Der Einsatz freier Ressourcen des Outbound Call Centers für Vertriebstätigkeiten


Diplomarbeit, 2004

142 Seiten, Note: 1


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Der österreichische Strommarkt
2.1 Das Elektrizitätswirtschafts- und –organisationsgesetz (ElWOG)
2.2 Die Veränderungen im Strommarkt
2.3 Die österreichische Stromlösung (ÖSL)

3. Das Unternehmen STEWEAG-STEG GmbH (SSG)
3.1 Die Steirische Wasserkraft- und Elektrizitäts AG
3.2 Die Steirische Elektrizitäts AG
3.3 Energie Steiermark Holding AG
3.4 Die STEWEAG-STEG GmbH
3.4.1 Aufbauorganisation der SSG
3.4.2 Beteiligungsstruktur der SSG
3.4.3 Eckdaten der SSG
3.4.4 Die Vertriebs- und Marketingorganisation der SSG
3.4.4.1 Der Bereich „Vertrieb Geschäfts-/Privatkunden & Marketing“ (VM)
3.4.4.2 Der Bereich „Größtkunden und Trading“ (GT)
3.4.4.3 Der Bereich „Kundenservice“ (KS)
3.5 Der Marktauftritt der SSG durch „Unsere Wasserkraft GmbH & Co KG“ (UWK)

4. Die Markt- und Kundensegmentierung
4.1 Definition von Marktsegmentierung und Zielgruppenbildung
4.2 Die Marktsegmentierung der Energieversorger
4.3 Die Zielgruppen der Energieversorger
4.3.1 Die Segmentierung der Privatkunden
4.3.1.1 Segmentierung nach geografischen Kriterien
4.3.1.2 Segmentierung nach Haushaltsgröße
4.3.1.3 Segmentierung nach Kaufanlässen
4.3.1.4 Segmentierung nach dem Verwendungszweck
4.3.1.5 Segmentierung nach dem Nutzen
4.3.2 Segmentierung der Industriekunden
4.3.3 Segmentierung der Gewerbekunden
4.4 Die Marktsegmentierung der SSG
4.5 Die Zielgruppen der SSG
4.5.1 Die Größtkunden der SSG
4.5.2 Die Weiterverteiler der SSG
4.5.3 Die Geschäftskunden der SSG
4.5.4 Die Privat- und Gewerbekunden der SSG

5. Das Kaufverhalten
5.1 Theoretische Grundlagen des Käuferverhaltens
5.1.1 Die Kaufentscheidung
5.1.2 Erklärungsansätze für Kaufentscheidungen
5.1.3 Bestimmungsfaktoren des Kaufverhaltens
5.1.3.1 Extraindividuelle Erklärungsvariablen
5.1.3.2 Intraindividuelle Erklärungsvariablen
5.1.4 Organisationales Kaufverhalten
5.1.4.1 Besonderheiten des organisationalen Kaufverhaltens
5.1.4.2 Einflussgrößen des organisationalen Beschaffungsprozesses
5.2 Das Kaufverhalten im Strommarkt
5.2.1 Wechselbereitschaft
5.2.2 Der Strompreis als Einflussfaktor der Wechselbereitschaft
5.2.3 Die Nachfrageelastizität am österreichischen Strommarkt
5.2.4 Wechselmanagement in der SSG

6. Die Vertriebswege
6.1 Theoretische Grundlagen des Vertriebs
6.1.1 Das Spannungsfeld zwischen Marketing und Vertrieb
6.1.2 Ziele und Aufgaben der Vertriebspolitik
6.1.3 Verkaufsformen
6.2 Das Call Center
6.2.1 Definition Call Center
6.2.2 Die Organisation des Call Centers
6.2.2.1 Inbound Call Center
6.2.2.2 Inbound/Outbound Call Center
6.3 Die Vertriebswege der Energieversorger
6.3.1 Die Anforderungen an die Vertriebsorganisation
6.3.2 Das Key Account Management
6.3.3 Das Segmentmanagement
6.3.4 Der Außendienst
6.3.5 Direkte Vertriebswege im Privatkundensegment
6.3.6 Indirekte Vertriebswege im Privatkundensegment
6.4 Die Vertriebswege der SSG
6.4.1 Das Key Account Management der SSG
6.4.2 Das Call-Center der SSG

7. Die Kosten-Nutzen-Analyse
7.1 Der Untersuchungsgegenstand und seine Merkmale
7.1.1 Die Datengrundlagen
7.1.2 Der Konnex zwischen Umsatzgröße und Jahresverbrauch
7.2 Festlegung der Untersuchungsmethode und der Stichprobe
7.3 Der Outbound-Prozess der Kosten-Nutzen-Analyse
7.4 Die Ergebnisse der Kosten-Nutzen-Analyse
7.4.1 Das Gesamtergebnis
7.4.2 Das Ergebnis nach Branchen
7.4.3 Das Ergebnis für Betriebe nach vermutetem Jahresverbrauch an KWh
7.4.4 Das Ergebnis nach geographischen Zielmärkten
7.5 Die Erfolgsmessung der Kosten-Nutzen-Analyse
7.5.1 Die Projektfixkosten der Kosten-Nutzen-Analyse
7.5.2 Die variablen Kosten der Kosten-Nutzen-Analyse
7.5.3 Die Erlöse der Kosten-Nutzen-Analyse
7.5.4 Die Break-Even Analyse der Kosten-Nutzen-Analyse

8. Empfehlungen
8.1 Maßnahmenplan für den Abschluss der Kosten-Nutzen-Analyse
8.2 Durchführung von Akquisitionsprojekten
8.3 Bewertung der Opportunitätsgewinne
8.4 Verbesserung der Datenqualität
8.5 Vertriebskonzept mit Multi-Utility-Ansatz

9. Literaturverzeichnis

10. Anhang
10.1 Gesprächsleitfaden der UWK für Outbound-Prozess der Kosten-Nutzen-Analyse
10.2 Projekthandbuch zur Kosten-Nutzen-Analyse
10.3 Ergebnisse der Kosten-Nutzen-Analyse
10.3.1 Gesamtergebnis bundesländerweit
10.3.2 Ergebnis für die Gastronomiebranche
10.3.3 Ergebnis für die Branche der Bäckereibetriebe
10.3.4 Ergebnis nach vermutetem Jahresverbrauch
10.3.5 Ergebnis nach Bundesländern
10.4 Projektplan

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Aufbau der Diplomarbeit

Abb. 2 Marktteilnehmer und Tätigkeiten in der Wertschöpfungskette

Abb. 3 Struktur der österreichischen Stromlösung

Abb. 4 Organigramm – Aufbauorganisation der SSG (Stand 31.3.2004)

Abb. 5 Beteiligungsstruktur der SSG per 31.12.2003

Abb. 6 Organisatorische Vertriebs-, Marketing- und Serviceeinheiten der SSG

Abb. 7 Segmentierungskriterien für Unternehmen im Investitionsgüterbereich

Abb. 8 Verteilung der abgesetzten Strommenge der SSG auf ihre Kundensegmente

Abb. 9 Bestimmungsfaktoren des Kaufverhaltens

Abb. 10 S-O-R-Paradigma

Abb. 11 Der Motivationsbegriff nach Kroeber-Riel

Abb. 12 Drei-Speicher-Modell der menschlichen Informationsverarbeitung

Abb. 13 Wechselbereitschaft und Einstiegsschwellen im Strommarkt

Abb. 14 Wechselgründe für Unternehmen

Abb. 15 Zusammensetzung des Strompreises am Beispiel der Wienstrom

Abb. 16 Fristenlauf beim Lieferantenwechsel

Abb. 17 Wechselübersicht 2003

Abb. 18 Formen des Verkaufs

Abb. 19 Schematische Darstellung „Inbound/Outbound mit zwei Gruppen“

Abb. 20 Mögliche Vertriebsschienen für unterschiedliche Zielkunden

Abb. 21 Organisation der SAI

Abb. 22 Der Inbound-Prozess der SAI am Beispiel „Reklamation“

Abb. 23 Der Outbound-Prozess der SAI am Beispiel „Kundenbindung“

Abb. 24 Ablaufplan der Kosten-Nutzen-Analyse

Abb. 25 Verknüpfungsprozess zwischen Herold-Datenbank und SSG-Kundendatenbank

Abb. 26 Der Outbound-Prozess der Kosten-Nutzen-Analyse

Abb. 27 Grafische Darstellung des Gesamtergebnisses der Kosten-Nutzen-Analyse

Abb. 28 Grafische Darstellung des Ergebnisses der Kosten-Nutzen-Analyse für Gastronomiebetriebe

