Unternehmensorganisationen im Wandel. Neue Ansätze und Organisationsstrukturen

Inhaltsverzeichnis:

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Organisatorischer Wandel
2.1 Gründe für den Wandel von Organisationen
2.2 Der Umgang mit dem Wandel
2.3 Widerstände gegen organisatorische Änderungen

3 Organisationsentwicklung
3.1 Begriff der Organisationsentwicklung
3.2 Entstehung der Organisationsentwicklung
3.2.1 Ansätze der Organisationstheorie
3.2.2 Neuere Tendenzen der Organisationstheorie
3.3 Inhalt
3.4 Ziel der Organisationsentwicklung
3.5 Revolutionärer oder evolutionärer Veränderungsprozess
3.6 Organisationsentwicklung versus Reorganisation
3.7 Merkmale der Organisationsentwicklung
3.7.1 Geplanter Wandel
3.7.2 Systemansatz
3.7.3 Partizipation
3.7.4 Kontinuierlicher Prozess
3.7.5 Doppelte Zielsetzung
3.8 Günstige Rahmenbedingungen

4 Modelle der Organisationsentwicklung
4.1 Phasen des Organisationsentwicklungsprozesses
4.1.1 Drei-Phasen-Ansatz von Kurt Lewin
4.1.2 Erweiterung nach Greiner
4.2 Verschiedene Interventionsebenen
4.2.1 Top-down-Ansatz
4.2.2 Bottom-up-Ansatz
4.2.3 Center-out-Ansatz
4.2.4 Multiple-Nucleus-Ansatz
4.3 Verschiedene Interventions-Modelle
4.3.1 Change Agents
4.3.1.1 Survey-Feedback-Ansatz
4.3.1.2 Konfrontationstreffen
4.3.1.3 Prozessberatung
4.3.1.4 Grid-Programm / Verhaltensgitter
4.3.1.5 Sensitivitätstraining
4.3.1.6 Open Space-Technologie
4.3.1.7 Unternehmenstheater
4.4 Beispiele einer Organisationsentwicklungsmaßnahme

5 Bewertung der Organisationsentwicklung
5.1 Erfolgsfaktoren
5.2 Misserfolgsfaktoren

6 Lernende Organisation – Organisationales Lernen

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in ieser Leseprobe nicht enthalten

Zur Zitierweise in diesem Werk:

Es wird in dieser Arbeit nach dem Harvard-System zitiert, d.h. im fortlaufenden Text wird durch Nennen des Autorennamens, Veröffentlichungsjahres und der Seite auf die Quelle verwiesen. Im Literaturverzeichnis befindet sich die Quelle mit voller Bezeichnung.

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1: Organisatorische Veränderungen^[1]

Abb. 2: Organisationsentwicklung im weiteren Sinne

Abb. 3: Ziele der Organisationsentwicklung

Abb. 4: Charakteristika der Organisationsentwicklung

Abb. 5: Drei-Phasen-Modell von Lewin

Abb. 6: Phasenverlauf nach Greiner

Abb. 7: Top-down-Ansatz

Abb. 8: Bottom-up-Ansatz

Abb. 9: Center-out-Ansatz

Abb. 10: Multiple-Nucleus-Ansatz

Abb. 11: Zyklischer Prozess der Organisationsentwicklung

Abb. 12: Phasen des Grid-Programms / Verhaltensgitters

Abb. 13: Grundprinzipien der Open Space-Technologie

Abb. 14: Aktivitätskette des Unternehmenstheaters

Abb. 15: Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren der Organisationsentwicklung

Tabellenverzeichnis:

Tab. 1: Merkmale revolutionärer und evolutionärer Veränderungsprozesse

Tab. 2: Wirkungen der Open Space-Technologie

1 Einleitung

Unternehmen sehen sich laufend vor die Notwendigkeit gestellt, ihre Organisationsstrukturen an sich verändernde Rahmenbedingungen anzupassen. Neue Technologien und liberalisierte Marktmechanismen bedingen, dass die organisatorischen Modelle der Unternehmen adaptiert werden müssen. Doch das Durchsetzen von organisatorischen Veränderungen durch unmittelbare Macht in Form von Hierarchie und Befehlsketten kann eine derart massive Wandlung nicht allein bewirken. Verhalten und Einstellungen der Organisationsmitglieder^[2] verändern sich nicht auf Anordnung, sondern sind Ergebnis von Lernprozessen, die ihre eigene Geschwindigkeit haben. Gleichzeitig steht für Veränderungsprozesse allerdings immer weniger Zeit zur Verfügung.^[3]

Daraus ist abzuleiten, dass eine Unternehmung nur überlebt, wenn die Lerngeschwindigkeit ihrer Mitarbeiter und Organisation als Ganzes ebenso groß ist, wie die Änderungsgeschwindigkeit ihrer Umwelt. Um dieses Ziel zu erreichen, muss sich die Unternehmung aber nicht nur an die Veränderungen ihrer Umwelt anpassen, sondern diese Veränderungen auch antizipieren.

