Dienstleistungsqualität als strategischer Einflussfaktor auf den Erfolg einer Hotelunternehmung


Diplomarbeit, 2006

104 Seiten, Note: 2,5


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Der Erfolg einer Hotelunternehmung
2.1 Die Bedeutung des Erfolges
2.2 Zusammenhang zwischen Erfolg und Management
2.3 Einflussfaktoren auf den Erfolg

3 Dienstleistungsqualität und der Zusammenhang zum Erfolg
3.1 Grundlegendes Verständnis zur Qualität von Dienstleistungen
3.2 Qualität als wichtiger Einflussfaktor auf den Erfolg
3.3 Voraussetzungen für Dienstleistungsqualität
3.4 Messen der Dienstleistungsqualität
3.5 Instrumente der Dienstleistungsqualität
3.5.1 ServQual- und das Gap-Modell
3.5.1.1 Das ServQual-Modell
3.5.1.2 Das Gap-Modell
3.5.2 Serviceketten
3.5.3 Mitarbeiterbefragung
3.5.4 Gästebefragung
3.5.5 Beschwerde
3.6 Wie Dienstleistungsqualität erreicht wird
3.6.1 Mitarbeiterorientierung und Mitarbeiterzufriedenheit
3.6.2 Gästeorientierung und Gästezufriedenheit
3.6.3 Zusammenhang zwischen Gäste- und Mitarbeiter-
zufriedenheit
3.7 Die Bedeutung der Qualitätsstandards

4 Qualitätsmanagementsysteme als Führungselement
4.1 Qualitätsmanagement auf Basis der DIN EN ISO 9000 ff
4.2 Total Quality Management
4.3 EFQM-Modell

5 Anwendung von Qualitätsmanagementsystemen in Hinblick auf den
Unternehmenserfolg
5.1 Der Schindlerhof als Vorzeigebetrieb mittelständischer Unternehmen
5.2 Weitere Erfahrungen aus der Praxis mit Qualitätsmanagement-
systemen

Anlagen

Anlagenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in ieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Dimensionen der Dienstleistungsqualität in der Hotellerie

Abb. 2: Dienstleistungsqualität in der Hotellerie

Abb. 3: Ansätze zur Messung von Dienstleistungsqualität

Abb. 4: Das ServQual-Modell von Parasuraman, Zeithaml und Berry

„Die Qualität der Hotelleistung als Ergebnis eines
Vergleichsprozesses“

Abb. 5: Das Gap-Modell von Parasuraman, Zeithaml und Berry

„Qualitätsmängel durch Gaps zwischen erwarteter und erlebter
Hotelleistung“

Abb. 6: Servicekette auf Betriebsebene eines Hotels

Abb. 7: Qualität beginnt bei den Mitarbeitern

Abb. 8: Die Hierarchie der Gästeerwartungen

Abb. 9: Hierarchie der Gästeerwartungen in Hinblick auf die
Weiterentwicklung von Qualitätsstandards

Abb. 10: Bewertung der Normen nach DIN EN ISO 9001: 2000 in Bezug
auf die Hotellerie

Abb. 11: Total Quality Management

Abb. 12: Aufbau und Gewichtung des EFQM-Modells

1 Einleitung

Die Qualität der Hotelleistung hat Einfluss auf den Erfolg der Hotelunterneh­mung[1]. Dabei steht Qualität für die Zufriedenheit des Gastes mit der Leistung des Hotels, was sich durch den Vergleich des Gastes zwischen erwarteter und wahrgenommener Leistung erklären lässt. Der Einfluss der Qualität auf den Erfolg der Hotelunternehmung wird besonders dadurch deutlich, dass ein zufriedener Gast wiederkehrt und somit wiederkehrende Einnah­men/Ge-winne bringt, was wiederum auf den langfristigen Erfolg der Hotelunter-nehmung abzielt.

Trotz mancher Vorbilder in der Hotellerie – als Beispiel seien das Ritz-Carlton Hotel oder auch der Schindler Hof genannt – ist die erforderliche Haltung zur Qualität jedoch noch nicht ausreichend vorhanden. Nicht umsonst wird in der heutigen Literatur vielfach auf die Notwendigkeit einer qualitätsorientierten Dienstleistung und damit verbunden einer qualitätsorientierten Unterneh­mensführung hingewiesen. Aufgrund der Wichtigkeit des Themas, welche durch die heutige Literatur sowie durch wiederholte Beiträge in verschiede­nen Fachzeitschriften (z.B. Top Hotel) – in jüngster Zeit sind Beiträge zur Qualität immer häufiger vertreten – zum Ausdruck kommt und der Bedeutung der Qualität der Hotelleistung, die sich durch die besondere Stellung hinsicht­lich einer erfolgreichen Differenzierung erklären lässt, sah sich der Verfasser veranlasst gerade über dieses Thema die vorliegende Diplomarbeit zu schreiben.

Das Ziel besteht darin, aufzuzeigen und zu erkennen, wie Dienstleistungs­qualität[2] erreicht wird und wie sich Dienstleistungsqualität auf den langfristi­gen Erfolg einer Hotelunternehmung auswirkt. Dafür ist es notwendig, Vor­aussetzungen und Messinstrumente der Dienstleistungsqualität und die Vor­gehensweise des Messens und Erstellens von Dienstleistungsqualität zu kennen. Eine qualitätsorientierte Unternehmensführung spielt dabei eine be­sondere Rolle. Erst durch ein qualitätsorientiertes Management auf allen Wertschöpfungsstufen im Hotelunternehmen wird Qualität der Hotelleistung erreicht, permanent abgesichert und ständig verbessert. Dabei bedienen sich die Hotelbetriebe Qualitätsmanagementsystemen, welche eine ganzheitliche, integrierte und strategische Vorgehensweise im Hotelunternehmen ermögli­chen.