Abb. 29 Grafische Darstellung des Ergebnisses der Kosten-Nutzen-Analyse für Bäckereibetriebe

Abb. 30 Grafische Darstellung der Ergebnisse der Kosten-Nutzen-Analyse nach vermutetem Jahresverbrauch < 50.000 KWh

Abb. 31 Grafische Darstellung der Ergebnisse der Kosten-Nutzen-Analyse nach vermutetem Jahresverbrauch > 49.999 KWh

Abb. 32 Grafische Darstellung der Ergebnisse der Kosten-Nutzen-Analyse für gesamte burgenländische Gastronomie

Abb. 33 Grafische Darstellung der Ergebnisse der Kosten-Nutzen-Analyse für burgenländische Gastronomie mit Umsatz > EUR 249.999,--

Abb. 34 Grafische Darstellung der Ergebnisse der Kosten-Nutzen-Analyse für burgenländische Gastronomie mit Umsatz < EUR 250.000,--

Abb. 35 Grafische Darstellung der Ergebnisse der Kosten-Nutzen-Analyse für all Salzburger Bäckereibetriebe

Abb. 36 Grafische Darstellung der Ergebnisse der Kosten-Nutzen-Analyse für Salzburger Bäckereibetriebe mit Umsatz > EUR 499.999,--

Abb. 37 Grafische Darstellung der Ergebnisse der Kosten-Nutzen-Analyse für Salzburger Bäckereibetriebe mit Umsatz > EUR 499.999,--

Abb. 38 Ermittlung des Break-Even Point der Kosten-Nutzen-Analyse

Abb. 39 Maßnahmenplan für den Abschluss der Kosten-Nutzen-Analyse

Abb. 40 Zeitachse für Maßnahmenplan

Abb. 41 Erhebungsschema für Fixkostenblock

Abb. 42 Erhebungsschema für notwendige Daten zur Berechnung des Abzinsungsfaktor

Abb. 43 Darstellung eines Berechnungsschemas für die Erfolgsmessung

Abb. 44 Beispiel für Ablaufplan eines Akquisitionsprojektes im Zusammenhang mit einer Preiserhöhung durch den Mitbewerb

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Marktanteile der Stromerzeugung in der ÖSL

Tab. 2 Stromvertrieb in der ÖSL

Tab. 3 Kennzahlen der SSG (Stand 2002)

Tab. 4 Select-Tarifmodelle der SSG

Tab. 5 Durchschnittlicher Stromverbrauch in % des Umsatzes im Gewerbe

Tab. 6 Test-Gruppen der Kosten-Nutzen-Analyse

Tab. 7 Übersicht über die relevanten Datensätze der Herold-Datei

Tab. 8 Stichprobengruppe 1

Tab. 9 Stichprobengruppe 2

Tab. 10 Stichprobengruppe 3

Tab. 11 Stichprobengruppe 4

Tab. 12 Gesamtergebnis der Kosten-Nutzen-Analyse

Tab. 13 Ergebnis der Kosten-Nutzen-Analyse für Gastronomiebetriebe

Tab. 14 Ergebnis der Kosten-Nutzen-Analyse für Bäckereibetriebe

Tab. 15 Ergebnis der Kosten-Nutzen-Analyse nach vermutetem Jahresverbrauch < 50.000 KWh

Tab. 16 Ergebnis der Kosten-Nutzen-Analyse nach vermutetem Jahresverbrauch > 49.999 KWh

Tab. 17 Ergebnis der Kosten-Nutzen-Analyse für die burgenländische Gastronomie

Tab. 18 Ergebnis der Kosten-Nutzen-Analyse für die Bäckereibetriebe in Salzburg

Tab. 19 Aufstellung der Projektfixkosten der Kosten-Nutzen-Analyse

Tab. 20 Erfolgsermittlung der Kosten-Nutzen-Analyse unter Berücksichtigung einer Vertragsbindung von 36 Monaten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Der Oktober 2001 brachte massive Veränderungen für die österreichischen Energieversorgungsunternehmen (EVU). Mit In-Kraft-Treten des österreichischen Elektrizitätswirtschafts- und -organisationsgesetzes (ElWOG) ist es allen Energiekonsumenten freigestellt, sich ihren Stromlieferanten am freien Markt selbst zu wählen. Dieser Wendepunkt bedeutete die totale Öffnung und Zerschlagung der bisherigen regionalen Monopolmärkte.

Bis zur Marktöffnung war die Stromversorgung aller Wirtschaftssubjekte eine öffentliche Aufgabe. Regionale EVU und Landesgesellschaften sorgten für den Aufbau flächendeckender Stromnetze sowie für die Errichtung von notwendigen Kraftwerken, um die Versorgung aller Marktteilnehmer mit elektrischer Energie zu gewährleisten. In der Vergangenheit sowie heute ist das Grundprinzip der staatlichen Elektrizitätspolitik, den steigenden Bedarf an elektrischer Energie ausreichend zu decken. Die Unternehmensziele konzentrierten sich auf den Bau neuer Erzeugungsstätten sowie auf den Abschluss von Stromlieferverträgen mit in- und ausländischen Partnern.

Großbritannien, Skandinavien, Neuseeland, Chile und Argentinien reorganisierten und deregulierten bereits zu Beginn der 90er Jahre ihre monopolistischen Strukturen in der Elektrizitätswirtschaft. Auch der österreichische Strommarkt erfuhr durch die Marktöffnung für alle seine Teilnehmer wichtige und komplexe Änderungen. Diese Änderungen zwangen die österreichischen Versorgungsbetriebe, ihre Unternehmensziele und unter Umständen sogar ihre Unternehmenskulturen neu zu definieren. Natürlich mussten auch organisatorische Veränderungen in den Unternehmen durchgeführt werden. Marketing, Vertrieb und Stromhandel wurden zu „neuen“, aber wichtigen Unternehmensdisziplinen, die ein Überleben in diesen und zukünftigen turbulenten Zeiten ermöglichen.

Dem wichtigsten Überlebensfaktor, dem Kunden, wurde eine neue Bedeutung beigemessen. Wurde ihm früher aufgrund der monopolistischen Bindung relativ wenig Aufmerksamkeit geschenkt, so hat sich heute seine Rolle im neuen Marktgefüge von Grund auf verändert. Kundenbindung, Kundenzufriedenheit, Kundenrückgewinnung und Gewinnung neuer Kunden sind heute zentrale Themen in den Marketingorganisationen österreichischer EVU.

Diese Neuausrichtung war jedoch auch mit hohen Kosten verbunden, die sich in externen Beratungsleistungen, Anschaffungen unterstützender Software oder Rekrutierung von Fachpersonal begründeten. Die Liberalisierung verursachte hohe Ausgaben für die Stromlieferanten, die sie nicht, wie in monopolistischen Zeiten, durch Strompreiserhöhungen kompensieren konnten, denn gerade dieser Strompreis wurde in einigen wichtigen Kundensegmenten zu dem Differenzierungsmerkmal für Stromanbieter. Wichtige Kunden, die große Mengen an elektrischer Energie bezogen, gingen an Mitbewerber verloren, die in der Lage waren, günstigere Strompreise anzubieten. Viele Energieversorger haben mit dem Problem steigender Kosten und sinkender Preise zu kämpfen, und ohne Gegenmaßnahmen könnte ihre Existenz gefährdet sein.

Realisierung von Synergieeffekten, gezielter Einsatz des Marketing-Mix und schlanke Strukturen stellen beispielsweise solche Gegenmaßnahmen dar, an deren Umsetzung derzeit viele EVU in Österreich arbeiten.

Energieversorgern steht aber noch eine ungewisse und unter Umständen gefährliche Entwicklung bevor: Die Zukunft des österreichischen Strommarktes wird sicherlich jenen Unternehmen gehören, die einerseits ihr Ohr am Kunden haben und andererseits über Kostenstrukturen verfügen, die es ihnen erlauben, konkurrenzfähige Preise anzubieten.

1.1 Problemstellung

Die Liberalisierung machte es für die EVU notwendig, den Begriff „Kunde“ neu zu definieren. War der Kunde bisher eine fixe Größe in der Absatz- und Gewinnplanung, so änderte sich sein Status zu einer Variablen. Der Wandel des Kunden vom ehemaligen „Bittsteller“ zum „König“ erforderte auch die Implementierung von Vertriebsorganisationen in Verbindung mit sinnvollen Kunden- und Marktsegmentierungen, die einen gezielten Einsatz der Marketing-Instrumente ermöglichen.