Aus der Vielzahl an unterschiedlichen Vorstellungen, wie Veränderungsprozesse sinnvoll und effektiv durchzuführen sind, soll in dieser Arbeit der mitarbeiterorientierte Ansatz der Organisationsentwicklung herausgegriffen und thematisiert werden.

Unter der Annahme, dass die Überlebensfähigkeit von Unternehmen von ihrer Fähigkeit zu lernen und sich zu verändern abhängig ist, ist es Ziel dieser Arbeit aufzuzeigen, in wie weit die Organisationsentwicklung ein taugliches Mittel zur Veränderung und Entwicklung von Organisationen ist. Voraussetzung dafür ist, dass die vorgebrachten Kritikpunkte am Konzept und den Instrumenten in konstruktive Verbesserungsvorschläge umgesetzt werden.

Durch Organisationsentwicklung sollen Organisationsstrukturen verändert oder erneuert und damit das Verhalten der Organisationsmitglieder gesteuert werden.

Zu diesem Zweck wird zunächst die Thematik des Wandels eingehend erläutert und anschließend der Begriff der Organisationsentwicklung einschließlich seiner Entstehung und verschiedener Interventionsmodelle vorgestellt. Nach der Bewertung und kritischen Betrachtung des Organisationsentwicklungsansatzes wird die Bedeutung dessen für die Lernende Organisation aufgezeigt.

2 Organisatorischer Wandel

Eine Organisation ist im Sinne des instrumentalen Organisationsbegriffes ein System von Regeln, das das Verhalten der Organisationsmitglieder auf ein gemeinsames Ziel ausrichten soll. Da es sich um ein von Menschen künstlich geschaffenes System handelt, muss es sich laufend an verändernde Bedingungen anpassen.^[4]

Herauszustellen ist hierbei, dass sich der Begriff des organisatorischen Wandels in der Entwicklung verändert hat. Die Sichtweise des Wandels als Sonderfall und als separates Problem, welches in der Sichtweise der Organisationstheorie entscheidend kritisiert wurde, ist der Sichtweise des Wandels als Normalfall gewichen.^[5] Zudem gehen die derzeitigen Wandlungsprozesse tiefer und reichen weiter als herkömmliche Anstrengungen in der Vergangenheit. Es wird Umdenken und Mitwirken, Verständnis und Akzeptanz verlangt und das nicht nur von den aktiven Promotoren des Wandels, sondern von allen Betroffenen und Beteiligten.^[6]

Die Organisationsstruktur verliert zusehends ihre sehr auf Dauer ausgerichtete Ordnung, und es wird mehr und mehr die Einsicht gewonnen, dass die Herausforderung des permanenten Wandels anzunehmen sei.^[7]

Dennoch haben Praxiserfahrungen und Studien gezeigt, dass der organisatorische Wandel eine große Herausforderung für Unternehmen darstellt und mit hohen Misserfolgsrisiken behaftet ist.^[8]

2.1 Gründe für den Wandel von Organisationen

Doppler und Lauterburg haben als Begründung für die Wichtigkeit von Veränderungsprozessen in Unternehmen drei Rahmenbedingungen identifiziert. Es sind die Verknappung der Ressourcen Zeit und Geld, sowie die dramatische Steigerung der Komplexität von Strukturen und Abläufen. Diese Rahmenbedingungen werden als veränderte Voraussetzungen für unternehmerisches Wirtschaften und betriebliches Management gesehen. Über Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen entscheidet heute daher deren Fähigkeit zur Veränderung und Anpassung an die veränderten Rahmenbedingungen.^[9]

