Interne Markenführung in Dienstleistungsunternehmen


Masterarbeit, 2006

74 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

I. INHALTSVERZEICHNIS

II. ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

III. ABBILDUNGSVERZEICHNIS

IV. TABELLENVERZEICHNIS

1 Interne Markenführung in Dienstleistungsunternehmen Einleitung
1.1 Theorie und Praxis der internen Markenführung
1.2 Zunehmende Bedeutung von Dienstleistungen
1.3 Ziel dieser Arbeit und Vorgehensweise

2 Dienstleistungsmarken Grundlagen
2.1 Dienstleistungen Markierungspolitik
2.1.1 Dienstleistungen Begriffsbestimmung
2.1.2 Wandel des Markenverständnisses
2.1.3 Dienstleistungen Charakteristika
2.1.4 Dienstleistungsmarken
2.1.4.1 Dienstleistungsmarken Funktionen
2.1.4.2 Herausforderungen für Markenmanagement und Markenführung

3 Interne Markenführung in Dienstleistungsunternehmen Grundlagen
3.1 Interne Markenführung Markenidentität
3.2 Interne Markenführung Markenimage
3.3 Interne Markenführung Begriff, Ziele und Aufgaben
3.3.1 Interne Markenführung Ziele
3.3.2 Interne Markenführung Aufgaben
3.4 Interne Markenführung Modelle
3.4.1 Managementprozess der Internen Markenführung Brexendorf /Tomczak
3.4.2 IntellectualEmotional Buyin Matrix Chernatony et al
3.4.3 Identitätsorientierte Markenführung Meffert/Burmann
3.4.3.1 Brand Commitment
3.4.3.2 Identitätsorientierte Markenführung für Dienstleistungsunternehmen
3.4.3.3 Identitätsbasiertes Markenmanagement Burmann/Blinda/Nitschke

4 Interne Markenführung in Dienstleistungsunternehmen Mit Hilfe
4.1 der Dienstleistungskommunikation
4.1.1 Notwendigkeit für eine zielgerichtete interne Kommunikation
4.1.2 Kommunikationsdefizite und Integrationsbedarf
4.1.3 Interne Kommunikation Ziele, Funktionen, Aufgaben & Erfolgsfaktoren
4.1.4 Interne Kommunikation Formen, Instrumente und Medien
4.1.5 Interne Kommunikation Medien und Trends
4.1.5.1 Das Intranet
4.1.5.2 Mitarbeiterzeitungen
4.1.5.3 Persönliche Kommunikation
4.2 der Personalpolitik
4.2.1 Personalbeschaffung
4.2.2 Personalführung Förderung markenorientierter Führung auf allen Ebenen
4.2.2.1 Die Rolle von CEO und Geschäftsführung
4.2.2.2 Die Rolle der weiteren Führungskräfte
4.2.2.3 Der Führungsstil
4.3 Personalentwicklung
4.4 Zusammenfassung und zukünftige Schritte auf dem Weg zur erfolgreichen internen Markenführung

V. LITERATURVERZEICHNIS

VI. ANHANG

II. ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1 Grundfunktionen der Marke im Dienstleistungsbereich

Abbildung 2 Zielsystem der internen Markenführung

Abbildung 3 7 Schritte des Managementprozess der internen Markenführung

Abbildung 4 Intellectual Emotional Buyin Matrix

Abbildung 5 Beziehung zwischen Markenidentität, Marke und Markenimage

Abbildung 6 Inside out Funktion der Internen Kommunikation

Abbildung 7 Markenführungskompetenzen Teil 1 A

Abbildung 8 Markenführungskompetenzen fortgesetzt B

IV. TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1 Herausforderungen und Konsequenzen von Dienstleistungen

Tabelle 2 Medien der Internen Kommunikation

Tabelle 3 Entwicklung des Markenverständnisses im Zeitablauf A

1 Interne Markenführung in Dienstleistungsunternehmen - Einleitung

1.1 Theorie und Praxis der internen Markenführung

Unternehmenszusammenschlüsse, Lohnkürzungen, Stellenabbau und Personalumstrukturierungen im Zuge von Globalisierung und Rationalisierung, erschüttern den Glauben der Mitarbeiter an das eigene Unternehmen. Loyalitätsverlust und sinkende Arbeitsmotivation sind die Folge (Joachimsthaler 2002). Insbesondere in Dienstleistungsunternehmen spielt das Auftreten und Verhalten der Mitarbeiter für die konsumentenseitige Wahrnehmung des Leistungsangebotes eine bedeutende Rolle. Es dient, neben der Markierung, unternehmensexternen Anspruchsgruppen als Ersatz für die ex-ante Einschätzung der Dienstleistungsqualität (Esch et al 2005b, S.989).