Fast alle österreichischen Stromlieferanten unterteilten ihre Märkte nach der Höhe der gelieferten Strommenge bzw. nach Verbrauchsmengen in z.B. „Industriekunden“, „Gewerbebetriebe“ und „private Haushalte“. Diese Segmente unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht.

Für Industriekunden und größere Gewerbebetriebe ist Strom ein wichtiges Produkt, wobei der Strompreis die primäre Entscheidungsgrundlage für einen bestimmten Lieferanten darstellt.

Haushaltskunden und kleine Gewerbebetriebe sehen im Strom ein Alltagsprodukt. Für diese Kundengruppe stellt nicht der Strompreis das Entscheidungskriterium für einen speziellen Lieferanten dar, sondern sie erwarten sich von ihrem Lieferanten z.B. eine schnelle und unbürokratische Erledigung ihrer Anliegen oder eine übersichtliche und einfache Verrechnung der verbrauchten Strommenge.

Industriekunden haben im Vergleich zu Haushaltskunden andere Bedürfnisse. Sie verlangen den Einsatz von differenzierten, auf die einzelnen Kundensegmente abgestimmte Vertriebskanäle. Aufgrund ihrer Wichtigkeit und geringen Anzahl ist es für die EVU notwendig, ihre Industriekunden persönlich durch ein Key Account Management zu betreuen.

Die Vielzahl der Haushaltskunden und kleinerer Gewerbebetriebe lässt jedoch eine persönliche Betreuung aus Kostengründen nicht mehr zu. Viele EVU bedienen sich daher bei der Betreuung dieser Segmente eigener oder externer Call Center.

Ein großes Problem stellt die Gewinnung neuer Kunden in den Segmenten der Haushaltskunden und Gewerbebetriebe dar. In diesen Segmenten herrscht eine relativ geringe Wechselbereitschaft, und die Gewinnung neuer Kunden durch persönliches Kontaktieren, wie etwa durch sog. „Haustürgeschäfte“ ist sehr kostenintensiv.

Auch für die STEWEAG-STEG GmbH (SSG) ist es ein wichtiges Vertriebsziel, neue Kunden in allen Segmenten zu gewinnen. Sinkende Verkaufspreise, die sich durch die neue Wettbewerbssituation in den Märkten und teilweise auch durch politische Forderungen begründen sowie steigende Kosten für Maßnahmen zur Kundenbindung und Vertriebsaktivitäten unterstreichen die Wichtigkeit der Erhöhung von Marktanteilen im eigenen regionalen Markt und den angrenzenden Wirtschaftsräumen, um dem langfristigen Unternehmensziel „Substanzerhaltung“ gerecht zu werden.

Diese Kostenschere macht es notwendig effiziente Vertriebskanäle zu nutzen. Das Problem liegt aber in der Entscheidung, bestehende Vertriebsformen in ihrer gegenwärtigen Form zu optimieren oder stattdessen freie Ressourcen für die Implementierung neuer Vertriebskanäle in bestimmten Segmenten zu verwenden. Auch die SSG steht vor dem Problem, dass einerseits Kundengewinnung außerhalb des steirischen Marktes ein wichtiges Vertriebsziel darstellt, andererseits die Kosten für derartige Aktionen gering gehalten werden müssen. Eine kostengünstige Vertriebsform für Gewerbetriebe könnte der Einsatz eines Outbound Call Centers sein. Die SSG zieht eine solche Möglichkeit bereits seit längerem in Betracht. Der Erfolg eines groß angelegten Kundengewinnungsprojekts ist jedoch sehr schwer abschätzbar, da Faktoren wie z.B. Unternehmensgröße, Verbrauchsmenge oder Preissensibilität das Kauf- bzw. Wechselverhalten der Gewerbekunden beeinflussen.

Die SSG steht somit vor der Entscheidung, vorhandene freie Humanressourcen des Outbound–Bereichs entweder für Akquisitionsprojekte einzusetzen oder diese z.B. zur Optimierung bestehender Outbound–Prozesse oder zur Unterstützung des Back–Office zu verwenden, um den Verlust von Opportunitätskosten zu vermeiden.

1.2 Ziel der Arbeit

Die SSG, der größte Energieanbieter der Steiermark, verfolgte in ihrem regionalen Markt bis heute eine reine Verteidigungsstrategie und fokussierte ihre Marketing- und Vertriebsinstrumente auf die Strom-Marke „Select“. Für die Betreung des Kundensegments „Privatkunden“ (Haushaltskunden) nimmt die SSG die Leistungen der 100%-igen Tochtergesellschaft „Service and Information Call Center GmbH“ (SAI) in Form eines Inbound Call Centers in Anspruch. Inbound bedeutet, dass Kunden von sich aus mit einem Call Center telefonisch Verbindung aufnehmen, um z.B. Informationen über ein Produkt zu erhalten, Bestellungen aufzugeben oder um sich über schlechte Leistungserbringungen zu beschweren.

„Gewerbekunden“ werden ebenfalls von der SAI betreut, wobei hier zusätzlich die Form eines Outbound Call Centers gewählt wurde. Bei Outbound–Aktivitäten nimmt ein Unternehmen über ein Call Center telefonisch Kontakt mit seinen Kunden auf. Typische Outbound–Einsatzfelder sind z.B. Kundenbefragungen, Kundengewinnungs- oder Kundenbindungsprojekte.

Das Hauptaugenmerk dieser Arbeit wird auf das Segment der Gewerbekunden gelegt, da im steirischen Markt eine Korrelation zwischen Unternehmensgröße, Stromabnahmemenge und Wechselbereitschaft festgestellt wurde. Gerade deshalb vermutet man in diesem Segment noch ein Kundenpotenzial außerhalb des steirischen Marktes, das mit Hilfe des Outbound Call Centers gewonnen werden könnte.

Das Call Center SAI ist, wie andere Call Center auch, gewissen Auslastungszyklen unterworfen. Freie Ressourcen werden derzeit in verwaltungsspezifische Arbeit oder Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter investiert. Diese freien Ressourcen könnten aber auch für Kundengewinnungsprojekte im Bereich der Gewerbekunden eingesetzt werden.

Ziel dieser Arbeit ist die Erstellung einer Entscheidungsgrundlage für die Frage, ob es sinnvoll ist, freie Humanressourcen des Outbound Call Centers für Kundengewinnungsprojekte im Segment der Gewerbekunden außerhalb des steirischen Marktes einzusetzen.

Neben der Lokalisierung der möglichen Marktpotenziale ist es wichtig darzustellen, wie hoch die Kosten für derartige Akquisitionen sein werden und ob die Gesamtkosten dieser Vertriebstätigkeit in einem annehmbaren Verhältnis zum Kundenwert stehen.

Die Problemstellung wirft natürlich die Frage auf, ob für dieses Kundensegment eventuell auch alternative Vertriebskanäle in Frage kommen. Die große Kundenanzahl schließt aber Neukundengewinnungsaktionen in Form eines persönlichen Besuches z.B. durch Außendienstmitarbeiter aus. Der Einsatz einer solchen Vertriebsform für kleinere Gewerbebetriebe wurde in der SSG bereits analysiert, mit dem Ergebnis, dass die Vorteile dieser Vertriebsform in keinem relevanten Verhältnis zu den verursachten Vertriebskosten stehen. Andere Vertriebsaktivitäten wie Direct-Mailing oder Internetvertrieb sind für dieses Kundensegment bereits im Einsatz, allerdings nur mit mäßigem Erfolg. Die Evaluierung alternativer Vertriebsformen für diese Kundengruppe ist somit nicht Gegenstand dieser Untersuchung und darüber hinaus von der SSG auch nicht erwünscht.

Die Marke „Select“ wurde als reine Verteidigungsmarke aufgebaut und wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit nicht berücksichtigt.

Ebenso wenig sind die im Einsatz befindlichen Arbeitsabläufe und Prozesse des Call Centers Gegenstand dieser Untersuchung. Der zu verwendende Kundengewinnungsprozess ist somit an die bereits bestehenden und praktizierten Arbeitsabläufe des Call Centers anzupassen. Dasselbe gilt in weiterer Folge auch für die Produkte der SSG. Potenziellen Kunden soll das bestehende Produktangebot zur Verfügung stehen, womit eine Produktentwicklung für einen möglichen Markteintritt ausgeschlossen wird.

