Die Balance Scorecard - Grundidee, Aufbau, Ziele und Funktionen des Instrumentes

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit

2 Die Balanced Scorecard
2.1 Die Grundidee
2.2 Der Aufbauprozess einer Balanced Scorecard
2.3 Die Ziele und Strategie festlegen
2.4 Die Funktionen der Balanced Scorecard

3 Die Vier Balanced Scorecard Perspektiven
3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.2 Die Kundenperspektive
3.3 Die interne Prozessperspektive
3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

4 Die Kennzahlen
4.1 Kennzahlen der Finanzwirtschaftlichen Perspektive
4.1.1 Wachstumsphase
4.1.2 Reifephase
4.1.3 Erntephase
4.2 Kennzahlen der Kundenperspektive
4.2.1 Markt- und Kundenanteil
4.2.2 Kundentreue
4.2.3 Kundenakquisition
4.2.4 Kundenzufriedenheit
4.2.5 Kundenrentabilität
4.2.6 Weitere Kennzahlen
4.3 Kennzahlen der internen Prozessperspektive
4.3.1 Die Innovation
4.3.2 Die betrieblichen Prozesse
4.3.3 Der Kundendienst
4.4 Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive
4.4.1 Kennzahlen der Potenziale der Mitarbeiter
4.4.2 Kennzahlen der Fortbildung
4.4.3 Kennzahlen zur Motivation der Mitarbeiter
4.4.4 Kennzahlen zu den Potenzialen von Informationssystemen

5 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die Wirtschaft absolviert einen Prozess des Wandels. Die Transformation des Industriezeitalters in das Informationszeitalter sorgt für Unruhe in der Unternehmenswelt. Zunehmende Globalisierung, Kundenmacht, rasante technologischen Entwicklungen und Kapitalmarktorientierung sind Synonyme für eine schnellst mögliche Veränderung in den Unternehmen. Jedes Unternehmen strebt eine langfristige Maximierung des Ertrags an. Dafür wird ein starkes Managementsystem benötigt. Die Schwierigkeit dabei liegt jedoch in der Realisierung des wertorientierten Führungssystems. Bei der Implementierung eines neuen Führungssystems ist die Integration neuer Prozesse nötig. Das Führungssystem sollte strategisch und operativ die Entscheidungsprozesse verbessern. Eine Möglichkeit ein effektives Führungssystem einzuführen, wäre die Nutzung der Balanced Scorecard. Die Balanced Scorecard ergibt, wie der Name schon sagt, eine „Balance“ im Unternehmen. Die Balanced Scorecard ist nicht nur ein Kennzahlensystem, sondern sie fordert ein, dass alle Involvierten miteinander kommunizieren. Die Balanced Scorecard wird in vier Perspektiven eingeteilt: finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive. Sie ermöglichen die „Balance“ zwischen kurz- und langfristigen Zielen des Unternehmens.

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist es, eines der aktuellsten Managementinstrumente, die Balanced Scorecard, darzustellen. Dazu wird zunächst im zweiten Kapitel die Balanced Scorecard definiert und ein Überblick über die Grundidee gegeben. Ferner wird der Aufbauprozess einer Balanced Scorecard und die Festlegung von Zielen und Strategien beschrieben, um dann über die wesentlichen Funktionen der Balanced Scorecard zu berichten. Im Anschluss werden im Hauptteil der Arbeit die vier Perspektiven der Balanced Scorecard (die finanzwirtschaftliche-, die Kunden, die internen Prozess- und die Lern- und Entwicklungsperspektive) im Einzelnen erklärt.

Kennzahlen bringen Strategien zum Ausdruck. Im vierten Kapitel werden die Kennzahlen der Balanced Scorecard für die jeweiligen Perspektiven ausführlich dargestellt.

Abschließend wird ein Fazit über die Balanced Scorecard gegeben.

2 Die Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard wurde Anfang der neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts von den Wirtschaftswissenschaftlern Robert S. Kaplan von der Harvard University und David P. Norton, Geschäftsführer der Nolan Norton Institute, entwickelt. Die Entstehung der Balanced Scorecard lässt sich auf Forschungsprojekte in Unternehmen zurückführen^[1].

Die Balanced Scorecard ist ein ausgewogenes, wertorientiertes Steuerungs- und Kommunikationsinstrument zur Formulierung, Umsetzung und Prüfung von Unternehmensstrategien^[2].

2.1 Die Grundidee

Ein Unternehmen kann sich nicht auf ein eindimensionales Beschreibungs- und Steuerungssystem beschränken, da es der Realität nicht gerecht werden würde. Mit Hilfe der Balanced Scorecard erreicht das Unternehmen, dass die wesentlichen Dimensionen, für die Steuerung des Unternehmens abgebildet und alle benötigten Informationen verfügbar gemacht werden. Die Kernidee der Balanced Scorecard ist die Transformation einer Vision in eine Strategie, welche wiederum in miteinander verbundene strategische Ziele heruntergebrochen, mit Messgrößen versehen und mit Aktionen hinterlegt werden kann.

Damit die Balanced Scorecard wirklich nutzbringend in einem Unternehmen eingesetzt werden kann, müssen vom ersten Tag allen Beteiligten miteinander kommunizieren und gegenseitiges Vertrauen aufbauen^[3].

2.2 Der Aufbauprozess einer Balanced Scorecard

Der Aufbau einer Balanced Scorecard nach Kaplan/ Norton sollte nicht länger als sechzehn Wochen dauern. Die Balanced Scorecard ist ein kontinuierlicher Prozess, der immer weiter aktualisiert und implementiert wird. Eine Balanced Scorecard kann in vier aufeinander aufbauenden Schritte erstellt werden, die im Folgenden beschrieben werden^[4].