Für den Aufbau und Erhalt einer starken Dienstleistungsmarke muss das Markenmanagement noch vor dem Absatzmarkt auf die Mitarbeiter ausgerichtet werden. Mittels deren gezielter Vorbereitung auf die eigene Rolle bei der Markenbildung kann über ein, an jedem Kunden - Mitarbeiter - Kontaktpunkt konsistent vermitteltes, Markenbild sowie die adäquate Dienstleistungsqualität ein entscheidender Vorteil gegenüber dem Wettbewerb geschaffen werden (Brexendorf/Tomczak 2004).

Obgleich viele Unternehmen die Bedeutung der internen Markenführung anerkennen, wird diese in der Unternehmenspraxis häufig nur oberflächlich realisiert (Brexen- dorf/Tomczak 2004; Esch/Wicke 2001, S.39). Laut BBDO (2005) bekräftigten 75-90% der zur internen Markenbildung befragten Unternehmen deren Einfluss auf den Unternehmenser- folg. Das Markenmanagement dieser Unternehmen beschränkt sich dennoch überwiegend auf die externe Markenkommunikation (Tosti/Stotz 2001). Ferner werden Mitarbeiter oft mit Imagewerbung zur Marke überhäuft, in der Erwartung, dass das darin beschriebene Verhalten dank nachfolgender Richtlinien problemlos umgesetzt wird (Tosti/Stotz 2001). Doch gerade wenn es darauf ankommt Dienstleistungsmarken neu zu positionieren, be- darf dies der Unterstützung durch die Unternehmensführung. Deren Aufmerksamkeit ist es, die einerseits alle Unternehmensbereiche in den Markenbildungsprozess involviert, und andererseits Mitarbeiter sämtlicher Unternehmensebenen für das Markenprojekt inte- ressiert (Dunn/Davis 2003; Meffert et al. 2005, S.129 ff.).

Eine Studie der Henrion, Ludlow, Schmidt Identity Consultants (2005) deckt auf, dass die strategische Markenausrichtung noch immer vorwiegend „Chefsache“ ist, und sowohl die absatzmarktgerichteten Funktionsbereiche Produktmanagement (13%) und Vertrieb (13%) als auch der mitarbeitergerichtete Bereich Human Ressources (8%) entsprechend gering in die konkrete Entwicklung der Markenstrategie involviert werden. Daher kann ganzheitliche Markenführung oft nur an der mangelhaften Abstimmung zwischen den Unternehmensbereichen und den Markenmanagementverantwortlichen scheitern. Denn Einsatz der Marke als unternehmensübergreifendes Steuerungsinstrument unterbleibt (Henrion, Ludlow, Schmidt Identity Consultants 2005).

In der marketingwissenschaftlichen Literatur gibt es bis dato wenige Publikationen zur Gestaltung und Umsetzung der mitarbeitergerichteten Markenführung. Doch der Stellen- wert der Mitarbeiter für den Unternehmens-/Markenerfolg wurde zunehmend in Fachpub- likationen zum internen Marketing (Varey 1995, Meyer/Oppermann 1998, Bruhn 1999), dem Internal/Behavioral Branding (Tosti/Stotz 2001, Bergstrom et al. 2002, Langner 2003, Tomczak et al. 2005) und der identitätsorientierten Markenführung (Chernatony 1999, Joachimsthaler 2002, Ind 2003, Burmann et al. 2003, Brexendorf/Tomczak 2004, Esch/Vallaster 2005) aufgegriffen. Als Vorreiter der wissenschaftlichen Diskussion um die mitarbeitergerichtete Markenführung treten im deutschsprachigen Raum Wittke-Kothe (2001), Hubbard (2004) sowie Brexen- dorf/ Tomczak (2004) in Erscheinung. Wittke-Kothe (2001) verfasste das erste ganzheitli- che Prozessmodell zur internen Markenführung (Baumgarth 2004, S.210).