Die letzte Einschränkung für das Ziel der Diplomarbeit ergibt sich aus einer technischen Abgrenzung des österreichischen Stromnetzes. Das österreichische Stromnetz unterteilt sich in drei Regelzonen, wobei Regelzone 3 Vorarlberg und Regelzone 2 Tirol einschließt. Die restlichen Bundesländer sind in Regelzone 1 zusammengefasst. Zwischen diesen Regelzonen befindet sich sog. Übergabestellen. Ein Stromtransport durch eine solche Übergabestelle ist derzeit mit hohen Kosten verbunden. Dadurch werden beispielsweise bei geringen Stromabnahmemengen Preisvorteile im Energiebereich durch Kostennachteile aus dem Netzbereich vermindert. Daher sind die Märkte Tirol und Vorarlberg sowie der eigene, die Steiermark, für diese Untersuchung nicht relevant.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit umfasst 7 Kapitel, wobei im ersten Kapitel eine Darstellung der Ausgangssituation sowie eine Beschreibung des Problems und eine Zieldefinition bzw. -abgrenzung erfolgt. Das zweite Kapitel gibt dem Leser einen Überblick über die Veränderungen im Strommarkt und informiert ihn über die Struktur und Abläufe der geplanten österreichischen Stromlösung.

Im Anschluss daran wird das Unternehmen SSG sowie seine Vertriebs- und Marketingorganisation vorgestellt. Das vierte Kapitel setzt sich zuerst mit den theoretischen Grundlagen der Markt- und Kundensegmentierung auseinander. Danach wird die Markt- und Kundensegmentierung der Energieversorger dargestellt und speziell für die SSG beschrieben.

Im fünften Kapitel werden zunächst die theoretischen Grundlagen zu Käufer- und Konsumentenverhalten aufgezeigt, und es wird das organisationale Kaufverhalten beschrieben. Weiters werden die wichtigsten Einflussgrößen auf die Kaufentscheidungen von Konsumenten und Organisationen dargestellt und erläutert. In weiterer Folge werden das Kaufverhalten im Strommarkt sowie seine Einflussgrößen dargestellt.

Der sechste Teil gibt dem Leser einen Überblick über die theoretischen Grundlagen der Vertriebswege. Er beinhaltet eine theoretische Abhandlung über die Vertriebspolitik, eine Beschreibung der Ziele der Vertriebspolitik und die Darstellung verschiedener Verkaufsformen, wobei das Hauptaugenmerk auf den Bereich Call Center gelegt wird. Anschließend werden in diesem Kapitel die typischen Vertriebswege von Stromversorgern beschrieben und jene der SSG erläutert.

Das siebente Kapitel beschreibt die durchgeführte Kosten-Nutzen-Analyse. Die Ergebnisse werden zusammengefasst und resultieren in Empfehlungen an die SSG, die im abschließenden achten Kapitel beschrieben sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Aufbau der Diplomarbeit

2. Der österreichische Strommarkt

Die europäische Binnenmarktrichtlinie für Elektrizität (96/92/EG) veränderte den österreichischen Energiemarkt von Grund auf. Diese Richtlinie regelt die Organisation und Funktionsweise des Elektrizitätssektors, den Marktzugang, die Kriterien und Verfahren für die Ausschreibung und die Vergabe von Genehmigungen sowie den Betrieb der Netze.

Eine wesentliche Zielsetzung der europäischen Binnenmarktrichtlinie für Elektrizität liegt somit in der Schaffung eines europaweiten Wettbewerbs im Bereich des Handels mit Energie. Die politische Einigung für diese Richtlinie wurde am 8. Dezember 1997 in der Sitzung des Energieministerrates der Europäischen Union erzielt. Damit war ein wichtiger Schritt zur Liberalisierung des Energie-Binnenmarktes getan.[1]

2.1 Das Elektrizitätswirtschafts- und –organisationsgesetz (ElWOG)

Die Umsetzung der ElektrizitätsbinnenmarktRL in Österreich erfolgte am 19. Februar 1999 mit dem In-Kraft-Treten des ElWOG und liberalisierte den österreichischen Strommarkt ab Oktober 2001 völlig. Seit diesem Zeitpunkt ist es für alle Marktteilnehmer möglich, ihre elektrische Energie von einem beliebigen Anbieter zu beziehen.

Um der EU-Richtlinie gerecht zu werden, wurde mit der Elektrizitäts-Control GmbH (E-Control) eine neue Marktaufsichtsbehörde geschaffen, damit eine gerechtfertigte Verteilung der Kosten, vor allem des sog. „Netzbereichs“, garantiert ist. Die Aufgaben der E-Control umfassen Überwachungs-, Aufsichts- und Regulierungsfunktionen. Im Rahmen dieser Funktionen muss sie die Wettbewerbsaufsicht wahrnehmen, Strompreisvergleiche für Endverbraucher erstellen und veröffentlichen, das in der EU-Richtlinie vorgesehene „Unbundling“ überwachen, die Verrechnungsstellen für Transaktionen und Preisbildung für die Ausgleichsenergie beaufsichtigen und die Einfuhr elektrischer Energie aus Nichtmitgliedstaaten der EU überwachen.[2]

Unbundling bedeutet, dass Elektrizitätsunternehmen in ihrer internen Buchführung getrennte Konten für ihre Erzeugungs-, Übertragungs- und Verteilungsaktivitäten so führen, als ob sie die betreffenden Tätigkeiten von separaten Firmen ausgeführt würden. Durch diese Maßnahme versucht die EU Diskriminierungen, Quersubventionen und Wettbewerbs­verzerrun­gen zu vermeiden.[3]

2.2 Die Veränderungen im Strommarkt

Das Aufbrechen der monopolistischen Struktur brachte eine bedeutende Änderung der Wertschöpfungskette mit sich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Marktteilnehmer und Tätigkeiten in der Wertschöpfungskette[4]

Zu den bisherigen Wertschöpfungsstufen kommen zwei neue, Handel und Marketing/Vertrieb, dazu. Dies hat zur Folge, dass neu entwickelte Produkte über neue Vertriebswege von neuen Marktteilnehmern gehandelt werden. Diese Tätigkeiten können sowohl von branchenfremden Marktteilnehmern als auch von Energieerzeugern und/oder Übertragungs- und Verteilnetzbetreibern durchgeführt werden.

Gerade der Bereich Marketing/Vertrieb wird dadurch für die EVU-Branche zu einer Schlüsseldisziplin. Einerseits gilt es, durch den gezielten Einsatz des Marketing-Instru­mentariums Marktanteile zu halten bzw. zu erhöhen, andererseits ist ein besonderes Augenmerk auf die Kostensituation zu richten, um im liberalisierten Markt wettbewerbsfähig zu bleiben und den Einsatz monetärer Ressourcen gezielt steuern zu können.

2.3 Die österreichische Stromlösung (ÖSL)

Die EVU-Branche besteht aus relativ wettbewerbsunerfahrenen Unternehmen, gleichgültig, ob es sich um ein integriertes EVU (Produktion, Übertragung und Verteilung), ein Regionalunternehmen oder ein lokales EVU handelt bzw. ob es sich in privater oder in öffentlicher Hand befindet. Ähnlich wie in Deutschland herrscht auch in Österreich eine intensive Verflechtung zwischen den Unternehmen der drei genannten Kategorien. Die dadurch auftretenden Probleme und Konsequenzen sind an einem anschaulichen Beispiel eines integrierten EVU und eines kommunalen Stadtwerks, das ein Kraftwerk betreibt, aber nicht die Vollversorgung sicherstellen kann, darstellbar:[5]

Das Verbundunternehmen ist Hauptlieferant des Stadtwerks, an dem es zugleich 20 % des Kapitals hält. Das Stadtwerk wiederum ist zusammen mit anderen Kommunen Mit-anteilseigner des Verbundunternehmens. Daraus ergibt sich für diese beiden Unternehmen folgende Situation:

- Beide Unternehmen sind gegenseitige Anteilseigner
- Das Stadtwerk ist Kunde des Verbundunternehmens. Im Gegenzug ist das Verbundunternehmen für die überschüssig produzierte Menge Strom Kunde des Stadtwerks. Beide sind demnach wechselseitig Kunde und Lieferant
- Die Öffnung des Strommarktes bedingt ein Wettbewerbsverhältnis zwischen beiden Unternehmen
- Verstärkt wird die gegenseitige Abhängigkeit durch personelle Verbindungen über Aufsichtsrats- bzw. Kontrollgremien sowie gemeinsam gehaltene Beteiligungen.

Solche Verflechtungen ziehen sich in der Praxis quer durch den österreichischen Energiemarkt und sind auch die Basis einer österreichischen Stromlösung (ÖSL), die angestrebt wird, um im europäischen Markt zu bestehen und die Eigenständigkeit zu behalten.

