Erklärtes Ziel dieser Arbeit ist es, unter dem Titel „Wettbewerbsstrategien von G. Hamel und C. Prahalad als Highlight im strategischen Management“ den ressourcenorientierten Ansatz näher zu beleuchten. Zu diesem Zweck werden daher einleitend Gründe, die überhaupt für die Anwendung einer Strategie und das Bestehen des RBV-Ansatzes sprechen, welcher sich vor allem aufgrund der Kritik am Market Based View von Porter ergibt und welcher zu diesem Zwecke daher ebenfalls kurz erläutert werden muss, angeführt, um anschließend die wesentlichen Unterschiede zwischen den beiden Ansätzen hervorheben zu können. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt jedoch in der Betrachtung des Kernkompetenzenansatzes, der von Hamel und Prahalad geprägt wurde und unter dem Resource Based View zu subsumieren ist. Dabei werden sowohl die Hauptvertreter dieses Ansatzes vorgestellt, als auch die strategische Intention und Mission hinter diesem Ansatz näher erörtert, eine klare Abgrenzung des Begriffs der KK vorgenommen, Mittel zu dessen Identifikation, Aufbau und Erhalt aufgezeigt sowie ferner der Anpassungsbedarf des „internen Fits“ aufgrund des RBV aufgezeigt. Um das Gesamtbild abzurunden, wird der RBV-Ansatz abschließend kurz auf seine Aktualität hin untersucht und einer kritischen Würdigung unterzogen
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung und Gang der Arbeit
2 Ausgangsproblematik
2.1 Begriff und Grund der strategischen Unternehmensführung
2.2 Market Based View - marktorientierter Führungsansatz
2.2.1 Wesen des Market Based View
2.2.2 Kritikpunkte am Market Based View
2.3 Veränderung der Rahmenbedingungen
2.4 Entwicklung der ressourcenorientierten Ansätze
3 Ressourcenorientierte Ansätze
3.1 Arten der ressourcenorientierten Ansätze
3.1.1 Resource Based View
3.1.1.1 Strategische Intention des Ressource Based View
3.1.1.2 Marktorientierte Ansätze versus Ressourcenorientierte Ansätze
3.1.2 Competence Based View
3.1.2.1 Vom Resource Based View zum Competence Based View
3.1.2.2 Begründer des Competence Based View
3.1.2.3 Strategische Intention und Mission des Competence Based View
3.1.2.4 Prämissen des CBV
3.1.2.5 Begriff der Kernkompetenz
3.1.2.5.1 Von (Standard-)Fähigkeiten zur Kernkompetenz
3.1.2.5.2 Begriffsdefinition und Voraussetzungen
3.1.2.5.3 Voraussetzungen für das Bestehen dynamischer Kernkompetenzen
3.1.2.6 Kernkompetenzenmanagement
3.1.2.6.1 Identifikation und Klassifikation von Kernkompetenzen
3.1.2.6.2 Entfaltung von Kernkompetenzen
3.1.2.6.3 Eigenaufbau und externe Beschaffung von Kernkompetenzen
3.1.2.6.4 Verlust und Schutz von Kernkompetenzen
3.1.3 Relational Based View und Unternehmensnetzwerke
3.2 Abstimmung des internen Fits auf Basis des RBV
3.3 Managementtechniken in Verbindung mit ressourcenorientieren Ansätzen
3.4 State of the Art der ressourcenorientierten Ansätze
3.5 Kritische Würdigung der ressourcenorientierten Ansätze
4 Resümee und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Ziel dieser Arbeit ist es, die ressourcenorientierten Strategieansätze von Gary Hamel und Coimbatore Prahalad als bedeutenden Beitrag zum strategischen Management zu untersuchen. Im Zentrum steht die Forschungsfrage, wie Unternehmen durch den Aufbau und Erhalt von Kernkompetenzen in einem volatilen Marktumfeld langfristige Wettbewerbsvorteile sichern und proaktiv ihre Marktposition gestalten können.
- Vergleichende Analyse zwischen marktorientierten (MBV) und ressourcenorientierten (RBV/CBV) Strategieansätzen.
- Detaillierte Untersuchung des Kernkompetenzen-Konzepts nach Hamel und Prahalad.
- Methoden zur Identifikation, Klassifikation und Bewertung von Kernkompetenzen.
- Analyse des "internen Fits" und notwendiger organisatorischer Anpassungen bei ressourcenorientierter Strategieausrichtung.
- Kritische Reflexion der Anwendbarkeit und Herausforderungen des Kernkompetenzen-Managements.