1.2 Zunehmende Bedeutung von Dienstleistungen

Dienstleistungen gewinnen für die Entwicklung der deutschen Volkswirtschaft seit Jahren an Bedeutung. So steigt die Erwerbstätigkeit im tertiären Sektor, welcher zunehmend von den unternehmensnahen Dienstleistungen dominiert wird, stetig (Statistisches Bundesamt 2004). Im deutschen Recht bewirkte die Wirtschafts- und Währungsunion eine neue Sicht auf die Dienstleistung (Meffert/Burmann 2002b. S.100). Mit dem „Gesetz zum Schutz von Marken und sonstigen Kennzeichen“ (MarkenG) 1995, sind Dienstleistungsmarken Sach- gütermarken rechtlich völlig gleichgestellt. Dies begünstigt die Markierung der Dienst- leistung und erlaubt deren Differenzierung vom Wettbewerb (Burmann et al. 2003, S.43; Baumgarth 2004, S.2).

Dienstleistungsmarken leben von der Beziehung, die ein Unternehmen zu den Nachfra- gern herstellt. Deren Besonderheiten erfordern jedoch Spezifikationen im Markenmana- gement (Esch et al. 2005b, S.989). Zum einen, führt die leichte Imitierbarkeit von Dienstleis- tungen1, in Kombination mit einem intensivierten Wettbewerb durch junge innovative, ebenso wie international etablierte Unternehmen2, zur verstärkten Homogenität des Dienstleistungsangebot3 (Burmann et al. 2003, S.11). Zum anderen, begünstigen neue Infor- mationstechnologien die schnelle Verbreitung von technischem und Produktwissen und bringen neue Dienstleister, bspw. Direktbanken, auf den Markt (Esch et al. 2005a, S.13f; Baumgarth 2004, S.10). Nicht nur das Leistungsangebot wächst ins Unendliche, auch kon- sumentengerichtete Kommunikationsmaßnahmen nehmen Überhand. Informationsüber- flutung und herabgesetztes Produktinvolvement sind die Folge (Esch et al. 2005a, S.14ff.).

1.3 Ziel dieser Arbeit und Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit will aufzeigen, dass eine der absatzmarktgerichteten Markenver- mittlung vorgeschaltete interne Markenführung die Dienstleistungsmarke stärkt, indem durch markenkonformes Verhalten der Dienstleistungsmitarbeiter im Kundenkontakt nachhaltig ein positives Markenbild beim Nachfrager erzeugt werden kann. Wenn Unter- nehmen eine konsequente Markenführung betreiben, zur Verankerung der Markenidenti- tät in den Köpfen aller Unternehmensmitarbeiter (Witke-Kothe 2001, S.7; Esch et al. 2005b, S.987) von der Unternehmensführung bis zum Kundenkontakt, so steigert dies das mitar- beiterseitige Markencommitment. Als Folge, wird die Marke im Idealfall über jeden Kon- takt eines Mitarbeiters mit Mitgliedern der externen Anspruchsgruppen (Kunden, Famili- enmitglieder, Freunde, Presse, Investoren etc.) aufgebaut. Hier soll verdeutlicht werden, welche Bedeutung interner Markenführung in Dienstleistungsunternehmen gezollt wer- den muss, insbesondere mit Blick auf die Besonderheiten der Dienstleistung.