Die ÖSL definiert sich als geplanter Zusammenschluss der Großhandelsaktivitäten und des Großkundengeschäftes der Österreichischen Elektrizitätswirtschafts-AG (Verbund) und der Energie Allianz. Die Energie Allianz wurde als erster großer „Stromblock“, bestehend aus der Wien Strom GmbH, Energie AG (Oberösterreich), EVN AG (Niederösterreich), BEWAG (Burgenland), dem Linzer Stadtversorger Linz AG sowie der BEGAS (Gas Burgenland) bereits im Juli 2001 gegründet. Die ÖSL sieht vor, dass die Teilnehmer ihre Stromhandelsaktivitäten in der Austrian Power Trading Company (APT) sowie ihr Großkundengeschäft in der Gesellschaft e & s (Energie & Services) bündeln. Ziel der ÖSL ist es einerseits, die österreichische Stromwirtschaft in ihrer internationalen Wettbewerbsfähigkeit zu stärken, und andererseits ein Gegengewicht zu den vier bestimmenden Versorgern in Zentraleuropa (EdF, RWE, E.ON und Vattenfall) zu bilden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Struktur der österreichischen Stromlösung

Die einzelnen Erzeuger produzieren elektrische Energie nach wie vor unabhängig, der Energiehandel wird jedoch zentral durch die APT, an der die Energie Allianz mit 33 % und die Verbundgesellschaft mit 67 % beteiligt sind, gesteuert. Die Funktion der APT besteht darin, die gesamte Stromproduktion aus den Kraftwerken der Muttergesellschaften zu Marktpreisen abzüglich eines Abschlags von 0,6 Cent je MWh zu beziehen und diese wie­derum an Dritte zu Marktpreisen abzugeben. Dadurch sollen Synergieeffekte realisiert und Quersubventionen vermieden werden. In die Firma e & s, an der die Verbundgesellschaft mit 67 % und die Energie Allianz mit 33 % beteiligt sind, werden sämtliche Großkunden, deren Jahres­stromverbrauch über 4 GWh liegt, eingebracht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1 Marktanteile der Stromerzeugung in der ÖSL[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2 Stromvertrieb in der ÖSL[7]

Die ÖSL stellt als Großunternehmen im europäischen Umfeld eine sinnvolle Lösung dar. Je­doch entsteht damit ein dominanter österreichischer Betrieb, der andere wie die Vorarlberger Kraftwerke AG, die TIWAG (Tirol), die KELAG (Kärnten), die Salzburg AG oder die STEWEAG-STEG GmbH in Bedrängnis bringen kann. Aus dieser Sicht kann wiederum nicht von einer Gesamtlösung für Österreich gesprochen werden, da die ÖSL im europäischen Wirtschaftsraum eine wirtschaftspolitische Lösung darstellt, ohne jedoch die Konsequenzen für den heimischen Markt zu berücksichtigen. Es gilt, über einen wirtschafts-, energie- und ordnungspolitischen Rahmen nachzudenken, dass eine österreichische Gesamtlösung zu entsprechenden Vorteilen für die Kunden, aber nicht zu gravierenden Nachteilen für die übrigen Energieversorgungsunternehmen führt[8]. Trotz dieser Bedrohung wird die STEWEAG-STEG GmbH nicht an der ÖSL teilnehmen. Eingehende Abschätzungen von Chancen und Risken sowie Stärken und Schwächen ergaben, dass eine Stand-Alone-Variante für die SSG höhere Chancen bietet. Voraussetzung dafür ist jedoch die Nutzung von Synergien, die durch Vereinheitlichung interner Ablaufprozesse entstehen, wie z.B. Verrechnung, Bilanz­gruppenmanagement oder Rechnungswesen.

3. Das Unternehmen STEWEAG-STEG GmbH (SSG)

Die SSG ist ein steirisches Unternehmen der EVU-Branche, das aus der Fusion der Steirischen Wasserkraft- und Elektrizitäts AG (STEWEAG) und der Steirischen Elektrizitäts AG (STEG) hervorging. Diese Fusionierung war das Ergebnis einer engeren Zusammenarbeit zwischen Energie Steiermark Holding AG (ESTAG) und der Verbundgesellschaft, um dem immer stärker werdenden Konkurrenzdruck am liberalisierten Elektrizitätsmarkt in der Steiermark standzuhalten.

In diesem Kapitel wird nun die historische Entwicklung der Unternehmen STEWEAG und STEG bis zur Gründung der SSG im Wesentlichen aufgezeigt, die ESTAG vorgestellt sowie ein Überblick über die Aufbauorganisation der SSG und die Vertriebs- und Marketingorganisation gegeben.

Abschließend wird in diesem Kapitel das Unternehmen „Unsere Wasserkraft GmbH & Co KG“ (UWK) beschrieben. Der Grund dafür liegt darin, dass sich die SSG im Rahmen der durchgeführten Kosten-Nutzen-Analyse (siehe Kap. 7) aus strategischen Gründen für einen Marktauftritt durch die UWK entschieden hat.

3.1 Die Steirische Wasserkraft- und Elektrizitäts AG

Die STEWEAG wurde am 30. März 1921 mit einem Aktienkapital von 20.000.000 Kronen gegründet. Das Unternehmen definierte seine damaligen Ziele folgendermaßen:

- die von den Konsumenten benötigte Energie zur Verfügung zu stellen,
- diese Energie so billig wie möglich je nach Verbrauchsgattung zu erzeugen
- und das Aktienkapital entsprechend zu verzinsen.

Im Jahre 1925 wurde das erste Kraftwerk in Arnstein errichtet und die Belieferung der Stadtgemeinde Graz und der damals bereits bestehenden STEG aufgenommen. 1927 nahm das erste Murkraftwerk in Pernegg seinen Betrieb auf. Bis 1994 wurden zahlreiche Dampfkraftwerke, Fernheizkraftwerke sowie Speicher- und Laufkraftwerke in der Steiermark errichtet. Im Jahre 1992 erwarb die STEWEAG 29,3 % der Aktien an der STEG.

Die Öffnung des europäischen Strommarktes und die damit verbundene Veränderung der Marktsituation veranlasste 1996 das Land Steiermark als damals 100%-iger Eigentümer der STEWEAG zur Gründung der ESTAG. Im Februar 1997 wurde der Aktienanteil des Landes Steiermark an der STEWEAG im Nominale von 36,2 Millionen Euro zur Gänze von der ESTAG übernommen.

Im März 1997 fasste das Land Steiermark den Beschluss, 25 % plus eine Aktie der ESTAG zu privatisieren, um im immer schwieriger werdenden Kampf um Marktanteile mit anderen Unternehmen bestehen zu können. Im Jänner 1998 konnte so die „Electricité de France“ (EDF), der staatliche Energiekonzern Frankreichs, als strategischer Partner des Konzerns gewonnen werden.

Im Jahre 2002 wurde mit der Verbundgesellschaft ein weiterer Partner auf nationaler Ebene gefunden. ESTAG und Verbundgesellschaft einigten sich auf eine gemeinsame Zusammenarbeit im steirischen Markt und fusionierten ihre Unternehmen STEWEAG und STEG am 1. April 2002 zum neuen Unternehmen STEWEAG-STEG GmbH.[9]

3.2 Die Steirische Elektrizitäts AG

Die STEG entstand 1910 durch den Zusammenschluss der Elektrizitätswerke Lebring und Peggau-Deutschfreistritz. Das Versorgungsgebiet umfasste im Wesentlichen das Gebiet von Frohnleiten bis Bad Radkersburg einschließlich der Randbezirke von Graz.

Bis 1992 war die STEG im Eigentum des Schweizer Bankvereins. Der schweizerische Bankverein entschloss sich im Jahr 1991, sich von sämtlichen Industriebeteiligungen zu trennen und sich verstärkt auf seine Kernkompetenz, das Bankgeschäft, zu konzentrieren. Daraufhin verkaufte er sein 97,7%-iges Aktienpaket an der STEG an die Verbundgesellschaft. Der Rest war als Streubesitz in der Hand von Kleinaktionären.

Um das gute Verhältnis der Verbundgesellschaft mit der Landesgesellschaft STEWEAG zu untermauern und um andererseits die Fortsetzung der Zusammenarbeit zwischen der STEG und der STEWEAG zu garantieren entschloss sich die Verbundgesellschaft, 29,32 % des erworbenen Aktienpaketes an die STEWEAG weiterzugeben. Beide Vertragspartner stimmten in der Zielsetzung überein, die STEG in ihrer bestehenden Form als selbständige Aktiengesellschaft unverändert weiterzuführen. Am 1. Juli 2002 kam es zur Fusionierung der Unternehmen STEG und STEWEAG zur SSG.