Für die Notwendigkeit von Veränderungsmaßnahmen gibt es externe wie interne Gründe. Erstgenannte resultieren aus der dynamischen und komplexen Umwelt, die unter anderem mit folgenden Begleiterscheinungen einhergehen: Verkürzung der Produktlebenszyklen, zunehmender Wettbewerbsdruck, Globalisierung, Liberalisierung und gesellschaftlicher Wertewandel.^[10] Die Komplexität der Umwelt stellt für das System eine ständige Bedrohung der Existenz dar. Dieses Problem kann nicht durch einmaligen Wandel dauerhaft gelöst werden, sondern erfordert eine fortlaufende Veränderungsbereitschaft, da stets mit Unvorhergesehenem gerechnet werden muss. Die Lernfähigkeit der Organisation wird daher als Sicherstellung der Veränderungsbereitschaft verstanden, so dass die Veränderung der Wissensbasis zum Organisationsalltag gehört.^[11]

Interne Ursachen können beispielsweise auf Fehlentscheidungen in der Vergangenheit, Änderung der Unternehmensstrategie, Betriebsblindheit, Anonymität und Organisationsstarrheit basieren.^[12] Diese äußern sich im Effizienzverlust der Organisation, meist begleitet von einer hohen Fluktuations- oder Abwesenheitsrate.^[13]

Im Eiltempo der Veränderung wechseln die Bedürfnisse der Kunden noch schneller als die sozialen, politischen und ökologischen Voraussetzungen. Die weltweite Globalisierung, unprognostizierbare Konjunkturverläufe, veränderte Wettbewerbssituation, immer kürzere Produktlebenszyklen und die Unberechenbarkeit der Nachfrager verdeutlichen die immer größer werdende Notwendigkeit der Veränderung von Organisationen. Damit Unternehmen konkurrenzfähig bleiben, müssen sie sich diesen Entwicklungen schnell und effizient anpassen.^[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Organisatorische Veränderungen^[15]

2.2 Der Umgang mit dem Wandel

Lange Zeit wurde die Umsetzung organisatorischer Veränderungen im Wesentlichen als ein rein planerisches Problem betrachtet. Nach der Auswahl der optimalen organisatorischen Lösung für den vorliegenden Organisationsmissstand wurde die Umsetzung in die Praxis lediglich als eine Frage der exakten und korrekten Anweisung gesehen.^[16] Jedoch führte dies nicht zu dem gewünschten Erfolg, sondern eher noch zu einer Verschärfung des Problems: je exakter und straffer die Planung, desto mehr Widerstände waren zu beobachten.

Hier kam die verhaltenswissenschaftlich orientierte Organisationslehre zum Einsatz, die das Gestalten von Wandelprozessen als ein eigenständiges Problem erkannte und spezielle Lösungsansätze entwickelte. Grundlage hierfür war die Einsicht, dass die Funktionstüchtigkeit neu entwickelter oder veränderter Organisationsstrukturen stark von der Akzeptanz durch die Organisationsmitglieder abhängt.^[17]

2.3 Widerstände gegen organisatorische Änderungen

Einerseits ist der Mensch ein „Gewohnheitstier“, das am liebsten das tut, was es schon immer getan hat, andererseits aber auch süchtig nach Neuem, fasziniert von dem Noch-Nie-Dagewesenen. Aus diesem Grund lösen Veränderungen ambivalente Gefühle, sowohl Irritation als auch Faszination, bei Organisationsmitgliedern aus. Jede Veränderung wird als eine Störung des Gewohnten empfunden und bedeutet daher eine Verunsicherung oder Krise.^[18]

In der organisatorischen Realität sind gegen Änderungen, auch wenn sie keinen objektiven Nachteil mit sich bringen, Widerstände beobachtbar. Diese werden auf die zwei Hauptgründe der Angst vor Sicherheitsverlust und der Befürchtung der Verschlechterung von Bedürfnisbefriedigungsmöglichkeiten zurückgeführt. Erfahrungen zeigen jedoch, dass in den meisten Fällen nachhaltige Veränderungen in den Unternehmen niemals ohne die in ihr tätigen Menschen möglich sind.^[19]

Dieses Kapitel bedarf einer kritischen Beleuchtung der verschiedenen Formen und Ausprägungen von Widerständen, da sie nicht grundsätzlich negative Auswirkungen auf die Organisation und den Wandelprozess haben müssen und zudem nicht als beliebige Rechtfertigung und Abgabe der Verantwortung des Managements missbraucht werden dürfen. Jedoch sollte sich ein aufgeklärtes Veränderungsmanagement über die möglichen Widerstandskräfte im Klaren sein, um den Wandlungsprozess situationsadäquat steuern zu können.^[20]