Die Bearbeitung des Themas wird durch die Methodik der Literaturanalyse sowie aufgrund von Untersuchungen und Umfragen u.a. des IHA erfolgen. Der Autor bezieht sich dabei auf den deutschen und österreichischen Hotel­markt.

Der Aufbau dieser Arbeit orientiert sich an der Zielsetzung einer erfolgreichen und langfristigen Existenzsicherung gekennzeichnet durch die in den Mittel­punkt gerückte Dienstleistungsqualität.

Das folgende Kapitel setzt sich mit der Analyse und Darstellung des langfris­tigen Erfolges einer Hotelunternehmung auseinander.

Im 3. Kapitel der Abhandlung wird kritisch betrachtet, wie Dienstleistungsqua­lität erreicht werden kann. Voraussetzungen, Instrumente, Qualitätsstan­dards, Mitarbeiter- und Gästezufriedenheit sowie das Messen von Dienst­leistungsqualität spielen dabei eine wichtige Rolle. Des Weiteren erklärt der Verfasser, warum die Dienstleistungsqualität nicht nur einen strategischen, sondern den entscheidenden Einflussfaktor auf den langfristigen Erfolg einer Hotelunternehmung darstellt. Außerdem ist das Interesse dieses Kapitels auf die Interaktion zwischen dem Gast und den Mitarbeitern sowie auf die ganz­heitliche, strategische Vorgehensweise zur Erstellung von Qualität der Hotel­leistung gelenkt.

Im 4. Kapitel der Untersuchung sind Qualitätsmanagementkonzepte aufge­zeigt, die ein Führungshilfsmittel der Unternehmensleitung darstellen, um Qualität im täglichen Arbeitsablauf besser umzusetzen und damit dem Unter­nehmenserfolg Rechnung zu tragen.

Das 5. Kapitel bildet den Abschluss der Diplomarbeit. Es beschäftigt sich mit der Anwendung von Qualitätsmanagementsystemen und bezieht sich dabei auf Erfahrungen aus der Praxis.

Im Anschluss dieser Abhandlung sind Anlagen aufgeführt, welche die The­menabschnitte ergänzend unterstützen.

2 Der Erfolg einer Hotelunternehmung

2.1 Die Bedeutung des Erfolges

Erfolg einer Unternehmung lässt sich auf unterschiedliche Art und Weise be­schreiben. So spricht man aus buchhalterischer Sicht vom Jahresüberschuss, welcher sich aus den Erträgen gekürzt um die Aufwendungen ergibt. Inner­halb der Investitionsrechnung spricht man vom pagatorischen Erfolg bzw. vom Cashflow, der sich aus Einnahmen gekürzt um die Ausgaben ergibt. Wiederum spricht man in der Kosten- und Leistungsrechnung vom Betriebs­erfolg, der sich aus den Leistungen gekürzt um die Kosten ergibt. Dieser Be­triebserfolg kann kurzfristig z.B. durch die Deckungsbeitragsrechnung, ande­rerseits aber auch langfristig im Rahmen der Kosten- und Leistungsrechnung erfolgen. Letztendlich geht es bei der Ermittlung des Erfolges immer um den Hauptaspekt, dass das Unternehmen auf kurze und lange Sicht einen Ge­winn erwirtschaftet und dadurch am Markt bestehen bleibt.

In dieser Abhandlung liegt der Schwerpunkt auf dem langfristigen Erfolg einer Hotelunternehmung. Dabei geht es um die Existenzsicherung der Hotelunter­nehmung am Markt. Die Frage stellt sich: Wie führt man die Hotelunterneh­mung so, dass diese langfristig am Markt überleben kann und dass eine dau­erhafte Existenzsicherung gewährleistet ist? Es bedarf als Unternehmer einer Einstellung, Denkweise und Haltung zum Markt, die den Betrieb zum Erfolg vorantreibt. Dazu sollen drei Punkte beispielhaft genannt werden. Zum einen ist es nötig als Manager das entsprechende Führungswissen zu besitzen, welches durch die richtige Einstellung zum Wettbewerb unterstrichen sein sollte. Das sollte sich außerdem auf die Mitarbeiter des Unternehmens über­tragen, insbesondere in qualitativer Kompetenz. Zum anderen ist es wichtig die Schwächen und Stärken des eigenen Hauses zu kennen. Die Stärken gilt es auszubauen und die Schwächen so gut es geht zu beseitigen. Als letzter Punkt sei die Beziehung des Unternehmens zur Öffentlichkeit aufgezeigt. Ein gutes Image des Betriebes auf die Umwelt zu projizieren gehört zu den Auf­gaben, die einer besonderen Aufmerksamkeit bedürfen. Langfristiger Erfolg = langfristig die Unternehmung in ihrer Existenz abzusichern, ist also eine kom­plexe und keineswegs leichte Aufgabe. Der Verfasser schließt sich des Wei­teren der Meinung an, dass langfristig zu überleben heutzutage als Füh­rungsproblem Nummer eins angesehen werden kann.[3]