Die Verbundgesellschaft und die Energie Steiermark Holding AG schlossen mittlerweile diverse Stromaktivitäten ihrer Konzerne zusammen. Im Rahmen dieser Umstrukturierung wurde die STEG nach Abspaltung des Teilbetriebes „Wasserkraftwerke“ mit den Teilbetrieben „Vertrieb“ und „Netz/Verteilung“ der STEWEAG zu einem großen steirischen Stromunternehmen zusammengeführt.[10]

3.3 Energie Steiermark Holding AG

Das ElWOG, das zur Liberalisierung des österreichischen Strommarktes führte, sowie EU-Richtlinien für den Gasbereich, die eine völlige Öffnung des Gasmarktes vorsehen, machten es für den Kapitalgeber, das Land Steiermark, notwendig, dem drohenden Konkurrenzdruck entgegenzuwirken. Um in den zukünftig stark umkämpften Energiemärkten überleben zu können, gründete die steirische Landesregierung am 8. Juli 1996 die ESTAG und unterstellte ihr direkt die STEWEAG, die Steirische Ferngas und die Steirische Fernwärme. Damit wurden die strategischen und kapitalmäßigen Rahmenbedingungen für die ESTAG und ihre operativen Töchter geschaffen. Zur Absicherung und Stärkung der Marktposition der ESTAG beschloss die steirische Landesregierung im Frühjahr 1997, 25 % und eine Aktie der ESTAG zu privatisieren. Im Jänner 1998 wurde mit der EDF ein starker internationaler Partner gefunden.

Am 1. April 2002 ging die ESTAG eine Zusammenarbeit mit der Verbundgesellschaft ein. Das Ergebnis dieser Kooperation ist die Fusionierung der STEWEAG und der STEG zum größten Energieanbieter der Steiermark, der STEWEAG-STEG GmbH.

In der ESTAG erfolgt nicht nur eine Bündelung des Know-hows ihrer Tochtergesellschaften, es sollen auch Strategien für den zukünftigen Erfolg der Konzerngesellschaften auf den liberalisierten Märkten entwickelt werden. Die ESTAG eröffnet somit neue Handlungsfelder und Perspektiven, um Synergien zu nutzen, internationale Kooperationen zu forcieren und den Weg in neue Märkte zu finden.

Die Turbulenzen um die ESTAG, die in der Vergangenheit so weit führten, dass der gesamte Vorstand von seinen Funktionen enthoben wurde, haben dem Ansehen des Unternehmens in der Öffentlichkeit und bei Partnern sehr geschadet. Aufsichtsrat und Kapitalgeber reagierten in dieser Krisensituation jedoch rasch und beauftragten das neue, interimistische Vorstandsgremium mit der Neuausrichtung des gesamten Konzerns. Dies bedeutet für den größten steirischen Energiekonzern und seine Tochterunternehmen einen Neustart für die Zukunft, sodass die bereits definierten Ziele zukünftig erreicht werden können.

3.4 Die STEWEAG-STEG GmbH

Die SSG entstand am 1. April 2002 aus der Fusion der Teilbetriebe „Vertrieb“ und „Netz/Verteilung“ der STEWEAG und der STEG. Der Teilbetrieb „Erzeugung“, der alle Wasserkraftwerke und kalorischen Kraftwerke der STEWEAG und der STEG umfasste, wurde abgespalten und gegen Anteilsgewährung in die neu gegründeten Tochtergesellschaften der Verbundgesellschaft Austrian Hydro Power AG (AHP – ESTAG-Anteil ca. 5,31 %) und Austrian Thermal Power GmbH & Co KG (ATP – ESTAG-Anteil ca. 34 %) eingebracht. An der neu gegründeten SSG hält die ESTAG ca. 65 % und der Verbund ca. 35 %.

Die SSG stellt die Leitgesellschaft der ESTAG-Gruppe im Geschäftsbereich elektrische Energie dar. Ihre Hauptgeschäftsfelder sind der Betrieb und Ausbau des steirischen Stromnetzes, der Mehrsegment-Stromvertrieb und der Stromhandel. Im Netzbereich liegt das Hauptaugenmerk auf der kostengünstigen Sicherung der Versorgung.[11]

3.4.1 Aufbauorganisation der SSG

Die SSG gliedert sich in vier Vorstandsbereiche, ergänzt durch Stabstellen, die fachlich und disziplinär dem Gesamtvorstand untergeordnet sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Organigramm – Aufbauorganisation der SSG (Stand 31.3.2004)[12]

3.4.2 Beteiligungsstruktur der SSG

Die SSG besitzt einige wesentliche Beteiligungen an steirischen Energieunternehmen. Der Grund für diese Beteiligungen liegt vor allem in der Absicherung und Stärkung der eigenen Position am fragmentierten steirischen Energiemarkt.

Im 100%-igen Besitz der SSG befindet sich ebenfalls die SAI Service and Information Call-Center GmbH (SAI). Der Grund für die Führung dieses Inhouse Call Center liegen in der Komplexität des Verrechnungsmodus und der Sicherung des Know-hows im eigenen Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 Beteiligungsstruktur der SSG per 31.12.2003

3.4.3 Eckdaten der SSG

Im Geschäftsjahr 2002 lagen für die SSG folgende Kennzahlen vor:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3 Kennzahlen der SSG (Stand 2002)[13]

3.4.4 Die Vertriebs- und Marketingorganisation der SSG

Die SSG verfügt wie fast alle österreichischen Energieversorger über eine sehr junge Vertriebs- und Marketingorganisation. Vor der Marktöffnung war einzig für Weiterverteiler und sog. Sondervertragskunden eine organisatorische Einheit vorgesehen. Privat- und Gewerbekunden wurden aufgrund monopolistischer Strukturen nicht direkt betreut. Kurz vor der Liberalisierung des österreichischen Strommarktes installierte die ehemaligen STEWAG die Abteilung „Marketing“, die das Unternehmen auf die Marktöffnung vorbereitete. In dieser Zeit wurde auch die Strommarke „Select“ kreiert und die damit verbundenen Markenstrategien festgelegt.

Die Organisationseinheiten, die heute in der SSG die Vertriebs- und Marketingaufgaben wahrnehmen, wurden am 1. April 2001 im Zuge der Fusionierung der Unternehmen STEWEAG und STEG installiert. Eine Besonderheit stellt hierbei der Bereich „Größtkunden“ dar, der nicht dem Bereich „Vertrieb Geschäfts-/Privatkunden & Marketing“ angehört, sondern organisatorisch dem Bereich „Größtkunden & Trading“ zugeordnet wurde. Der Grund dafür lag in der speziellen Behandlung der ehemaligen Sondervertragskunden und dem Nahverhältnis zwischen Großkundenvertrieb und Stromhandel.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6 Organisatorische Vertriebs-, Marketing- und Serviceeinheiten der SSG

3.4.4.1 Der Bereich „Vertrieb Geschäfts-/Privatkunden & Marketing“ (VM)

Vertriebs- und Marketingaufgaben werden in der SSG in einem gemeinsamen Bereich wahrgenommen, um die oft unterschiedlichen Betrachtungsweisen beider Bereiche zu einer gemeinsamen Stärke zu bündeln.

Die Ziele dieser organisatorischen Einheit definieren sich vor allem in der Verankerung der SSG und von „Select“ als anerkanntem Marktführer in Bezug auf Kundenzahl, Kompetenz, Vertrauenswürdigkeit und Servicequalität sowie als Verantwortungsträger für die Steiermark. Zu den Hauptzielen dieses Bereichs zählen der Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung von marktgerechten, effizienten Vertriebsstrukturen zur Erhöhung der Vertriebsstärke und Kundenservicequalität bei gleichzeitiger deutlicher Kostenreduktion.