Widerstände bei den Organisationsmitgliedern können sich sehr unterschiedlich äußern. Die Einen flüchten sich in passives Verhalten, wie beispielsweise Schweigen, Fernbleiben von Sitzungen, innere Kündigung oder Krankheit. Die Anderen wiederum gehen mit Gegenargumenten, Vorwürfen, sturem Formalismus, Streit, Intrigen oder dem Bilden einer Gruppe mit Gleichgesinnten in die Offensive.^[21]

Hierbei müssen allerdings zwei grundsätzliche Arten von Widerständen unterschieden werden. Nicht weiter erklärungsbedürftig sind die Widerstände, die durch eine objektive Verschlechterung der Lebenssituation bei einem Wandel, wie Entlassung, Abstufung oder Versetzung hervorgerufen werden. Dies sind normale Reaktionen, da Unsicherheiten und Verlustängste auftreten. Anders hingegen ist es jedoch bei Widerständen, die ohne veränderungsbedingten objektiven Nachteil monetärer oder nicht-monetärer Art zustande kommen.^[22]

Ob geplante Veränderungen als Schock, Bedrohung oder Chance erlebt werden, hängt stark davon ab, ob die betroffenen Organisationsmitglieder die geplanten Veränderungen kontrollieren und nachvollziehen können. Nur wenn sie sich aktiv einbringen können und ihre Interessen und Fähigkeiten in der veränderten Situation wieder finden, können Widerstände gegen die Organisationsveränderung abgebaut werden.^[23]

Widerstände können Veränderungen jedoch auch positiv beeinflussen, indem sie auf Chancen und Risiken hinweisen und so Verbesserungspotenziale eröffnen. Voraussetzung hierfür ist die grundsätzliche Bereitschaft der Innovatoren, sich auf kreative Widerstände einzulassen, und sie als für das Veränderungsziel förderlich zu begreifen.^[24]

3 Organisationsentwicklung

Die gesellschaftlichen Entwicklungen und die starke Eigendynamik des Wirtschaftssystems haben den Unternehmen eine neue Grunderfahrung beschert. Viele jahrzehntelang gültige Strukturgesetze der klassischen Hierarchie, die Organisationsprinzipien der funktionalen Gliederung, Arbeitsteilung und die bürokratischen Formen der Koordination und Kommunikation haben ihre bislang unbestrittene Gültigkeit mehr und mehr eingebüßt.^[25] Um dem ständigen organisatorischen Wandel gewachsen zu sein, gibt es als ein Instrument die Organisationsentwicklung, auf die im Folgenden ausführlich eingegangen wird.

3.1 Begriff der Organisationsentwicklung

Der Begriff der Organisationsentwicklung hat mittlerweile schon eine lange wechselvolle Geschichte hinter sich. In den 50er Jahren beschrieb dieser Terminus spezielle unternehmensinterne Trainingsmaßnahmen, die auf eine Veränderung bestimmter Einstellungen und Verhaltensmuster der Organisationsmitglieder abzielte, um auf diesem Wege einen Wandel der Organisationsstrukturen und -abläufe zu erreichen. Später entwickelte sich der Begriff der Organisationsentwicklung in Zusammenarbeit mit Sozialforschern als Etikette für jene wissenschaftliche Ausrichtung, welche ein besseres Verständnis für die Möglichkeiten und Grenzen des geplanten organisatorischen Wandels schaffte.^[26]

Unter einer Organisationsentwicklung wird eine geplante, systematische, zielorientierte Veränderung der organisatorischen Strukturen und Prozesse sowie des Verhaltens der Mitarbeiter eines Unternehmens, mit Hilfe des koordinierten Einsatzes verhaltens- und sozialwissenschaftlicher Methoden, auf Basis eines gemeinsamen Lernprozesses aller Beteiligten verstanden.^[27] Der Lernprozess besteht aus der direkten Mitwirkung und praktischen Erfahrung der Betroffenen über einen langfristig angelegten Zeitraum hinweg.^[28]

Der Begriff Organisationsentwicklung wird für eine umfassende Methode der Veränderung in Organisationen verwendet.^[29] In der Literatur ist dieser Begriff oft und auch sehr unterschiedlich beschrieben. Trebesch hat 50 Definitionen über Organisationsentwicklung gesammelt und musste feststellen, dass es kaum möglich ist, eine einheitliche Bestimmung des Terminus zu finden. Einige Begriffe wurden allerdings mehrfach genannt, die fünf wichtigsten werden hier aufgeführt:

