulierung beschäftigt sich mit den Analysen und wertet sie aus zur strategischen Entscheidungsfindung. Unter den geläufigsten Instrumenten, wie z. B. SWOT-Analyse oder TWOS-Matrix und Portfoliotechniken, wurden die Marktwachstums- und Marktanteilsportfolio der Boston Consulting Group und die Customer Value Map herangezogen. Abschließend wird auf die qualitativen Kriterien bei der Strategieauswahl hingewiesen. Abschließend wird in der letzten Phase der Strategieimplementierung, der auch die Szena- riotechnik angehört, die Balanced Scorecard und ihre Leistungsfähigkeit diskutiert. [...]
Inhaltsverzeichnis
1. Executive Summary
2. Die Prozessphasen des strategischen Managements
3. Die Prozessphasen des strategischen Managements und ihre Instrumente
3.1. Phase der strategischen Zielplanung
3.2. Phase der strategischen Analyse und Prognose
3.2.1. VRIO-Modell
3.2.2. Five Forces
3.2.3. Integrative Instrumente
3.2.4. Systemanalyse
3.3. Phase der Strategieformulierung
3.3.1. Marktwachstums- und Marktanteilsportfolio
3.3.2. Customer Value Map
3.3.3. Qualitative Kriterien bei der Strategieauswahl
3.4. Phase der Strategieimplementierung
4. Fazit
5. Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Prozess des Strategischen Managements
Abbildung 2: Artikulation einer Vision
Abbildung 3: Das VIRO-Modell von Barney
Abbildung 4: Die Boston-Consulting-Group Matrix
Abbildung 5: Customer Value Map
Abbildung 6: Balanced Scorecard
1. Executive Summary
Aufgrund der Tatsache, dass sich in der Literatur sowie bei internationalen Consulting-Unternehmen ein Wettkampf der Toolerstellung im Strategischen Management entwickelt hat, sehen sich Studierende mit einer unüberschaubaren Anzahl von Instrumenten in den einzelnen Prozessphasen konfrontiert.
Ausgehend von den zwei Phasen Ansoff’s (1965) der Strategieplanung und Strategieumsetzung werden heute drei bzw. vier Phasen unterschieden:
In der Phase der strategischen Zielplanung werden die Grundsteine durch Vision, Leitbild, Unternehmenspolitik und der Formulierung von strategischen Zielen gelegt. Eine Vision beispielsweise kann Kräfte bündeln und so einen wesentlichen Beitrag als Orientierungs- und Motivationsfunktion leisten.
In der zweiten Phase der strategischen Analyse und Prognose werden die kontroversen Ansätze „Resource-based View“ versus „Market-based View“ diskutiert. Mittels Instrumenten wird aufgezeigt, wie dennoch eine Integration möglich wird. Ausgewählt wurden zur Bewertung das VRIO-Modell von Barney, die Five-Forces von Porter und integrative Instrumente wie beispielsweise die Systemanalyse. Die Analysephase leistet einen wesentlichen Beitrag zur Strategiefindung und zur Zieldefinierung, daher steht sie im Austauschverhältnis zur ersten Phase.
Die dritte Phase der Strategieformulierung beschäftigt sich mit den Analysen und wertet sie aus zur strategischen Entscheidungsfindung. Unter den geläufigsten Instrumenten, wie z. B. SWOT-Analyse oder TWOS-Matrix und Portfoliotechniken, wurden die Marktwachstums- und Marktanteilsportfolio der Boston Consulting Group und die Customer Value Map herangezogen. Abschließend wird auf die qualitativen Kriterien bei der Strategieauswahl hingewiesen.
Abschließend wird in der letzten Phase der Strategieimplementierung, der auch die Szenariotechnik angehört, die Balanced Scorecard und ihre Leistungsfähigkeit diskutiert.
2. Die Prozessphasen des strategischen Managements
In der Literatur des Strategischen Managements werden Prozessphasen unterschiedlich abgegrenzt und ausformuliert, daher werden eingangs die einzelnen Prozessphasen und deren Inhalt definiert und somit die Rahmenbedingungen geklärt.
Der grundsätzliche Ablauf des strategischen Managements wurde erstmals von Ansoff (1965) anhand von zwei Entwicklungsstufen beschrieben: Die erste Stufe dient als Entscheidungshilfe zur Strategieplanung; in der zweiten Stufe erfolgt die Strategieumsetzung. Ansoff erkannte früh die wesentlichen Inhalte des strategischen Managements und hat wichtige Grundsteine für die Strategiediskussion gelegt.[1] Aufbauend auf Ansoff wird in der Literatur häufig in zwei Phasen aufgeteilt: Strategische Analyse und Strategieformulierung, bevor die Strategie in der dritten Phase implementiert wird.[2][3] Wesentlich flexibler gestaltet sich der Managementprozess im „General Management Navigator“: Die statischen Felder „Initiierung, Positionierung, Wertschöpfung, Veränderung und Performance Messung“ ermöglichen eine dynamische, prozessuale Betrachtung, die laufend reflektiert wird.[4]
Welge/Al-Laham[5] unterteilen den Prozess gemäß der Harvard-Tradition in vier Phasen. Bevor es zu den bereits erwähnten Phasen Analyse, Formulierung und Implementierung kommt, wird, wie in Abbildung 1 dargestellt, die Phase der strategischen Zielplanung an erster Stelle positioniert. Problematisch gestaltet sich die erste Phase, wenn sich das Unternehmen neu orientiert oder sich gezwungen sieht, strategische Änderungen aufgrund Krisensituationen vorzunehmen. Gerade wenn ein Unternehmen mit der bisherigen Produkt- oder Marktstrategie wenig Erfolg hatte, muss die Phase eins mit Phase zwei kombiniert werden. Es hilft dem Unternehmen wenig, seine eigenen Ziele und Absichten zu kennen, wenn es nicht weiß, ob das Umfeld dafür geeignet ist.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Prozess des Strategischen Managements[6]
3. Die Prozessphasen des strategischen Managements und ihre Instrumente
3.1. Phase der strategischen Zielplanung
Der erste Schritt im Managementprozess beginnt mit der Idee oder Vision. Nicht jedes Unternehmen hat oder braucht eine Vision, jedoch organisiert und kanalisiert eine Vision die Energien der Mitarbeiter in eine bestimmte Richtung, indem sie Herz und Verstand anspricht:
„Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer.“
Antoine de Saint Exupéry
Besonders in der heutigen Zeit, in der intangible Vermögenswerte (z. B. Know-how, Innovationskraft, Kundenloyalität) immer wichtiger werden bei der Gesamtbewertung eines Unternehmens bzw. seines Erfolges, leisten Visionen und Werte in einen nicht unwesentlichen Beitrag zur Steigerung dieser intangiblen Vermögenswerten.
