Möglichkeiten des Personalcontrollings in Krankenhäusern

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Ursprung und Definition des Personalcontrollings
2.1 Grundlegende Merkmale des Personalcontrollings
2.2 Die drei Dimensionen des Personalcontrollings nach Wunderer
2.3 Strategische und operative Bereiche und der Widerspruch in ihrer Verbreitung

3 Die Personalplanung
3.1 Die personalwirtschaftlichen Teilaufgaben der Personalplanung
3.2 Die Funktionen der Personalplanung

4 Kennzahlen als Instrument des Personalcontrollings in Krankenhäusern
4.1 Einsatz von Kennzahlen in den Teilaufgaben der Personalplanung
4.1.1 Die Personalbedarfsermittlung
4.1.2 Die Personalbeschaffung
4.1.3 Der Personaleinsatz
4.1.4 Die Personalerhaltung und Leistungsstimulation
4.1.5 Die Personalentwicklung
4.1.6 Die Personalfreisetzung
4.1.7 Die Personalkostenplanung und -kontrolle
4.2 Grenzen der Anwendung von Kennzahlen

5 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die drei Dimensionen des Personalcontrollings nach Wunderer.

Abb. 2: Modifiziertes Personalkennzahlensystem. In Anlehnung an: Hentze, J./Kammel, A. (2002).

1 Einleitung

Der Prozess der dynamischen Krankenhausumwelt, in der das Krankenhausmanagement immer wieder seine Ziele modifizieren muss, erfordert vom Controlling des Krankenhauses die Erfüllung von Führungs-, Koordinations- und Informationsaufgaben, um alle Managementebenen in ihrer strategischen und operativen Zielerreichung zu unterstützen. Um neben dieser Gesamtaufgabe auch spezifische Aufgaben der Teilbereiche des Krankenhauses zu planen, zu steuern und zu koordinieren, haben sich verschiedene Arten von Spartencontrolling entwickelt.^[1]

In Deutschland waren im Jahr 2001 1,1 Millionen Menschen in Krankenhäusern beschäftigt.^[2] Die für ein Dienstleistungsunternehmen übliche hohe Personalintensität findet auch in den Personalkosten ihren Niederschlag: Etwa zwei Drittel der anfallenden Kosten im Krankenhaus sind dem Personalbereich zuzuordnen.^[3] Zudem setzt sich die Sicht in Krankenhäusern durch, dass nur durch den effektiven und effizienten Einsatz der Mitarbeiter das anzustrebende Ziel einer hohen Service- und Leistungsqualität erreichbar ist.^[4] Demnach ist es verständlich, wenn das Personalcontrolling als das wichtigste Spartencontrolling im Krankenhaus gilt.^[5] In diesem Zusammenhang soll die vorliegende Arbeit die Charakteristika des Personalcontrollings in Krankenhäusern darstellen und die Komponenten des Prozesses der Personalführung beschreiben. Zudem soll aufgezeigt werden, in wiefern Kennzahlen in diesem Prozess sinnvoll eingesetzt werden können.

2 Ursprung und Definition des Personalcontrollings

Der Gedanke, für den Personalbereich ein Controlling zu konzipieren und damit Controlling-Konzepte in den Bereich des Personalmanagements zu übertragen, „entwickelte sich erst in den 80er Jahren als Folge der breiten Controlling-Diskussion in Wissenschaft und Praxis in Zusammenhang mit den funktionalen Controlling-Varianten (z. B. Logistik-, Produktions-, F&E- und Marketing-Controlling)“^[6].