- Sozialer und kultureller Wandlungsprozess
- Steigerung der Leistungsfähigkeit des Systems
- Gesamtsystem-Bezug, betriebsumfassend
- Aktive Mitwirkung der Betroffenen
- Bewusst gestaltet, methodisch, planmäßig gesteuertes Vorgehen.^[30]

French und Bell beschreiben Organisationsentwicklung von der sozialwissenschaftlichen Seite als eine langfristige Bemühung, die Problemlösungs- und Erneuerungsprozesse in einer Organisation zu verbessern, vor allem durch eine wirksamere und auf Zusammenarbeit gegründete Steuerung der Organisationskultur.^[31]

Das wichtigste bei der Durchführung eines erfolgreichen Organisationsentwicklungsprozesses ist die Verankerung der Maßnahmen in den Einstellungen und Werten der beteiligten Organisationsmitglieder. Eine Veränderungsstrategie, die diesen Aspekt vernachlässigt, verliert gemäß der Organisationsentwicklung sehr schnell an der nötigen Schubkraft und verläuft ohne weiterreichende Ergebnisse im Nirgendwo des Unternehmens.^[32]

3.2 Entstehung der Organisationsentwicklung

Die Organisationsentwicklung hat ihren Ausgangspunkt in der Human-Relations-Bewegung nach dem 2. Weltkrieg und den Arbeiten von Kurt Lewin, der mit seiner sozialpsychologischen Feldtheorie als ihr Urvater gilt.^[33]

Die Organisationsentwicklung kann als ein Ergebnis der experimentellen Aktionsforschung von Lewin gesehen werden. Das Aktionsforschungsmodell hat seinen Ursprung in den 30er Jahren und ist ein auf Daten basierender Problemlösungsprozess, durch den die Möglichkeit entstand, offene und selbstreflexive Prozesse in Organisationen zu gestalten. Sie lieferte wesentliche Erkenntnisse über die komplexen Gesetzmäßigkeiten in sozialen Systemen.^[34]

[...]

---

^[1] Ohne Abbildungen im Anhang.

^[2] Aus Gründen der Übersichtlichkeit wurde auf eine geschlechtsspezifische Bezeichnung verzichtet.

^[3] Vgl. Gattermeyer, Al-Ani (2001), S. 7 f.

^[4] Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 345.

^[5] Vgl. French, Bell (1994), S. 68.

^[6] Vgl. Krüger (2000), S. 273.

^[7] Vgl. Frese (2005), S. 585

^[8] Vgl. Seeberg (2003), S. 447

^[9] Vgl. Doppler, Lauterburg (2005). S. 22 ff.

^[10] Vgl. Vahs (2003), S. 261 ff.

^[11] Vgl. Berndt (1998), S. 306.

^[12] Vgl. Vahs (2003), S. 265 ff.

^[13] Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 360.

^[14] Vgl. Cevey, Prange (1998), S. 113.

^[15] Vgl. Fatzer (1993), S. 36

^[16] Vgl. Schreyögg (2003), S. 497.

^[17] Vgl. Schreyögg (2003), S. 498 f.

^[18] Vgl. Cevey, Prange (1998), S. 114.

^[19] Vgl. Kaune (2004), S. 5.

^[20] Vgl. Schreyögg (2003), S. 499.

^[21] Vgl. Rockrohr, Glazinski (2003), S. 53.

^[22] Vgl. Schreyögg (2003), S. 499.

^[23] Vgl. Wagner (2001), S. 179.

^[24] Vgl. Schirmer (2000), S. 340 ff.

^[25] Vgl. Wimmer (2004), S. 137.

^[26] Vgl. Wimmer (2004), S. 221.

^[27] Vgl. Thom (1989), S. 81.

^[28] Vgl. Gutenschwager, Schönrock, Voß (2000), S. 192.

^[29] Vgl. Erpenbeck, v. Rosenstiel (2003), S. 173.

^[30] Vgl. Trebesch (2000), S. 50 ff.

^[31] Vgl. French, Bell (1994), S. 31.

^[32] Vgl. Cevey, Prange (1998), S. 131 f.

^[33] Vgl. French, Bell (1994), S. 42.

^[34] Vgl. Gairing (1999), 54 f.