2.2 Zusammenhang zwischen Erfolg und Management

Um sich als Unternehmen am Markt erfolgreich halten zu können, muss langfristig ein Gewinn erzielt werden. Unter ganzheitlicher, integrierender und qualitätsorientierter Betrachtungsweise ergibt sich der nahe liegende Schluss, dass nur unter Berücksichtigung aller Führungsbereiche des Unternehmens das Hauptziel Gewinn und somit auch Gästezufriedenheit und das Haben von Stammgästen erreicht werden kann. Nach Ansicht des Verfassers steht der Führungsbereich Marketing dabei als Mittelpunkt im Raum, da – aus der der­zeitigen Wettbewerbssituation deutlich erkennbar – der Absatzmarkt heute den größten Engpassfaktor darstellt. Daraus wird ersichtlich, dass sich alle Entscheidungen der anderen Führungsbereiche der Hotelunternehmung am Markt – also am Gast – ausrichten müssen, um nachfragegerecht – und qua­litativ – anbieten zu können und damit langfristig zu überleben. Im Rahmen des Marketings ist, unter ganzheitlicher Betrachtung der Führungsbereiche des Hotels, der Unternehmer versucht, unter Berücksichtigung der Verwirkli­chung seiner Ziele Gästezufriedenheit, Stammgäste und Gewinn (an welchen sich der Erfolg auch messen lässt), dem Gast die nachgefragte Hotelleistung zur richtigen Zeit und am richtigen Ort, zum richtigen Preis, auf dem geeig­neten Vertriebsweg und durch die richtige Gestaltung der Kommunikations­politik anzubieten.[4]

Um das langfristige Gewinnziel erreichen zu können, muss die Auswirkung einer jeden Entscheidung zuerst vom Absatzmarkt her – der Gast steht im Vordergrund – beurteilt und auf das ganze Unternehmen hin untersucht wer­den. Dabei beginnt Hotelmarketing bereits bei der Wahl des Standortes und der Ausstattung des Hotels. Wie bereits aufgezeigt, ist immer die ganzheitli­che, integrierende und qualitätsorientierte Betrachtungsweise aller Führungs­bereiche der Hotelunternehmung notwendig, da jede Maßnahme und Ent­scheidung eines Führungsbereiches sich auf andere Führungsbereiche über­trägt und somit auch deren Auswirkungen.

2.3 Einflussfaktoren auf den Erfolg

Die Wettbewerbssituation – gekennzeichnet durch starke Konkurrenz, an­spruchsvolle Gäste, Überkapazitäten, geringe Bettenauslastung und perma­nent steigende Kosten – in der es für die Hotellerie um Marktanteile, Über­nachtungen und neue Gäste geht, zeigt, dass man heutzutage nicht mehr miteinander, sondern nur noch gegeneinander wachsen kann. Diese Tatsa­che zwingt den Unternehmer zu einer bestimmten strategischen Denkweise, um das Unternehmen in Richtung Gästezufriedenheit, Stammgäste zu haben und Gewinn voranzutreiben. Das rückt den Aufbau von strategischen Er­folgspotenzialen ins Blickfeld des Interesses. Strategische Erfolgspotenziale sind überdurchschnittliche Fähigkeiten des Unternehmens gegenüber den Konkurrenten, die es ermöglichen, langfristig überdurchschnittliche Erträge zu erzielen.[5] Strategische Erfolgspotenziale beziehen sich auf Dienstleistun­gen/Produkte sowie Absatzmärkte. Dabei können sie sich z.B. durch eine große Anzahl von USP, das Ambiente im Hotel, die Freundlichkeit der Mitar­beiter, Kostenvorteile, Imagevorteile, über-durchschnittliche Marktanteile oder auch Qualitätsvorteile ausdrücken. Durch den Aufbau strategischer Erfolgs­potenziale, hinsichtlich der schwierigen Wettbewerbssituation, ist es möglich, den Erfolg zu beeinflussen, das Hotelunternehmen in Richtung Erfolg zu steuern und langfristig die Ziele Gästezufriedenheit, Stammgäste und Gewinn zu erreichen.

3 Dienstleistungsqualität und der Zusammenhang zum Er folg

Dienstleistungsqualität ist ein vielfach beschriebener Begriff in der Literatur. Das lässt sich dadurch erklären, dass man es mit einem komplexen mehrdi­mensionalen Phänomen zu tun hat. Die Hotelunternehmung ist dabei vor die tägliche Aufgabe bzw. das tägliche Problem gestellt, eine Hotelleistung zu erstellen, die den Erwartungen des Gastes entspricht. Die Komplexität der Dienstleistungsqualität wird besonders dadurch deutlich, dass es einer ganz­heitlichen und integrierenden Vorgehensweise bedarf, die sich in der ganzen Wertschöpfungskette des Unternehmens widerspiegeln sollte, um letztlich erfolgsorientiert die Unternehmensziele Gästezufriedenheit, Stammgäste und Gewinn zu erreichen.