Die Aufgaben dieses Bereichs umfassen in erster Linie:[14]

- Entwicklung und Umsetzung der Marketing- und Vertriebsstrategie
- Angebotsentwicklung und Pricing
- Marktforschung und Umfeldanalyse
- Marktkommunikation
- Vertriebsreporting
- Kundenakquisition und –betreuung
- Kundenkontaktmanagement/CRM
- Kommerzielle und kommunikative Koordinierung aller Kontakte der SSG zu Stromkunden aus definierten Segmenten
- Vertriebswegeentwicklung und –management; Select-Partnerschafts-Management

Die Abteilung „Marketing“ (VMM)

Neben der gezielten Marktkommunikation zur Besetzung wettbewerbsrelevanter öffentlicher Themen und Positionierung der SSG über Kompetenz, Vertrauenswürdigkeit und Servicequalität zählt auch die Ausarbeitung der Vertriebs- und Marketingstrategie zur kurz- und langfristigen Deckungsbeitragsoptimierung zu den Hauptzielen dieser Abteilung. Sie ist ebenfalls für die Unterstützung der operativen Vertriebseinheiten sowie der Select-Partner bei der Umsetzung des Marketing-Mix verantwortlich.[15]

Die Abteilung „Vertrieb Weiterverteiler“ (VMW)

Für diese Abteilung steht der Aufbau langfristiger Kundenbeziehung, Steigerung der Kundenzufriedenheit und Verstärkung partnerschaftlichen Denkens innerhalb des Select-Systems im Vordergrund. Neben der Deckungsbeitragsmaximierung im Kundensegment „Weiterverteiler“ stellen die Maximierung der Markt- und Kostensynergien mit den Select-Partnern sowie die Gewinnung weiterer Select-Partner zur Marktkonsolidierung in der Steiermark und von Weiterverteilern außerhalb der Steiermark die Hauptziele dar.[16]

Die Abteilung „Vertrieb Privat- und Geschäftskunden“ (VMP)

Kundenakquisition und Kundenbetreuung durch die Steuerung diverser Dienstleister wie z.B. des Call Centers sowie Informationsbeschaffung, Marktforschung und die Erstellung kundenspezifischer Bedürfnisanalysen gehören neben regelmäßigem Vertriebsreporting, Vertriebskostenmanagement und Datenpflege zu den Hauptaufgaben dieser Abteilung.

Die Hauptziele dieser Organisationseinheit umfassen:[17]

- Maximierung des Gesamtdeckungsbeitrages
- Erhöhung der Anzahl von Direktkunden in diesem Segment in der Steiermark
- Kundenakquisition in definierten Zielsegmenten und –gebieten außerhalb der Steiermark über geeignete Vertriebswege
- Imageverbesserung und Erhöhung der Kundenzufriedenheit und –loyalität bei den bestehenden Kunden
- Entwicklung eines kundenbedürfnis- und kundenwertorientierten Betreuungskonzep­tes und entsprechende Ausrichtung der Vertriebsaktivitäten

Die Abteilung „Vertrieb Geschäftskunden“ (VMG)

Vorrangiges Ziel dieser Abteilung ist die Erhöhung der Geschäftskundenanzahl in und außerhalb der Steiermark. Vor allem steht die Kundenakquisition über geeignete Vertriebswege im Teilsegment „Kettenkunden“ im Vordergrund. Aufgrund der kleinen Anzahl potenzieller Kunden und des relativ geringen erzielbaren Deckungsbeitrages ist es für diese Abteilung besonders wichtig, auf schlanke und kostensparende Strukturen zu achten, um mit gewinnbringenden Ergebnissen zum Gesamterfolg der SSG beizutragen.[18]

3.4.4.2 Der Bereich „Größtkunden und Trading“ (GT)

Um Stromaufbringung und –verwendung zu optimieren und Synergien zu nutzen, wurden die Bereiche „Größtkunden“ und „Stromhandel“ in einer organisatorischen Einheit zusammengefasst. Die Ziele dieses Bereiches umfassen somit neben der Optimierung der Stromaufbringung und Produktentwicklung auch die Erhöhung der Marktanteile in und außerhalb Österreichs. Vor allem Italien und Slowenien zählen zu den vorrangigen Zielgebieten für eine Neukundengewinnung.[19]

3.4.4.3 Der Bereich „Kundenservice“ (KS)

Die Komplexität des Verrechnungsmodus von Energieversorgern machte es für die SSG notwendig, eine organisatorische Einheit zu installieren, die mit den Aufgaben der Verrechnung sowie der dafür erforderlichen Aufbringung von Daten betraut wurde. Das Kundenservice fungiert als Querschnittsfunktion in der SSG und unterstützt mit seinen Tätigkeiten sowohl den Vertrieb als auch den Netzbereich. Sein Aufgabengebiet umfasst:[20]

- Erfüllung sämtlicher Anforderungen an die Abrechnungsdienstleistungen für Netzbetrieb und Vertrieb
- Pünktliche, übersichtliche, fehlerlose und für jedes Kundensegment abgestimmte Rechnungslegung
- Höchste Präzision und Termintreue in der Datenbringung der Kundenverbrauchsdaten
- Auf den Kunden ausgerichteter, prozessorientierter und optimierter Front-Office-, Back-Office- und Fakturierungsbetrieb

3.5 Der Marktauftritt der SSG durch „Unsere Wasserkraft GmbH & Co KG“ (UWK)

Das Unternehmen „Unsere Wasserkraft GmbH & Co KG“ (UWK) wurde im Sommer 2001 von der Verbundgesellschaft und der Raiffeisen Ware Austria gegründet. Es trat erstmals am 1. Oktober 2001 aktiv im liberalisierten Strommarkt auf und verfügt heute in Österreich über ca. 70.000 Kunden. Ab 1. Jänner 2003 befand sich das Unternehmen zu 80 % im Besitz der ESTAG. Die restlichen 20 % der Anteile besaß weiterhin die Verbundgesellschaft. Im Zuge der Umsetzung der ÖSL (vgl. Kap. 2.3) wird die UWK noch im Frühjahr 2004 zu 100 % in den Besitz der ESTAG übergehen. Die UWK spricht mit ihrem Produktangebot umweltbewusste Konsumenten und Betriebe an. Ihr Ziel formuliert die UWK auf ihrer Homepage folgendermaßen: „Menschen als Kunden zu gewinnen, die nicht nur ihre Chancen für Ersparnisse ergreifen, sondern gleichzeitig auch ihren Beitrag für unser aller Umwelt leisten wollen.“[21]

Im Rahmen der Kosten-Nutzen-Analyse (Kap. 7) hat sich die SSG aus folgenden strategischen Gründen für einen Marktauftritt durch die UWK entschieden:

- Vermeidung von „Vergeltungsaktionen“ durch Mitbewerber am steirischen Markt
- Verfügbarkeit von preisgünstigeren Produkten
- Unternehmensverflechtung zwischen ESTAG und UWK ist bei potenziellen Kunden noch weitgehend unbekannt

Der wichtigste Grund, im Zielmarkt mit der UWK aufzutreten, liegt darin, dass durch eine Kundengewinnungsaktion der SSG in fremden Märkten die Wahrscheinlichkeit von Gegenaktionen der Mitbewerber im steirischen Markt sehr hoch ist. Um einen zukünftigen Preiskampf in den verschiedenen Kundensegmenten zu vermeiden, war es der SSG wichtig, die Kosten-Nutzen-Analyse nicht in ihrem eigenen Namen durchzuführen.

Ein wichtiges Argument für den Wechsel des Stromlieferanten ist der Energiepreis. Zurzeit ist die UWK in der Lage, günstigere Strompreise als die SSG anzubieten. Der günstigere Preis der UWK soll dem Outbound-Team als zusätzliches Argument im Verkaufsgespräch dienen.

Die Turbulenzen um die Geschäftsführung der ESTAG hatten auch negative Auswirkungen auf das Firmenimage ihres Tochterunternehmens, der SSG. Im Zeitraum, in dem die Kosten-Nutzen-Analyse durchgeführt wurde, war die ESTAG in vielen österreichischen Medien negativ vertreten. Auch um diesem Negativeffekt entgegenzuwirken, wurde die Entscheidung getroffen, dass das Outbound Call Center die Kosten-Nutzen-Analyse im Namen der UWK durchführt. Die ESTAG ist zwar an der UWK zu 80 % beteiligt, diese Firmenverflechtung ist in der Öffentlichkeit jedoch wenig bekannt, sodass wahrscheinlich sehr wenige Unternehmen der Stichprobengruppen die UWK mit der ESTAG in Verbindung bringen.

4. Die Markt- und Kundensegmentierung

Die Liberalisierung der Strommärkte bewirkte, dass monopolistisch regional aufgeteilte Teilmärkte zu einem Wettbewerbsmarkt zusammengefasst wurden.

Bis zum In-Kraft-Treten des ElWOG definierte sich der Kundenkreis der Stromversorger aus den Gebietsmonopolen. Dennoch wurde auch in der monopolistischen Zeit bereits eine Kundensegmentierung vorgenommen. Stromkunden wurden aufgrund ihrer Abnahmemenge und/oder ihrer Messleistung entweder als Tarif- oder als Sondervertragskunden klassifiziert. Tarifkunden wurden nach einheitlichen, veröffentlichten Tarifen versorgt, mit Sondervertragskunden wurden standardisierte, aber auch individuelle Sondervereinbarungen getroffen.