Der umfassende Überblick über die zunehmende wirtschaftliche und marketingwissen- schaftliche Bedeutung von Dienstleistungen, in Kapitel 1 dieser Arbeit, bildet den Aus- gangspunkt für die in Kapitel 2 erfolgende Darstellung der Besonderheiten, Funktionen und Aufgaben von Dienstleistungsmarken. Darauf aufbauend, werden in Kapitel 3 dieser Arbeit die Erfolgsfaktoren der internen Markenführung - die Markenidentität (3.1) und das Markenimage (3.2) dargestellt. Anschließend erfolgt eine Begriffsbestimmung zur internen Markenführung (3.3) sowie die Darstellung von deren Zielen und Aufgaben (3.3). In Abschnitt 3.4. werden mit Hilfe dreier Ansätze zur internen Markenführung, der zugrunde liegende Managementprozess sowie exemplarische Abläufe der internen Mar- kenführung aufgezeigt. Deren Umsetzung wird anschließend in Kapitel 4, anhand ausgewählter Maßnahmen der Dienstleistungskommunikation sowie der Personalpolitik, erklärt. Am Beispiel der Deutschen Bahn AG erfolgt im letzten Teil dieser Master Arbeit, die empirische Analyse des aktuellen Standes der internen Markenführung in einem deutschen Dienstleistungsunternehmen.

2 Dienstleistungsmarken - Grundlagen

2.1 Dienstleistungen - Markierungspolitik

Im Dienstleistungssektor sind Unternehmensmarken weit verbreitet. Allerdings gehen Dienstleister mehr und mehr dazu über, einzelne Dienstleistungsangebote zu markieren. Daher soll an dieser Stelle der Unterschied zwischen der Dienstleistungsmarke und der reinen Angebotsbeschreibung4 herausgearbeitet werden. Daher wird nachfolgend in 2.1.1 die Dienstleistung definiert. Anschließend erfolgt in 2.1.2 die Festlegung auf das im Rah- men dieser Arbeit zu verwendende Markenverständnis. Aus den Besonderheiten der Dienstleistung wird dann (2.1.3) die Notwendigkeit für eine Markierung der Dienstleis- tung abgeleitet, was in 2.1.4 in der Definition der Dienstleistungsmarke endet.

2.1.1 Dienstleistungen - Begriffsbestimmung

Viele Ansätze zur Dienstleistungsdefinition beruhen auf folgenden Dimensionen der Leistungserstellung (Bieger 2000, S.6; Kleinaltenkamp 1998, S.34; Bruhn/Stauss 1999, S.24):

Das Leistungspotential bildet die Basis für die Leistungserstellung. Es bezeichnet die Fähigkeit des Unternehmens und dessen Mitarbeitern eine Leistung zu erstellen, und setzt sich zusammen aus evtl. schon verrichteten Vorleistungen sowie den intern vorhandenen Potential- und Verbrauchsfaktoren (Kleinaltenkamp 1998, S.34).

Das Leistungspotential, die Kombination von internen und externen Produktionsfaktoren, kommt während des Leistungserstellungsprozess zum Einsatz. (Kleinaltenkamp 1998, S.34).

Das Leistungsergebnis schließt die Leistungserstellung ab und sollte nachfragerseitig eine Nutzenstiftung bewirken (Kleinaltenkamp 1998, S.34).

Aus diesen drei Dimensionen leitet Bruhn (2006, S. 14) den potential-, prozess-, und er- gebnisorientierten Ansatz zur Dienstleistungsdefinition ab. Die potentialorientierte Defi- nition charakterisiert Dienstleistungen als die durch den Leistungserbringer (Menschen, Maschinen) gezeigte Bereitschaft und die daraus resultierende Fähigkeit, zur nachfrager- seitigen Leistungserbringung. (vgl. Mattmüller/Meyer, 1987, S. 187 f., Kleinaltenkamp 1998, S.37). Die prozessorientierte Definition beschreibt eine Dienstleistung anhand der Integra- tion des externen Faktors (der Nachfrager selbst, dessen Mitarbeiter, Objekte, Rechte, Nominalgüter). Hierbei wird betont, dass Produktion und Konsum der Dienstleistung stets gleichzeitig erfolgen (Uno-Actu Prinzip), was die Dienstleistung unkonservierbar und nicht lagerfähig macht (vgl. Berekoven 1974 zitiert in Stauss 1998, S.563ff.). Im Rahmen der ergebnisorientierten Definition werden Dienstleistungen als immaterielle Leistungen - das intangible Ergebnis des Leistungserstellungsprozess - gekennzeichnet (vgl. Corsten 1997, Kleinaltenkamp 1998, s.35).