3.1 Grundlegendes Verständnis zur Qualität von Dienstleistungen

Wie schon aufgezeigt handelt es sich bei Dienstleistungsqualität um ein komplexes mehrdimensionales Phänomen. Dieser Ansatz lässt sich allein auf den Begriff Qualität beziehen, da aufgrund der komplexen Erscheinung – was durch die Mehrdimensionalität, Bipolarität, Relativität und Dynamik zum Aus­druck kommt – mehrere Begriffsdefinitionen in Frage kommen. Um ein ein­heitliches Qualitätsverständnis zu schaffen, möchte der Autor sich jedoch fol­gender Definition anschließen: „Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteili­gung bedürfenden Leistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem be­stimmten Anforderungsniveau zu erstellen.“[6]

Dienstleistungsqualität hat viele Eigenschaften, welche unterschiedlich ein­fach/schwierig steuerbar sind. Diese Eigenschaften, die in ihrer Summe die Beschaffenheit der Dienstleistungsqualität darstellen, können unterschiedli­che inhaltliche, zeitliche und formale Dimensionen aufweisen.[7] Diese Dimensio­nen sollen aufgezeigt werden, wodurch der Bezug zu den im fol­genden Abschnitt beschriebenen Teilfaktoren der Qualität der Hotelleistung hergestellt wird. Des Weiteren wird auch hier erneut die Komplexität der Dienstleistungsqualität deutlich, die ein Spektrum von sehr gut bis sehr schlecht erreichen kann, was in der Bipolarität zum Ausdruck kommt.

Die Dienstleistungsqualitätsdimensionen lassen sich wie folgt darstellen:[8]

- Potenzialqualität: Darunter ist die Fähigkeit und Bereitschaft zur Erbrin­gung einer Dienstleistung zu verstehen, also beispielsweise das gesam­melte Know-how des Unternehmens, die Leistungsfähigkeit und -bereit­schaft der Mitarbeiter, die Leistungsfähigkeit der Organisationsmittel oder das Image des Unternehmens.
- Prozessqualität: Darunter ist die Prozesshaftigkeit der Dienstleistung zu verstehen, also wie die einzelnen Teilleistungen der Dienstleistung er­bracht werden. Dabei ist die funktionale Qualität der Dienstleistung ange­sprochen.
- Ergebnisqualität: Darunter ist die Folge bzw. Wirkung der Dienstleistung zu verstehen. Dabei besteht die Ergebnisqualität aus dem Vergleich zwi­schen erwarteter und wahrgenommener Qualität.
- materielle Qualität: Darunter ist eher die objektiv messbare Qualität zu verstehen, also beispielsweise die technische Ausstattung des Hotels, der Zimmer oder der Tagungseinrichtungen. Aber auch die subjektiv feststell­bare Qualität ist darunter zu verstehen, so z.B. die Ästhetik der Innenaus­stattung oder der Architektur des Hotelgebäudes. Die materielle Qualität ist einfacher von der Hotelunternehmung beeinflussbar.
- emotionale Qualität: Darunter ist die subjektiv feststellbare Qualität zu verstehen, also vor allem die Aspekte menschlicher Verhaltensweisen, so z.B. Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft und Einfühlungsvermögen der Mitar­beiter. Die emotionale bzw. funktionale Qualität ist schwieriger von der Hotelunternehmung beeinflussbar, weil es hinsichtlich subjektiver Quali­tätsmerkmale nur begrenzt messbare Indikatoren gibt.

Abb. 1 Dimensionen der Dienstleistungsqualität in der Hotellerie

Abbildung in ieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Dreyer, Dehner, Kundenzufriedenheit, S.43

Im Zusammenhang dieser Betrachtungen lassen sich die im folgenden Ab­schnitt beschriebenen Teilfaktoren der Qualität der Hotelleistung innerhalb der fünf Dimensionen wieder finden. Wie im nächsten Abschnitt aufgezeigt wird, liegt der Schwerpunkt bei der Umsetzung von Dienstleistungsqualität auf der Prozess- und der sozialen Qualität, weil besonders hier Differenzie­rungspotenziale stecken, durch die man sich von der Konkurrenz abheben kann. Dass das jedoch keine leichte Aufgabe ist, wird auch durch die aufge­führten Qualitätsdimensionen bestätigt, weil es schwierig ist die Qualität der nicht standardisierbaren Komponente Software – hauptsächlich durch sub­jektive Erwartungen und Wahrnehmungen gemessen – zu steuern.[9][10] Wa­rum das schwierig ist, soll im Abschnitt 4 dieses Kapitels näher dargestellt werden.

3.2 Qualität als wichtiger Einflussfaktor auf den Erfolg

Langfristiger Erfolg ist die Existenzsicherung der Hotelunternehmung. Exis­tenzsicherung ist dann gegeben, wenn die Unternehmung permanent ihrem ökonomischen Ziel, Gewinne zu erzielen, gerecht wird. Dienstleistungsquali­tät hat Auswirkungen auf dieses Ziel und kann folgendermaßen mit langfristi­gem Erfolg in Zusammenhang gesetzt werden. Wie bereits an anderer Stelle aufgeführt, ist Dienstleistungsqualität die Fähigkeit eines Anbieters, die Be­schaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforde­rungsniveau zu erstellen. Anders ausgedrückt: Dienstleistungsqualität ist die ständige und konsequente Erfüllung von Gästeerwartungen. Wiederum lässt sich Dienstleistungsqualität aus der Sicht des Gastes wie folgt beschreiben: Man spricht von Dienstleistungsqualität, wenn die vom Gast erwartete Hotel­leistung mit der angebotenen Hotelleistung übereinstimmend vom Gast wahrgenommen wird.[11] Dienstleistungsqualität entspricht demnach einem zu­friedenen Gast. Ein zufriedener Gast hat ein hohes Potenzial Stammgast zu werden. Die Gegebenheit des wiederkehrenden Gastes und somit wiederkeh­render Gewinne zielt auf den langfristigen Erfolg einer Hotelunternehmung ab.