Seit der Liberalisierung haben sowohl Sondervertrags- als auch Tarifkunden die Möglichkeit, ihren Stromanbieter frei zu wählen. Dieser Umstand machte es für ein EVU notwendig, seine Marktgrenzen und Kundensegmente neu zu definieren.[22]

4.1 Definition von Marktsegmentierung und Zielgruppenbildung

„Als Marktsegmentierung wird eine Aufspaltung des ‚relevanten Marktes’ in homogene Segmente bzw. Teilmärkte bezeichnet. Sie stellt die Grundlage einer differenzierten Marktbearbeitung dar.“ [23]

Ziel der Marktsegmentierung ist es, durch Erkennen der Merkmale und Eigenheiten von Kunden Streuverluste des Marketings zu vermeiden.

Die Marktsegmentierung umfasst somit alle Maßnahmen,[24]

- um Kunden mit gleichartigen oder ähnlichen Merkmalen und Verhaltenseigenschaften in Marktsegmenten zusammenzufassen,
- um aus den Marktsegmenten Zielgruppen herauszufiltern und
- um Marketing und Vertriebsaktionen zielkundengerecht auszurichten.

Eine Marktsegmentierung darf nicht willkürlich erfolgen. Um sicherzustellen, dass die gewählten Marktsegmente auch den Unternehmenszielen entsprechen, gilt es folgende Anforderungen an Marktsegmentierungskriterien zu stellen:[25]

- Verhaltensrelevanz: Die Segmentierungskriterien sollen einen unmittelbaren Bezug zum Kaufverhalten der Nachfrager haben.

- Messbarkeit: Die Segmente müssen durch verschiedene Methoden der Marketing­forschung erfassbar sein
- Zeitliche Stabilität: Die Segmente sollten über einen längeren Zeitraum stabil bleiben
- Bezug zur Marktbearbeitung: Die Segmente müssen differenziert bearbeitet werden können
- Ausreichende Größe: Die Segmente müssen genügend Potenzial besitzen, damit eine wirtschaftliche Bearbeitung gerechtfertigt ist
- Ansprechbarkeit und Zugänglichkeit: Die Segmente müssen mit den Marketinginstrumenten erreichbar sein
Zur Identifikation von Marktsegmenten werden sowohl in der Literatur als auch in der Praxis drei grundlegende Merkmalsgruppierungen verwendet, die die Basis einer Segmentierung bilden:[26]
- Der demographische Ansatz:
Dieser Ansatz zielt darauf ab, homogene Marktsegmente auf Basis soziodemographi­scher Kriterien zu identifizieren. Diese Kriterien betreffen die soziale Schicht (z.B. Einkommen, Bildung) und den Familienlebenszyklus (z.B. Geschlecht, Alter) sowie geographische Merkmale (z.B. Wohnort, Stadt/Land)
- Der psychographische Ansatz:
Hierbei werden die Kundengruppen anhand allgemeiner Persönlichkeitsmerkmale (Personality Segmentation), Lebensgewohnheiten (Life-Style-Segmentation) oder Einstellungen und Präferenzen (Attitude bzw. Preference Segmentation) eingeteilt
- Der kaufverhaltensbezogene Ansatz:
Dieser Ansatz geht vom tatsächlich beobachtbaren Kauf- und Konsumentenverhalten aus. Die wichtigsten Ebenen sind: Produktartenwahl, Markenwahl, Verbraucher­intensität, beobachtbares Preisverhalten, Einkaufsstättenwahl und Mediennutzung.

Marktsegmentierungen und Definition von Zielgruppen sind wichtige Instrumente, um den zielgerichteten Einsatz des Marketing-Mix zu unterstützen. Eine Zerlegung des Gesamtmarktes in Teilmärkte verhindert, dass Marketingmaßnahmen im „Gießkannen­prinzip“ über den gesamten relevanten Markt angewendet werden.

Wird hingegen eine falsche Segmentierung vorgenommen oder werden Kundengruppen falsch differenziert, verlieren auch sämtliche dafür getroffene Strategien ihre Bedeutung und führen wahrscheinlich nicht zum gewünschten Erfolg, da in weiterer Folge in diesen Segmenten falsche Marketinginstrumente zum Einsatz kommen.

[...]


[1] Vgl. o. V.; Richtlinie 96/92 des europäischen Parlaments und Rates, URL: http://www.ove.at/rechtsinformation/energie/pdf/EU_RICHTLINIE.pdf (7.4.2004)

[2] Vgl. o. V.; Richtlinie 96/92 des europäischen Parlaments und Rates, URL: http://www.ove.at/rechtsinformation/energie/pdf/EU_RICHTLINIE.pdf (7.4.2004)

[3] Vgl. Artikel 14 Abs. 3 ElektrizitätsbinnenmarktRL 96/92/EG

[4] In Anlehnung an: Offner, Klaus; Betriebliches Energiemanagement: Qualitätsmerkmale-Lieferantenfestlegung-Qualitätstechniken, 1. Auflage, Wiesbaden 2001, S. 34

[5] Vgl. Laker, Michael; Tillmann, Diether: Wettbewerbsstrategien, in: Marketing für Energieversorger, herausgegeben von Laker, Michael; 1. Auflage, Wien/Frankfurt 2000, S. 66 – 91, hier S. 67

[6] In Anlehnung an: o.V.; interne Publikation SSG, 2003

[7] In Anlehnung an: o.V.; interne Publikation SSG, 2003

[8] Schneider, Friedrich; Einige volkswirtschaftliche Überlegungen zur geplanten österreichischen Stromlösung , Kap. 3: Eine Darstellung der geplanten österreichischen Stromlösung (ÖSL) (April 2003), URL: http://www.economics.uni-linz.ac.at/Schneider/OeSL.pdf (11.1.2004)

[9] Vgl. o.V.; Unternehmensgeschichte; URL: http://www.steweag-steg.com/index.php/article/articleview/8/1/10 (10.4.2004)

[10] Vgl. o.V.; Unternehmensgeschichte; URL: http://www.steweag-steg.com/index.php/article/articleview/8/1/10 (10.4.2004)

[11] Vgl. o.V.; Unternehmensleitlinien der SSG, interne Publikation, 2002

[12] o.V.; Aufbauorganisation der SSG, Intranet SSG, 2004

[13] o. V.; Kennzahlen der SSG, Intranet SSG, 2004

[14] Vgl. o.V.; Ziele des Bereichs VM, Intranet SSG 2004

[15] Vgl. o.V.; Ziele der Abteilung VMM, Intranet SSG 2004

[16] Vgl. o.V.; Ziele der Abteilung VMW, Intranet SSG 2004

[17] Vgl. o.V.; Ziele der Abteilung VMP, Intranet SSG 2004

[18] Vgl. o.V.; Ziele der Abteilung VMG, Intranet SSG 2004

[19] Vgl. o.V.; Ziele des Bereichs GT, Intranet SSG 2004

[20] Vgl. o.V.; Ziele des Bereichs KS, Intranet SSG 2004

[21] o.V.; Über uns, URL: http://www.wasserkraft.at/f_ueberuns.html, (6.4.2004)

[22] Vgl. von der Gathen, Anreas; Marktsegmentierung, herausgegeben von Laker, Michael; 1. Auflage, Wien/Frankfurt 2000, S. 96 – 114, hier S. 96

[23] Bruhn, Manfred; Marketing: Grundlagen für Studium und Praxis, 5. Auflage, Wiesbaden 2001, S. 58

[24] Vgl. Winkelmann, Peter; Marketing und Vertrieb, 4. Auflage, München/Wien 2004, S. 18

[25] Vgl. Bruhn, S. 59

[26] Vgl. Becker, Jochen; Marketing-Konzeption, 6. Auflage, München 1998, S. 250 - 255

Ende der Leseprobe aus 142 Seiten

Details

Titel
Der Einsatz freier Ressourcen des Outbound Call Centers für Vertriebstätigkeiten
Hochschule
Campus02 Fachhochschule der Wirtschaft Graz
Note
1
Autor
Jahr
2004
Seiten
142
Katalognummer
V61427
ISBN (eBook)
9783638548885
Dateigröße
1471 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Einsatz, Ressourcen, Outbound, Call, Centers, Vertriebstätigkeiten
Arbeit zitieren
Ewald Muhr (Autor), 2004, Der Einsatz freier Ressourcen des Outbound Call Centers für Vertriebstätigkeiten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/61427

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