Bruhn (2006, S. 14) fügt diesen Ansätzen zusätzlich eine tätigkeitsorientierte Perspektive hinzu und schafft damit einen neuen Dienstleistungsbegriff. Nach Bruhn (2006, S.14) sind Dienstleistungen „selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potentialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Dienstleistungsprozesses kombiniert (Prozess- orientierung), die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisori- entierung).“ Bruhns Dienstleistungsverständnis liegt fortan dieser Arbeit zugrunde.

2.1.2 Wandel des Markenverständnisses

Das wissenschaftliche Markenverständnis hat sich von Beginn des 19. Jahrhunderts bis heute stark gewandelt. Parallel dazu erfolgte auch die Weiterentwicklung des Marken- managements (Abbildung siehe Anhang A.I.; Meffert/Burmann 2002a., S.19). Die klassischen, objektbezogenen Markenansätze, die die Marke über ihre konstitutiven, meist materiellen Merkmale charakterisieren, beziehen sich auf Mellerowicz’s Marken- definition (1963, zitiert in Stauss 1998b, S.564 und Baumgarth 2004, S.4). Diese betont Aspekte der Marke, wie die markierte Fertigware, den Absatzraum, die einheitliche Aufmachung, die gleiche Menge und gleich bleibende bzw. verbesserte Güte. Zu dieser Zeit wurde Dienstleistungen als „Nichtwaren“, jedoch kein Markenartikelcharakter zugesprochen (Meffert/Burmann 2002a., S.20.).

Der anbieter- oder absatzorientierte Ansatz sieht die Marke als ein Bündel typischer Marketinginstrumente eines Anbieters (Baumgarth 2004, S. 4ff.) und wird durch die absatz- systemorientierte Perspektive erweitert, die den Markenartikel als eine in sich geschlos- sene Absatzstruktur betrachtet und den Handel berücksichtigt (Stauss 1998, S.565).

Das wirkungs- oder nachfragerorientierte Verständnis betont den Markterfolg der Marke aus Sicht der Abnehmer. Berekovens Definition (1978, S.43, zitiert in Stauss 1998b, S.565 und Baumgarth 2004, S.4ff.) prägt diesen Ansatz. Er charakterisiert den Markenartikel als all das, was die Abnehmer als einen solchen bezeichnen (Baumgarth 2004, S.4ff.).

Der integrierte Ansatz kombiniert letztlich die zahlreichen vorangegangenen Ansätze. Er schafft die Basis für ein umfassendes Markenverständnis (Baumgarth 2004, S.4ff.).

Burmann et al. (2003, S.3) definieren die Marke darauf aufbauend nach ihren Basisfunkti- onen, als „ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen[…}, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbe- dürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert“. Tomczak et al. (1998, S.7) ergänzen diese Sichtweise um den psychologischen Blickwinkel. Nach ihrem Verständnis sind Marken „mehr als ein Erkennungszeichen für den Kunden. Sie bündeln die Eigenschaften eines Angebotes und profilieren Leistungen über Assoziatio- nen und Bilder in den Köpfen der Kunden.“ Der aktuell häufig zitierte identitätsorien- tierte Ansatz (Meffert 1998, S.1-5; Tomczak et al. 1998; Hubbard 2004; Meffert/Burmann 2005) bildet die Synthese aus der neueren (sozial-)psychologischen Betrachtungsweise der Marke und Mellerowicz’s Markendefinition. Hiernach wird die der Marke zugrunde liegende Leistung in einem möglichst großen Absatzraum, über längere Zeit, in gleich bleibender oder verbesserter Qualität angeboten, muss dabei aber ihr Markenversprechen auch konsistent über alle Kunden-Mitarbeiter-Kontaktpunkte des Dienstleistungsunter- nehmens vermitteln (Brexendorf / Tomczak 2004), da Marken als „ein fest verankertes, un- verwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung in der Psyche des Konsumenten und sonstiger Bezugsgruppen“ vorherrschen (Mef- fert/Burmann/Koers 2005, S.6).

Letzteres Markenverständnis ist besonders wichtig für die interne Markenführung, denn deren Maßnahmen haben direkten Einfluss auf das Verhalten der Kundenkontaktmitarbeiter und wirken sich so auf die Markenwahrnehmung der Nachfrager aus. Dieses Markenverständnis findet weitere Anwendung im Rahmen dieser Master Arbeit.