In der Literatur finden sich verschiedene Definitionen des Personalcontrollings,^[7] die häufig die folgenden Funktionen gemeinsam haben:^[8] Planungsfunktion, Steuerungs- bzw. Regelungsfunktion und Kontrollfunktion. Die Planungsfunktion beinhaltet in erster Linie die Zielplanung, während sich deren Unterfunktion, die Steuerungs- bzw. Regelungsfunktion, auf die Umsetzung der Planung bezieht. Bei der Erfüllung der Kontrollfunktion geht es um die Ermittlung und Analyse von Abweichungen zwischen Ist- und Plangrößen. Personalcontrolling wird damit „als strategisches Steuerungsinstrument verstanden mit dem Ziel einer optimalen Wertschöpfung der menschlichen Ressourcen“^[9]. Wichtig ist in diesem Zusammenhang die integrative Betrachtungsweise, d. h. das Personalcontrolling sollte interdependent mit dem Personalbereich, dem Controlling der anderen Unternehmensbereiche und der Zentrale sein. Die Unterstützung der Unternehmensleitung in ihren Aufgaben zeigt zudem die Servicefunktion des Personalcontrollings auf.^[10] Durch seine ergebniszielorientierte Koordination von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung ist das Personalcontrolling ein Subsystem der Unternehmensführung.^[11]

2.1 Grundlegende Merkmale des Personalcontrollings

Die folgende Darstellung lehnt sich an Hentze, J./Kammel, A. (2002) an. Anhand dieser Merkmale lassen sich Konzeptionen des Personalcontrollings weiter charakterisieren:^[12]

Rationalität und erfolgswirtschaftliche Ausrichtung: Auf Basis methodisch-systematischer Vorgehen orientiert sich das Personalcontrolling an der Unterstützung der Zielerreichung der Organisation. Dabei liegt die Konzentration auf den erfolgswirtschaftlichen, weniger auf den sozialen Zielen. Nach Gerpott, T. (1995) wird dies durch die Schwierigkeit der Segmentierung der Gruppe der Mitarbeiter gemäß ihrer Sozialziele und der Problematik in der Messung der Erfüllung von Sozialzielen begründet.^[13]

Informationsversorgung und Koordination: Die Entscheidungsunterstützung und der daraus folgende Prozess der Informationsbeschaffung, -verarbeitung, -speicherung und -übertragung gelten als unmittelbare Ziele des Personalcontrollings. Sie unterstützen bewusst die Abstimmung der unterschiedlichen Teilfelder des Personalmanagements „und dessen Ausrichtung in allen Organisationseinheiten auf übergeordnete Ziele und institutionsspezifisch präzisierte Standards“^[14].

Kontinuität und fortlaufende Verbesserung: Personalcontrolling ist ein fortlaufender Prozess, in den eigene Erfahrungen, Benchmarking-Informationen und neue Forschungsergebnisse aus dem Personalbereich zu seiner Weiterentwicklung einfließen.

2.2 Die drei Dimensionen des Personalcontrollings nach Wunderer

Die genannten grundlegenden Merkmale des Personalcontrollings erstrecken sich über die folgenden drei Ebenen des Personalcontrollings in Anlehnung an Wunderer, R./Jaritz, A. (1999) (vgl. Abb. 1). Zugleich lassen sich nach Offermanns, G. (2005) daraus Aufgabenstellungen des Personalcontrollings ableiten, die auf das Dienstleistungsunternehmen Krankenhaus anwendbar sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die drei Dimensionen des Personalcontrollings nach Wunderer.^[15]

Das Kostencontrolling beinhaltet die Planung und Kontrolle der Personalkosten und die Kosten der Personalabteilung selbst, bezogen auf den Zeithorizont einer Periode. Es orientiert sich dabei an der Einhaltung vorgegebener Budgets. Im Krankenhaus sollte es Informationen über die Struktur und die Entwicklung von Kosten bereitstellen.^[16]

Das Effizienzcontrolling misst und überwacht die Wirtschaftlichkeit bzw. die Produktivität der Personalarbeit durch die Erfassung des Verhältnisses zwischen dem geplanten und dem tatsächlichen Ressourceneinsatz für personalwirtschaftliche Aktivitäten. In Bezug auf diesen Vergleich ist die Optimierung des Ressourceneinsatzes das Erfolgskriterium^[17], das ebenso für das Krankenhaus gelten kann. Außerdem sollen Rationalisierungspotenziale, z. B. durch Automatisierung der Arbeitsvorgänge, für personalwirtschaftliche Prozesse analysiert und geprüft werden^[18]. Im Krankenhaus sind diese allerdings durch die hohe Abhängigkeit der Krankenhausleistungen von den menschlichen Leistungen begrenzt.