Dieser Zusammenhang soll ausführlicher dargestellt werden. Gewinne – die kennzeichnend für den Erfolg einer Hotelunternehmung sind – zu erzielen und zu steigern ist Aufgabe und Inhalt einer strategischen Unternehmensfüh­rung, was z.B. durch Gewinnung und Sicherung von Marktanteilen geschieht, wodurch wiederum die Umsätze gesteigert werden. Gewinne lassen sich auch durch das Senken von Gesamtkosten generieren, jedoch sollte das nicht auf Kosten der Qualität erfolgen. Konkret ist das Erhöhen der Umsätze Inhalt des Führungsbereiches Marketing, wogegen das Ziel Kosten zu sen­ken alle anderen Führungsbereiche betrifft. So ist in jenen Bereichen wie z.B. Produktion und Personal besonders darauf zu achten, an welchen Stellen man Kürzungen vornimmt, da diese Bereiche der Hotelunternehmung insbe­sondere durch die strategische Komponente Dienstleistungsqualität geprägt sind. Würde man z.B. an Personal – insbesondere Personal mit direktem Gästekontakt – Einsparungen vornehmen, so stellte sich die Frage, ob die Anforderungen und Erwartungen der Gästegruppen immer noch erfüllt wer­den könnten und somit die Qualität der Leistungen immer noch gegeben wäre oder ob sich dadurch nicht ein Mangel an Dienstleistungsqualität ein­stellt. Kosten ließen sich durch Einsparungen zwar kurzfristig senken, jedoch würden langfristig gesehen die Gäste ausbleiben, womit langfristig der Ge­winn nicht mehr gesichert und langfristig die Existenzsicherung der Hotelun­ternehmung nicht mehr gegeben wäre.

Mangelnde Dienstleistungsqualität führt zu Gästerückgang und daraus schlussfolgernd zur Gefährdung des langfristigen Erfolges. Wie bereits auf­gezeigt ist Dienstleistungsqualität die ständige und konsequente Erfüllung von Gästeerwartungen. Wenn Gästeerwartungen nicht in ihrer Ganzheit er­füllt werden – die Erfüllung den Kriterien des Gastes nicht entspricht – schlussfolgert sich daraus ein Mangel an Qualität der Hotelleistung. Dienst­leistungsqualität muss also gewissen vom Gast aufgestellten Kriterien ent­sprechen, um vom Gast als zufrieden stellend wahrgenommen zu werden. Wenn ein Qualitätsmangel auftritt, so wird das vom Gast als unbefriedigend aufgenommen. Bei dem heutigen Konkurrenzdruck kann man davon ausge­hen, dass allein das Auftreten von einem Qualitätsmangel – ein so genanntes kritisches Ereignis[12] – den Gast nicht nur vorübergehend verstimmen, son­dern zum Verlust des Gastes führen könnte. Ein professionelles Beschwer­demanagement sollte in letzter Instanz den Verlust des Gastes verhindern können.[13]

Die Dienstleistungsqualität stellt nicht nur einen beliebigen Einflussfaktor auf den Erfolg der Hotelunternehmung dar. Aufgrund der heutigen schwierigen Wettbewerbssituation – geprägt von wachsender Flexibilität der Gäste, Sätti­gungserscheinungen, der Internationalisierung der Märkte, usw. – kommt der Dienstleistungsqualität mehr denn je eine strategische Bedeutung zu. Der Autor sieht Dienstleistungsqualität sogar als entscheidenden Einflussfaktor auf den Erfolg einer Hotelunternehmung an, was näher beleuchtet werden soll.

Abb. 2 Dienstleistungsqualität in der Hotellerie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Pircher-Friedrich, Hotelmanagement, S. 38

Dienstleistungsqualität – oder auch Servicequalität genannt – in der Hotellerie besteht aus verschiedenen Faktoren, was der Verfasser in der notwendigen tangiblen Komponente, der intangiblen Komponente – wobei besonders der Faktor Mensch (Gast/Mitarbeiter) eine Rolle spielt – sowie der Prozesskom­ponente in Hinblick auf die Erstellung der Dienstleistung begründet sieht. Die Faktoren der Dienstleistungsqualität lassen sich in Angebotsqualität, Pro­zessqualität und soziale Qualität aufteilen. Der Begriff dieser Teilfaktoren der Qualität der Hotelleistung hat sich in den letzten Jahren hinsichtlich ihrer Ge­wichtung gewandelt. Wo früher der Angebotsqualität (Hardware-Komponente der Qualität der Hotelleistung) mehr Aufmerksamkeit beigemessen wurde, steht heute die Prozess- und soziale Qualität im Vordergrund. Der Grund dafür zeigt sich in den Erwartungen der Gäste, hinsichtlich der Ausstattung eines Hotels, die so hoch sind, dass bereits heute alle Anbieter gleicherma­ßen einen hohen Qualitätsstandard aufweisen.[14] Schlussfolgernd daraus lässt sich sagen, dass heutzutage in dem Bereich der Angebotsqualität nur wenige Differenzierungsmöglichkeiten existieren, um sich von der Konkurrenz entscheidend abzuheben. Die sich immer mehr ähnelnde hochwertige Aus­stattung im Hotel lässt somit der Prozess- und sozialen Qualität der Hotel­leistung eine immer größere Bedeutung zukommen, da in diesen Bereichen Differenzierungspotenziale stecken, was sich durch die nicht Standardisier­barkeit (sprich der Individualität) der Software der Hotelleistung erklären lässt. Der Wandel des Begriffes Qualität in Bezug auf die Hotelleistung rückt die Dienstleistungsqualität hinsichtlich des langfristigen Erfolges der Hotelunter­nehmung mehr denn je in den Mittelpunkt, weil es zudem viel schwieriger ist nicht standardisierbare Komponenten der Dienstleistungsqualität dauerhaft abzusichern und permanent zu verbessern. Der Service – die Fähigkeit und die Bereitschaft des Personals eine Dienstleistungsqualität zu erbringen, die der Erfüllung der Gästeerwartung entspricht – ist also die Kernkompetenz (der Kernpunkt) der Hotelleistung. Anders gesagt ist die Software – der Ser­vice, gekennzeichnet durch die Prozess- und die soziale Qualität der Hotel­leistung – der Schlüssel, der Dienstleistungsqualität so einzigartig und ent­scheidend macht.