Die Artikulation einer Vision kann am Beispiel der Abbildung 2 artikuliert werden. Eine ausgereifte Vision besteht aus zwei Hauptkomponenten: der Kernideologie und einem visionären Zukunftsbild. Das Yin bedeutet die Kernideologie, es beschreibt, wofür das Unternehmen steht und warum es existiert. Das Yang beschreibt vorhersehbare Zukunft, was strebt das Unternehmen an und was es erreichen will.[7]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Artikulation einer Vision[8]
Die Vision kann als Beitrag zur Motivationsförderung gesehen werden, denn es erfordert signifikanten Wandel und Fortschritt, um das Ziel zu erreichen. Gleichzeitig motiviert es die Mitarbeiter, dort hinzukommen. Die Vision als Instrument allein reicht jedoch noch nicht aus, um die Ziele zu erreichen. Vielmehr muss sie auf einzelne, greifbare Ziele herunter gebrochen werden, sodass jeder Mitarbeiter seine Aufgabe kennt und Richtung, Sinn und Werte klar erkennbar werden. Eine Vision arbeitet unabhängig von der Strategie und soll auch unter anderen Umständen und langfristig seine Gültigkeit behalten. Soziale, ethische, globale ökonomische, politische und ökologische Herausforderungen (z. B. Ansprüche und Rolle der Stakeholder) müssen dabei berücksichtigt werden; deren Tendenzen in der Zukunft fließen in die Unternehmenspolitik hinein.[9] Im Weiteren werden daraus das Leitbild, die Ziele und die jeweiligen Strategien und deren Maßnahmen abgeleitet.
3.2. Phase der strategischen Analyse und Prognose
Die instabilen Verhältnisse in der Wettbewerbssituation, die Ende der 70er Jahren entstanden (z. B. Ölkrise, instabiles Wachstum), verstärkten die Strategieorientierung wesentlich. Daraus ist die Strategische Planung mit sämtlichen Analyseinstrumenten entstanden. Die Phase der Strategischen Analyse und Prognose beschäftigt sich mit internen (Unternehmen) und externen (Umwelt) Analysen, gibt Prognosen ab und sorgt für Frühaufklärung.[10]
In dieser Phase entstanden mit den Ansätzen „Resource-based View“ versus „Market-based View“ Diskussionen, ob in erster Linie die Kernkompetenzen oder die Branchen- und Marktattraktivität den Erfolg eines Unternehmens bestimmen. Nachfolgend werden einige ausgewählte Instrumente dieser Phase diskutiert, die mit den Ansätzen eng verbunden sind.
3.2.1. VRIO-Modell
Der VRIO-Framework (Value, Rare, Imitability and Organization), ein Instrument des „Resource-based View“ Ansatzes, wurde von Barney entwickelt.[11] Das Modell gibt Aufschluss über die unternehmensinternen Fähigkeiten und überprüft, ob sie als Kernkompetenz bzw. als Wettbewerbsvorteil in Frage kommen. Wenn die Fähigkeit wertvoll, selten, unimitierbar und unersetzbar ist, so handelt es sich eindeutig um einen Wettbewerbsvorteil. Je nach Fähigkeit, die fehlt, wird der Vorteil abgeschwächt, bis sie nicht mehr als Kernkompetenz geeignet ist. Positiv anzumerken ist, dass das Instrument Aufschluss über die Black Box im Unternehmen gibt;[12] jedoch ist die Bewertung subjektiv, wenn sie intern vorgenommen wird. Das kann umgangen werden, indem externe Unternehmensberater ebenfalls eine Analyse vornehmen. Offen bleibt, wie lange die Kernkompetenz in Zukunft haltbar ist und wie lange es dauert, bis die Fähigkeit durch Mitbewerber geschwächt wird.
[...]
[1] Vgl. Ansoff, 1991, S. 58ff.
[2] Vgl. Johnson et. al., 2005, S. 16f.
[3] Vgl. Kohlöffel, 2000
[4] Vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2003, S. 27ff.
[5] Vgl. Welge/Al-Laham, 2003, S. 101ff.
[6] In Anlehnung an Welge/Al-Laham, 2003, S. 98
[7] Vgl. Collins/Porras, 1996, S. 65
[8] In Anlehnung an Collins/Porras, 1996, 65
[9] Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 103 ff.
[10] Vgl. Welge/Al-Laham, 2003, S. 187
[11] Vgl. Barney, 1991, S. 101
[12] Vgl. Müller-Stewens/Lechner, 2003, S. 359
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