Der Bereich des Effektivitätscontrollings – auch bezüglich des Krankenhauses – verfolgt das Ziel der Bestimmung des Erfolgsbeitrags der Personalarbeit zum Gesamtunternehmenserfolg. Die Wertschöpfung hat hier die „bedarfsgerechte Gestaltung der Personalfunktionen zur langfristigen Sicherung des Humanpotentials“^[19] zum Inhalt. Die Messung dieser Wertschöpfung stellt sich in diesem Bereich allerdings als schwierig heraus, da man den Erfolg des Personalmanagements nicht direkt, sondern nur mittels einem ausdifferenzierten Indikatorensystem, messen und zurechnen kann.^[20]

2.3 Strategische und operative Bereiche und der Widerspruch in ihrer Verbreitung

Im Personalcontrolling lassen sich die Zielebenen in einen strategischen und einen operativen Bereich unterscheiden. In Krankenhäusern, die bereits ein Personalcontrolling implementiert haben, findet der operative Bereich, der sich auf meist detaillierte Größen und einen kurz- bis mittelfristigen Zeithorizont bezieht, stärkere Anwendung.^[21] Er orientiert sich überwiegend an quantitativen Kosten- und Wirtschaftlichkeitsgrößen, z. B. an „permanenten Soll-Ist-Vergleichen hinsichtlich des Personalbestandes, der Einhaltung des vorgesehenen Personalabbaus und eines möglichen Personalzuwachses“^[22], an der „Arbeit mit Kennzahlen und Kennzahlensystemen zur Personalentwicklung“^[23] mit den Zielen der „Erreichung höherer Wirtschaftlichkeit des Krankenhauses insgesamt“^[24] oder der „Rentabilität und Vermeidung von Verlusten im Krankenhaus“^[25]. Auf qualitativer Ebene spielt die „Qualität und Wirksamkeit von Prozessen, Strukturen sowie Denk- und Verhaltensmustern von Führung und Personalmanagement“^[26] eine Rolle. Ein weiteres Merkmal des operativen Personalcontrollings ist neben dem dominierenden Bezug zur Gegenwart die unmittelbare Konzentration auf das Tagesgeschäft.^[27]

Die langfristig orientierte, strategische Ebene befasst sich vor allem mit qualitativen Zielen, z. B. der „langfristigen Erfolgssicherung des Krankenhauses durch gezielte Einflussnahme auf mögliche Engpässe des Arbeitsmarktes“^[28]. Bei der Informationsversorgung werden weniger differenzierte, gröbere und normative Daten mit Bezug zu wesentlichen Erfolgspotenzialen berücksichtigt. Auch die frühzeitige Erkennung von Informationen innerhalb und außerhalb des Krankenhauses, die auf künftige Chancen oder Risiken im Personalbereich hinweisen, findet Relevanz auf der strategischen Ebene.^[29] Im Widerspruch zu der aktuellen Situation hat das strategische Personalcontrolling eine überragende Bedeutung für die zukünftige Entwicklung des Krankenhauses. Diese Problematik der Verbreitung zeigt sich ebenfalls in Industrieunternehmen. Eine Befragung von 95 Unternehmen im Jahre 1997 zeigt, dass 73% zumindest teilweise über ein operatives Personalcontrolling, 41% zumindest teilweise über ein strategisches Personalcontrolling verfügen.^[30] Wird das operative Personalcontrolling als Kosten- und Effizienzcontrolling und das strategische Personalcontrolling als Effektivitätscontrolling nach Wunderer verstanden, könnte die Begründung für diese Problematik darin liegen, dass die Ermittlung der Daten für eine Effektivitätsbeurteilung wesentlich schwieriger ist (s. o.).^[31]

3 Die Personalplanung

Die Personalplanung ist der wesentliche Bestandteil des operativen und strategischen Personalcontrollings und hat zugleich hohe Bedeutung für die Rentabilität der gesamten Krankenhausplanung.^[32] Sie beinhaltet unterschiedliche Teilaufgaben und erfüllt verschiedene Funktionen, die in den folgenden Abschnitten dargestellt werden.