Dienstleistungsqualität bedeutet zwischenmenschliche Gastlichkeit qualifi­zierter Mitarbeiter im Gastkontakt, positive Einstellung zum Dienen, emotio­nale Qualität der menschlichen Serviceleistung sowie Beziehungsqualität zum Gast, und wird dadurch zum einzigartigen und entscheidenden Wettbe­werbsfaktor, durch den man sich von der Konkurrenz abhebt und damit die Existenzsicherung des Unternehmens gewährleistet.

3.3 Voraussetzungen für Dienstleistungsqualität

Um eine qualitative Hotelleistung – die dem Unternehmenserfolg Rechnung trägt – erstellen zu können, bedarf es Voraussetzungen. Grundlegende Vor­aussetzungen lassen sich durch die bereits erwähnten Teilfaktoren der Dienstleistungsqualität darstellen. Dazu zählen also die entsprechende Im­mobilie samt der Ausstattung (die tangible Komponente), die Unternehmens­kultur sowie die einzelnen Prozesse vor, während und nach der Leistungser­stellung (die intangible Komponente).

Über diese grundlegenden Voraussetzungen – um Dienstleistung(squalität) überhaupt greifbar zu machen – hinaus, bedarf es jedoch einer weiteren wichtigen Voraussetzung, welche Dienstleistungsqualität letztlich erst entste­hen lässt. Diese Voraussetzung ist die unabdingbare strategische Unterneh­mensführung, die der täglichen Aufgabe gegenübersteht, Qualität der Hotel­leistung über den ganzen Leistungserstellungsprozess sowie aller Wert­schöpfungsstufen im Unternehmen zu entwickeln, zu erstellen, zu erhalten und permanent zu verbessern. Dabei steht insbesondere Mitarbeiterorientie­rung und -zufriedenheit sowie Gästeorientierung und -zufriedenheit im Vor­dergrund, da diese die Essenz der Dienstleistungsqualität im Hotel ausma­chen.

Das Management muss also bestimmte Voraussetzungen bzw. Anforderun­gen erfüllen, um Qualität erstellen zu können, wie z.B. Führungswissen, qua­litätsorientierte Ausrichtung auf den gesamten Unternehmens- und Leis­tungserstellungsprozess, Stärken und Schwächen erkennen und entspre­chend reagieren, erkennen und reagieren auf Veränderungen der Gästeer­wartungen, Schulungen der Mitarbeiter, ganzheitliche und integrierende so­wie qualitätsorientierte Betrachtungs-, Verhaltens- und Vorgehensweise, Tä­tigkeit und Ergebnis laufend kontrollieren, sowie Nutzung eines Qualitätsma­nagementsystems als qualitätsorientiertes Führungsmittel.

3.4 Messen der Dienstleistungsqualität

Wie schon in Kapitel 3, Abschnitt 1 aufgezeigt ist Dienstleistungsqualität die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Das bedeutet, dass Qualität die Beschaffenheit einer Dienstleistung gemessen an den Bedürfnis­sen und Erwartungen ihrer Anspruchsgruppen ist.[15] Die Beschaffenheit der Hotelleistung in Bezug auf die Qualität orientiert sich demnach an einer qua­litätsbezogenen Messlatte, die sich in den Erwartungen und Bedürfnissen der Gäste widerspiegelt. Wie an anderer Stelle noch erläutert werden wird, unter­liegen Erwartungen jedoch verschiedenen Einflüssen, zudem bestehen diese aus der Sicht des Gastes und nicht zuletzt sind alle Anspruchsgruppen trotz der in den Mittelpunkt gerückten Sicht des Gastes zu berücksichtigen, was insgesamt die Schlussfolgerung ableiten lässt, dass die Messung der Qualität der Hotelleistung einem Qualitätsbegriff unterliegt, welcher eher ganzheitlich, subjektiv und relativ aufzufassen ist. Und darin begründet sich die Schwierig­keit die Qualität der Hotelleistung zu erfassen, zu messen und letztlich zu steuern.