Auszug aus dem Buch
3.1.2.5.2 Begriffsdefinition und Voraussetzungen
KK werden als „the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technology“79, also als ein wertschöpfender Prozess bezeichnet, der nach und nach dazu beiträgt, einen verteidigbaren, wahrgenommenen Kundennutzen zu erzeugen, der damit zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führt.80 KK sind daher ein Maß für die Handlungs- und Problemlösungsfähigkeit81 einer Organisation, die durch einen höher erzielten Kundennutzen bzw. positiven Kostenbeiträgen dazu beiträgt, dem Konkurrenzkampf entfliehen zu können.82 Gemäß dieser Definition kommt dem KK-Ansatz auch eine gewisse Bündelungsfunktion zugute, da er sämtliche materielle und immaterielle Ressourcen im Unternehmen in Richtung der Erzielung eines Kundennutzens fokussiert.83
Nicht unter dem Begriff der KK sind dabei Aktivposten im buchhalterischen Sinne zu subsumieren. In der Bilanz aufscheinende Rechte, Lizenzen, Markenwerte und Patente stellen nie KK dar. Das Wertvolle an der Marke ist nämlich nicht die Marke an sich, sondern vielmehr das geistige Eigentum, das dahinter steckt! Dieses bildet zwar sehr wohl eine KK, scheint aber nicht als solche explizit in der Bilanz auf. Zu beachten gilt es ferner, dass nicht jede KK automatisch ein entscheidender Erfolgsfaktor – weil noch nicht schlagend geworden – sein muss, wie auch nicht jeder entscheidende Erfolgsfaktor eine KK darstellt.84
Aufgrund der mangelnden Befassung mit dem Begriff und dessen Bedeutung ruhen sich zahlreiche Unternehmen oft auf imaginären KK aus, die in Wirklichkeit gar keine sind, sondern lediglich auf einem „Vermächtnis der Vergangenheit“ beruhen, somit zwar eine stabile Ausgangsbasis bieten, aber keinen Garant für den zukünftigen Erfolg darstellen.85
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung und Gang der Arbeit: Diese Einführung erläutert die Entstehung des Ressourcenorientierten Ansatzes als Antwort auf den Wandel der globalen Wettbewerbsbedingungen und definiert das Ziel der Arbeit, Hamel und Prahalads Kernkompetenz-Konzept zu beleuchten.
2 Ausgangsproblematik: Das Kapitel skizziert die Grundlagen strategischer Unternehmensführung und analysiert den Market Based View sowie dessen Grenzen in einem turbulenten Umfeld, was die Notwendigkeit für ressourcenorientierte Strategien begründet.
3 Ressourcenorientierte Ansätze: Dieser Hauptteil differenziert zwischen dem Resource Based View und dem Competence Based View, detailliert das Kernkompetenzenmanagement und untersucht die Rolle von Unternehmensnetzwerken sowie die notwendige organisatorische Anpassung.
4 Resümee und Ausblick: Der abschließende Teil fasst die theoretischen Erkenntnisse zusammen und betont die Notwendigkeit, Strategien situationsabhängig zwischen markt- und ressourcenorientierten Ansätzen zu wählen, während ein kritischer Ausblick auf künftige Entwicklungen geworfen wird.
Schlüsselwörter
Strategisches Management, Resource Based View, Competence Based View, Kernkompetenz, Wettbewerbsvorteil, Outside-In-Perspektive, Inside-Out-Perspektive, Kernkompetenzenmanagement, Marktorientierte Ansätze, Unternehmensressourcen, Strategische Planung, Outsourcing, Wissensmanagement, Lernende Organisation, Kundennutzen.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die strategische Ausrichtung von Unternehmen im Kontext der ressourcenorientierten Sichtweise, insbesondere unter Fokus auf das Kernkompetenz-Konzept nach Hamel und Prahalad.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zentral sind der Vergleich zwischen markt- und ressourcenorientierten Strategien, die Identifikation von Kernkompetenzen sowie die organisatorische Umsetzung und das Management dieser Kompetenzen.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, den ressourcenorientierten Ansatz als Strategiewerkzeug zu bewerten, um zu verstehen, wie Unternehmen in dynamischen Märkten durch den Aufbau einzigartiger Kernkompetenzen langfristig erfolgreich bleiben.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine theoretische Literaturanalyse, die verschiedene Denkschulen des strategischen Managements systematisch gegenüberstellt und kritisch würdigt.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil erörtert detailliert die Arten ressourcenorientierter Ansätze, das spezifische Management von Kernkompetenzen sowie die notwendige Abstimmung der Unternehmensorganisation und Controlling-Systeme auf diesen Ansatz.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind u.a. Kernkompetenz, Wettbewerbsvorteil, Market Based View, Resource Based View, Inside-Out-Betrachtung, Kundennutzen und Lernende Organisation.
Warum kritisieren manche Autoren die Suche nach dem "ultimativen Wettbewerbsvorteil"?
Kritiker sehen darin ein rhetorisches Element, da der "ultimative" Vorteil in einem dynamischen Umfeld schwer zu definieren und dauerhaft zu sichern ist, was die Gefahr einer einseitigen Ressourcenfokussierung birgt.
Wie unterscheidet sich die Kernkompetenz von gewöhnlichen Fähigkeiten?
Kernkompetenzen sind im Gegensatz zu Standard- oder Schlüsselfähigkeiten schwer imitierbar, schwer substituierbar und bieten einen spezifischen, hohen Kundennutzen, der strategische Vorteile sichert.
- Quote paper
- Mag. rer. soc. oec. Alexander Herbst (Author), 2004, Wettbewerbsstrategien (Core Competences von Hamel Prahalad), Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/61212