3.1 Die personalwirtschaftlichen Teilaufgaben der Personalplanung

Die Teilaufgaben der Personalplanung umfassen die Personalbedarfsermittlung, die Beschaffung und Auswahl von Personal am Arbeitsmarkt, den Personaleinsatz, die Erhaltung und Leistungsstimulation, die Personalentwicklung und die Personalfreisetzung. Auch die Personalkostenrechnung stellt eine Komponente im Prozess der Personalplanung dar.

Die zentrale Aufgabe der Personalplanung im Krankenhaus ist die Personalbedarfsermittlung. Sie stellt die Schnittstelle zu anderen Teilplanungen, aus denen die Personalbedarfe resultieren, dar und ermittelt relevante Informationen für die darauf folgenden Aufgaben der Personalplanung. Die Personalbeschaffung versucht im nächsten Schritt, den Personalbestand an den Nettopersonalbedarf durch Neueinstellungen oder interne Rekrutierung anzupassen.^[33] Dabei ist die bedarfsgerechte Ausrichtung nach erforderlichem Zeitpunkt, Zeitraum und Einsatzort relevant.^[34] In ebenfalls quantitativer, qualitativer, örtlicher und zeitlicher Hinsicht beschäftigt sich der Personaleinsatz mit der Zuordnung des verfügbaren Personals zu den erfüllenden Aufgaben bzw. Arbeitsplätzen. Ziel ist es, die erforderlichen Personen ihrer Eignung entsprechend einzusetzen und die Durchführung aller Betriebsaufgaben möglichst qualitäts-, termin- und mengengerecht unter optimaler Ausnutzung der Betriebsmittel in einer bestimmten Arbeitszeit effizient zu erreichen.^[35] Die Personalerhaltung im Krankenhaus hat im Interesse des Arbeitnehmers und des Krankenhauses die Aufgabe der Erhaltung von Mitarbeitern.^[36] Um die Mitarbeiter permanent weiter zu qualifizieren, beschäftigt sich die Personalentwicklung mit der systematisierten Identifikation und Förderung von Eignungs- und Leistungspotenzialen der Mitarbeiter. Letztendlich beinhaltet die Personalfreisetzung „die Verminderung einer mittels Personalbedarfsplanung festgestellten Personalüberdeckung – unter Berücksichtigung der mit dem Abbau verbundenen sozialen sowie betrieblichen Konsequenzen“^[37]. Durch die abschließende Personalkostenplanung und -kontrolle sollen Kosten im Personalbereich systematisiert und Abweichungen ermittelt werden.

3.2 Die Funktionen der Personalplanung

In Anlehnung an Oechsler, W. (2000) findet im Rahmen der strategischen Ausrichtung der Personalplanung, die neben der frühzeitigen Ermittlung wahrscheinlicher Auswirkungen auf das Personal, auch die zielorientierte Ableitung von Gestaltungsmaßnahmen und Gestaltungsrichtlinien und die Vorgabe von personellen Aspekten für andere Teilplanungen ermöglicht, die Beitragsfunktion Bedeutung.^[38] Diese impliziert, dass „die Personalplanung als gleichberechtigt integrierter Bestandteil der Unternehmensplanung originäre Beiträge für andere Teilplanungen des Unternehmens liefern kann und soll“^[39]. Unter originären Beiträgen könnten z. B. Informationen über eine sinnvolle Arbeitsplatzgestaltung verstanden werden. Eine Voraussetzung dafür, dass die Personalplanung einen Betrag zum Erfolg des gesamten Krankenhauses leistet, ist die so genannte Scanningfunktion, d. h. die permanente Beobachtung von krankenhausinternen und -externen Einflussfaktoren. Sie erfasst z. B. saisonale Schwankungen auf dem Arbeitsmarkt, die Wirtschaftsstabilität und die Kostenentwicklung für Löhne, Gehälter und Lohnnebenkosten sowie die Arbeitsmoral der Krankenhausmitarbeiter und ermöglicht der Personalplanung antizipatives Handeln. Neben der Beitrags- und Scanningfunktion existiert für die Personalplanung noch eine Prüffunktion. Sie stellt sicher, dass „die benötigten Mitarbeiter zur rechten Zeit, am rechten Ort sowie in entsprechender Anzahl und Qualifikation zur Verfügung stehen (Personalbedarfs-, -beschaffungs-, -einsatz-, -entwicklungs-, -kosten- und -abbauplanung)“^[40].