Auf den Begriff der ganzheitlichen Betrachtung wird noch an anderer Stelle eingegangen werden, ebenso auf den Begriff der Relativität hinsichtlich der Erwartungen des Gastes. Was im Folgenden genauer untersucht werden soll, ist die Subjektivität, welche bei der Ermittlung bzw. Messung der Qualität eine besondere Rolle spielt.

In Abschnitt 1 und 2 dieses Kapitels wurde auf die Bedeutung der Prozess- und der sozialen Qualität der Hotelleistung aufmerksam gemacht. Sie stellen sozusagen den Schwerpunkt der Qualitätsbetrachtung hinsichtlich der heuti­gen Unternehmenstätigkeit dar. Diese beiden Komponenten beinhalten, wie schon dargestellt, den Dienstleistungsfaktor Software, welcher sich haupt­sächlich durch subjektive Qualitätsmerkmale auszeichnet. Subjektivität erklärt sich in Hinblick auf die Eigenschaften einer Dienstleistung durch sensorische und ästhetische Kriterien, besonders ist hier aber auch das Verhalten der Mitarbeiter (z.B. Freundlichkeit oder Höflichkeit) zu sehen. Des Weiteren kennzeichnet sich die Subjektivität in den Erwartungen an die Qualität der Hotelleistung aus der Sicht des Gastes. Subjektiv erwartete und wahrge­nommene Beschaffenheit der Hotelleistung lässt sich jedoch in Bezug auf ihre Qualität nicht messen, sondern nur feststellen bzw. einschätzen, da sich subjektive Qualitätsmerkmale standardisierten Messkriterien entziehen,[16] was einen kritischen Punkt darstellt.

Wenn es der Hotelunternehmung gelingt, die subjektiven Erwartungen und Wahrnehmungen der Gäste in ihrer Individualität zu erkennen bzw. zu ermit­teln und schließlich auch zu messen, hat die Hotelunternehmung die Voraus­setzung geschaffen, eine Leistung erstellen zu können, welche den Bedürf­nissen der Gäste entspricht und damit die Erwartungen der Gäste in Dienst­leistungsqualität umsetzt. In dieser Hinsicht ist es also wichtig die Erwartun­gen und Wahrnehmungen der Gäste zu kennen und zu versuchen, die er­wartete und wahrgenommene Dienstleistungsqualität, trotz der Schwierigkeit, mit objektiven Standards zu operationalisieren, da nur objektive Merkmale der Dienstleistungsqualität messbar bzw. steuerbar sind.[17][18] Es gilt zu bedenken: „Nur was gemessen wird, wird auch getan.“ (Klaus Kobjoll)

Um subjektive Erwartungen und Wahrnehmungen annähernd standardisieren zu können und damit kommunizierbar zu machen, wird der Versuch unter­nommen, diese in Spezifikationen (Standards) zu beschreiben, womit der Objektivität zur Messung von Dienstleistungsqualität Rechnung getragen werden soll.[19] Beispielsweise nutzen Hotelbewertungsorganisationen (wie z.B. DEHOGA) diese Spezifikationen, um die Hotels in die Anspruchsklassen von ein bis fünf Sternen einzuordnen und damit zu standardisieren. Es bedarf jedoch einer Vielzahl von Merkmalen, um eine hinreichende Festlegung der Qualität der Hotelleistung vornehmen zu können und damit eine Standardisie­rung. Sobald es erreicht wurde Spezifikationen (Standards) aufzubauen, geht es um deren Einhaltung bzw. Konformität. Es sei jedoch noch einmal ange­merkt, dass das Standardisieren nur bedingt möglich ist. In der Hotelklassifi­kation ist eher die technische Ausstattung standardisiert worden als die Soft­ware der Hotelleistung. Das hängt letztlich damit zusammen, dass sich menschliche Kommunikation und die Interaktion mit dem Gast nur all zu schwer normen lassen.[20] Daher wird auch im Rahmen der Qualitätsprüfung das Messen von subjektiven Qualitätsmerkmalen durch „alternative“ Instru­mente[21] unterstützt (z.B. durch multiattributive Messverfahren),[22] da auch der Versuch, subjektive Qualitätsmerkmale zu standardisieren, bisher nicht aus­reichend umgesetzt werden konnte.

Nach Ansicht des Verfassers wird in der Literatur sehr wenig zum Aufbau und zur Operationalisierung bzw. Standardisierung von subjektiven Merkmalen der Qualität der Hotelleistung und deren genaue Umsetzung Stellung ge­nommen, was wiederum die Schwierigkeit, subjektive Qualitätsmerkmale der Hotelleistung zu messen, deutlich werden lässt. Des Weiteren sieht der Ver­fasser hier einen interessanten Forschungsschwerpunkt, dessen Untersu­chung jedoch den Rahmen dieser Abhandlung sprengen würde.

Im Gegensatz zu den subjektiv feststellbaren Merkmalen der Qualität der Hotelleistung, die eine Qualitätsmessung schwierig gestalten, sind die objek­tiv messbaren Eigenschaften – beispielsweise die technische Ausstattung des Hotels, der Zimmer oder der Tagungseinrichtungen – der Hotelleistung in Bezug auf deren Qualitätsermittlung wesentlich einfacher festzustellen bzw. ist ein Messen ohne größere Probleme möglich.