Schritt 1: Definition der Kennzahlarchitektur

Aufgabe 1: Auswahl der passenden Organisationseinheit.

Als erste muss eine Geschäftseinheit definiert werden, die für eine Balanced Scorecard angemessen ist.

Aufgabe 2: Die Identifizierung von Verknüpfungen zwischen Geschäftseinheiten.

Nachdem die Geschäftseinheit definiert ist, muss der zuständige Manager Informationen über die Beziehungen zwischen dieser und anderen Einheiten sammeln. Es werden Gespräche mit den Verantwortlichen der Geschäftseinheiten und der Unternehmensführung geführt, um zu verhindern, dass potenzielle Optimierungen auf Kosten anderer Unternehmensteile erfolgen.

Schritt 2: Schaffung von Konsens über strategische Zielsetzung

Aufgabe 3: Durchführung der ersten Interviewrunde.

Zum einem wird dem Führungsgremium das Konzept der Scorecard vorgestellt. Zum anderen wird die Mitarbeit des Managements eingefordert. Dabei sollte das Interesse einzelner Mitglieder an der Umsetzung der Balanced Scorecard und mögliches Konfliktpotential in Erfahrung gebracht werden.

Aufgabe 4: Synthesesitzung.

In der Synthesesitzung werden die Zielsetzungen und ihre Rangfolge für die vier Perspektiven (Kundenperspektive, finanzwirtschaftliche Perspektive, interne Prozessperspektive und Lern- und Entwicklungsperspektive) bekannt gegeben. Das Team hat die Aufgabe festzustellen, ob die vorläufig definierten Ziele mit der Unternehmensstrategie übereinstimmen und ob die vier Perspektiven in Ursachen-Wirkungsbeziehungen miteinander verbunden sind^[5]. Diese Beobachtung kann bei der folgenden Diskussionsrunde für das Management von Nutzen sein.

Aufgabe 5: Managementwokshop: Erste Runde

Das Ergebnis dieser Runde sollte es sein, drei bis vier strategische Ziele für jede einzelne Perspektive festzulegen sowie eine genaue Beschreibung möglicher Kennzahlen für jede einzelne Zielsetzung zu geben^[6].

Schritt 3: Auswahl und Gestaltung von Kennzahlen

Aufgabe 6: Treffen der Untergruppen.

Im Laufe dieser Treffen versuchen die Untergruppen (je eine pro Perspektiven), vier Ziele zu erreichen^[7]:

- Präzisierung des Wortlauts der strategischen Zielsetzung in Übereinstimmung mit den Absichten, die im ersten Managementworkshop ausgedrückt wurden.
- Identifizierung der Kennzahl oder Kennzahlen für jede Zielsetzung, welche die Absichten der Zielsetzung am besten zum Ausdruck bringen und vermitteln.
- Identifizierung der Quellen notwendiger Information für jede Kennzahl und Maßnahmen, die notwendig werden können, um diese Informationen verfügbar zu machen.
- Identifizierung der Hauptverbindung zwischen den Kennzahlen innerhalb einer Perspektive sowie der einzelnen Perspektiven.

Die sich anschließende zweite Runde des Managementworkshops kann erst dann angesetzt werden, wenn die vier Ziele ausgearbeitet sind.

Aufgabe 7: Zweite Runde Managementworkshop.

Zielsetzung ist, am Ende in der Lage zu sein, eine Broschüre zu entwerfen, in der die Absichten und Inhalte der Scorecard allen Mitarbeitern der Geschäftseinheit vermittelt werden können. Ein zweites Ziel ist es, für jede vorgeschlagene Kennzahl herausfordernden Ziele (einschließlich Sollraten) zu formulieren.

Schritt 4: Erstellung des Umsetzungsplans

Aufgabe 8: Entwicklung des Umsetzungsplans

Es wird ein Umsetzungsplan für die Balanced Scorecard entworfen. Dieser Plan beinhaltet Informationen wie die Kennzahlen mit den Datenbanken und anderen Informationssystemen verknüpft werden sollten^[8].

Aufgabe 9: Managementworkshop: Dritte Runde

In der Runde wird ein endgültiges Ergebnis über die Vision, die Zielsetzung und die Kennzahlen, die in den vorherigen Workshops entwickelt wurden, festgelegt. „Außerdem werden bei diesem Treffen vorläufige Aktionsprogramme zur Erreichung der Vorgaben festgelegt“^[9].

Aufgabe 10: Abschluss des Umsetzungsplans.

Die Scorecard ist jetzt aufgebaut und sollte innerhalb der nächsten 60 Tage verwendet werden^[10].

[...]

^[1] Vgl. Morganski, B., Balanced Scorecard, S.11

^[2] Vgl. Kaplan, R., Norton, D., Balanced Scorecard, S. V-IX

^[3] Vgl. Friedag,H., Schmidt, W., Balanced Scorecard, S.83

^[4] Vgl. Kaplan, R., Norton, D., Balanced Scorecard, S. 290

^[5] Vgl. Weber, J., Schäffer, U., Balanced Scorecard & Controlling, S. 69

^[6] Vgl. Weber, J., Schäffer,U.,Balanced Scorecard & Controlling, S. 69

^[7] Vgl. Kaplan, R., Norton, D., Balanced Scorecard, S. 295

^[8] Vgl. Weber,J., Schäffer,U.,

^[9] Weber, J., Schäffer, U., Balanced Scorecard & Controlling Implementierung - Nutzen für Manager und Controller – Erfahrungen in deutschen Unternehmen, 1999, S.70

^[10] Vgl. Kaplan, R., Norton, D., Balanced Scorecard, S. 298