Trotz dieser eindeutigen Funktionen darf die Personalplanung nicht als das perfekte, problemlos umsetzbare Steuerungsinstrument gesehen werden. Diskontinuitäten und Prognoseprobleme führen immer wieder zu kurzfristiger Ungenauigkeit, so dass bei Eintreten konkreter Situationen adaptive Handlungen unabdingbar sind.^[41]

[...]

^[1] Vgl. Schirmer, H. (1998), S. 141 u. S. 142.

^[2] Vgl. Statistisches Bundesamt (2001), S. 254.

^[3] Vgl. Offermanns, G. (2005), S. 117.

^[4] Vgl. Trill, R. (2000), S. 192.

^[5] Vgl. Schirmer, H. (1998), S. 142.

^[6] Wunderer, R./Jaritz, A. (1999), S. 11.

^[7] Vgl. Fischer, J. (1990), S. 379.

^[8] Vgl. Wunderer, R./Jaritz, A. (1999), S. 13.

^[9] Wunderer, R. (1989), S. 244.

^[10] Vgl. Küpper, H.-U. (1990), S. 522.

^[11] Vgl. Oechsler, W. (2000), S. 190; Horváth, P. (2003), S. 114.

^[12] Vgl. Hentze, J./Kammel, A. (2002), S. 117.

^[13] Vgl. Gerpott, T. (1995), S. 10.

^[14] Hentze, J./Kammel, A. (2002), S. 118.

^[15] Wunderer R./Jaritz, A. (1999), S.15 in Anlehnung an Wunderer, R./Schlagenhaufer, P. (1994), S. 23.

^[16] Vgl. Offermanns, G. (2005), S. 200.

^[17] Vgl. Breinlinger O’Reilly, J./Krabbe, M. (1998), S. 145.

^[18] Vgl. Offermanns, G. (2005), S. 200.

^[19] Wunderer, R./Jaritz, A. (1999), S. 16.

^[20] Vgl. ebenda.

^[21] Vgl. Schirmer, H. (1998), S. 145.

^[22] Ebenda, S. 146.

^[23] Ebenda.

^[24] Ebenda.

^[25] Schirmer, H. (1998), S. 146.

^[26] Wunderer, R./Jaritz, A. (1999), S. 17.

^[27] Vgl. Wunderer, R./Jaritz, A. (1999), S. 17.

^[28] Schirmer, H. (1998), S. 147.

^[29] Vgl. Hentze, J./Kammel, A. (2002), S. 118.

^[30] Vgl. Wunderer, R./Jaritz, A. (1999), S. 17 zitiert nach Wunderer, R./Arx, S. v./Jaritz, A. (1997), S.12.

^[31] Vgl. Wunderer, R./Jaritz, A. (1999), S. 18.

^[32] Vgl. Schirmer, H. (1998), S. 151.

^[33] Vgl. Hentze, J./Kammel, A. (2001), S. 241.

^[34] Vgl. Hentze, J./Kammel, A. (2001), S. 241; Schulte, C. (1989), S. 12.

^[35] Vgl. Hentze, J./Kammel, A. (2001), S. 425.

^[36] Vgl. Schulte, C. (1989), S. 16.

^[37] Becker, F.G. (1988), S. 272.

^[38] Vgl. Oechsler, W. (2000), S. 168; Ling, B. (1989), S. 51.

^[39] Oechsler, W. (2000), S. 168 u. S. 169.

^[40] Ebenda, S. 169.

^[41] Vgl. Oechsler, W. (2000), S. 169.