Der Unterschied zwischen subjektiver Bewertung und objektiver Messung der Qualität der Hotelleistung findet sich zudem darin begründet, ob die Be­schaffenheit der Dienstleistung in Bezug auf ihre Qualität der einzelnen Er­wartung des individuellen Gastes oder der Erwartung unterschiedlicher Gäste gemeinsam entspricht.

Grundsätzlich lassen sich zwei Perspektiven einnehmen, wie Qualität der Hotelleistung gemessen werden kann.[23] Dabei werden die Anforderungen an subjektive und objektive Messverfahren unterschiedlich berücksichtigt. Zum einen existiert die Perspektive der gästeorientierten Messansätze und zum anderen der unternehmensbezogenen Messansätze. Gästeorientierte Mess­verfahren wie auch die unternehmensorientierten Messverfahren lassen sich verschiedenartig unterteilen. So werden gästebezogene Messverfahren in objektive und subjektive Messungen unterteilt und die subjektiven Messun­gen bzw. Messansätze wiederum in merkmalsorientierte (hier werden bei­spielsweise Servicemerkmale einzeln und relativ operationalisiert analysiert)[24] und in ereignisorientierte Verfahren. Merkmalsorientierte Verfahren lassen sich des Weiteren in impliziten (hier werden hauptsächlich Beschwerdeanaly­sen vorgenommen, dabei ist das Beschwerdeverhalten der Gäste von Be­deutung)[25] und expliziten Methoden (hier werden Analysen über den Erfül­lungsgrad von Gästeerwartungen, welche anhand von Zufriedenheitsskalen erhoben werden, vorgenommen)[26] beschreiben. Im Rahmen der verschiede­nen Unterteilungen der Methoden finden sich schwächen- oder stärken-/schwächengerichtete Instrumente, welche hinsichtlich der Schwierigkeit subjektiver Qualitätsmerkmale angewendet werden. Zu diesen Instrumenten gehören u.a. die multiattributiven Messverfahren und die Methode der kriti­schen Ereignisse.

[...]


[1] Die Begriffe Unternehmung, Unternehmen, Betrieb, Hotel, Hotelunternehmen, Hotelunter-nehmung und Hotelbetrieb werden in dieser Abhandlung als Synonyme verwendet.

[2] Dienstleistungsqualität findet im deutschen Sprachgebrauch für den Begriff „Service Quality“ Anwendung und entspricht auch in dieser Abhandlung der gleichen Bedeutung. Es sei jedoch darauf aufmerksam gemacht, dass in der Literatur die beiden Begriffe auch unterschiedlich verstanden werden.

[3] Vgl. Pircher-Friedrich, Hotelmanagement, S. 12

[4] Vgl. Henschel, Hotelmanagement, S. 350

[5] Vgl. Henschel, Hotelmanagement, S. 162

[6] Vgl. Bruhn, Qualitätscontrolling, S. 24

[7] Vgl. Pompl, Lieb, Tourismusmanagement, S. 14

[8] Vgl. Dreyer, Dehner, Kundenzufriedenheit, S. 36 ff.

[9] Vgl. Pircher-Friedrich, Hotelmanagement, S. 39

[10] Vgl. Müller, Tourismusmanagement, S. 32 f.

[11] Vgl. Henschel, Hotelmanagement, S. 109 f.

[12] Vgl. Henschel. Hotelmanagement, S. 114

[13] Vgl. Hänssler, Hotelmanagement, S. 140

[14] Vgl. Hotelmarkt Deutschland 2005, S. 84

[15] Ganzheitlich betrachtet sind das außer den Gästen beispielsweise die Mitarbeiter oder die Öffentlichkeit. Da die Anspruchsgruppen unterschiedlich gewichtet sind und der Gast als Nachfrager – trotz ganzheitlicher Betrachtung – die wichtigste Anspruchsgruppe darstellt, steht sie im Mittelpunkt.

[16] Vgl. Pompl, Lieb, Tourismusmanagement, S. 24

[17] Vgl. Müller, Tourismusmanagement, S. 33

[18] Vgl. Pompl, Lieb, Tourismusmanagement, S. 23 f.

[19] Vgl. Seghezzi, Qualitätsmanagement, S. 33 ff.

[20] Vgl. Pircher-Friedrich, Hotelmanagement, S. 39

[21] Vgl. Kapitel 3.7

[22] Vgl. Müller, Tourismusmanagement, S. 33

[23] Vgl. Bruhn, Qualitätscontrolling, S. 25 ff.

[24] Vgl. Dreyer, Dehner, Kundenzufriedenheit, S. 72

[25] Vgl. Dreyer, Dehner, Kundenzufriedenheit, S. 72

[26] Vgl. Dreyer, Dehner, Kundenzufriedenheit, S. 72

Ende der Leseprobe aus 104 Seiten

Details

Titel
Dienstleistungsqualität als strategischer Einflussfaktor auf den Erfolg einer Hotelunternehmung
Hochschule
Hochschule Harz - Hochschule für angewandte Wissenschaften (FH)
Note
2,5
Autor
Jahr
2006
Seiten
104
Katalognummer
V61895
ISBN (eBook)
9783638552462
ISBN (Buch)
9783638709828
Dateigröße
804 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schlagworte
Dienstleistungsqualität, Einflussfaktor, Erfolg, Hotelunternehmung
Arbeit zitieren
Diplom-Kaufmann (FH) Markus Glinsky (Autor), 2006, Dienstleistungsqualität als strategischer Einflussfaktor auf den Erfolg einer Hotelunternehmung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/61895

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