2.1.3 Dienstleistungen - Charakteristika

Die in 2.1.1. bereits erwähnten Besonderheiten von Dienstleistungen beeinflussen nicht nur den Nachfrager, sondern bringen auch Konsequenzen für Dienstleister und Dienst- leistungspersonal mit sich. Die Intangibilität (Immaterialität) einer Dienstleistung er- schwert zunächst einmal deren Markierung und Lagerfähigkeit (Wittke-Kothe 2001, S.1).

Basierend auf Zeithamls (1981 zitiert in Corsten 1998) Einteilung der Eigenschaften von Sach- und Dienstleistungen in Sucheigenschaften, Erfahrungseigenschaften und Vertrauenseigenschaften5, lässt sich darstellen, dass die Immaterialität der Dienstleistung nachfragerseitig auch die Dienstleistungsqualität schwer einschätzbar macht.

Sucheigenschaften sind solche Dienstleistungseigenschaften, die sich nachfragerseitig zu geringen Opportunitätskosten bereits vor dem Kauf und Konsum einschätzen lassen. Schon die Erfahrungseigenschaften sind konsumentenseitig erst nach dem Kauf, beim Konsum der Dienstleistung, erlebbar. Vertrauenseigenschaften sind solche Eigenschaf- ten der Dienstleistung, deren Qualität, weder vor noch nach der Inanspruchnahme fak- tisch ermittelbar sind, weil der Nachfrager fachlich nicht qualifiziert ist oder das Ergeb- nis erst nach einiger Zeit auftritt (Corsten 1998, S.86). Aus der Intangibilität der Dienstleis- tung resultiert die Dominanz der Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften (Stauss 1998b., S.566). Da jedoch der Anteil der Sucheigenschaften einer Dienstleistung verhält- nismäßig gering ist, entsteht Unsicherheit beim Kunden bei Kauf und Konsum der Dienstleistung. Hier muss Vertrauensaufbau in das Markenversprechen betrieben wer- den (Corsten 1998, S.86).

Tabelle 1 - Herausforderungen und Konsequenzen von Dienstleistungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Bieger 1998, S.8, Abbildung 3 und S. 49, Abbildung 49

Das Uno Actu - Prinzip beschreibt den zeitnahen Ablauf von Erzeugung und Verbrauch einer Dienstleistung, wie es bei Personenverkehrsdienstleistungen der Fall ist (Maleri 1998, S.129). Wenn Produktion und Konsum nahezu zeitgleich ablaufen und der Absatz der Dienstleistung stets vor deren Erzeugung erfolgt, dominieren die erst während oder nach dem Kauf und Konsum der Dienstleistung durch den Nachfrager beurteilbaren Erfah- rungseigenschaften (Stauss 1998a, S.14). Auch hier sind Dienstleistungen nicht auf Vorrat produzierbar und dementsprechend nicht lagerfähig. Dies kann zu zusätzlichen Proble- men bei der Abstimmung von Leistungserstellung und Nachfrage führen, was bei Absatz- auch Beschäftigungsschwankungen mit sich bringt (Maleri 1998, S.130; Bieger 2000, S.9).

Die Integration des externen Faktors: Die Standortgebundenheit einer Dienstleistung (Bieger 2000, S.9) erfordert häufig eine direkte Beteiligung, physisch oder mit einem Sach- gut (z.B. der Kleidung in der Reinigung), des Nachfragers am Prozess der Leistungser- stellung. Anders als bei einem Sachgut, gestaltet der Kunde die Dienstleistung maßgeb- lich mit und tritt unmittelbar mit dem Anbieter, z.B. über das Kundenkontaktpersonal, in Kontakt (Meffert 1998, S.1-5). Dementsprechend kann der Anbieter Einfluss auf die nach- fragerseitige Wahrnehmung des Leistungserstellungsprozess nehmen. Dessen Ablauf wird einerseits durch die Erwartungen und Erfahrungen sowie den Gemütszustand des Nachfragers, aber auch durch die konsumentenseitige Anerkennung, und andererseits durch das Verhalten des Kundenkontaktpersonals beeinflusst (Corsten 1998, S.86).

Schwankende Qualitätsniveaus: Nicht immer ist eine konstant gute Dienstleistungsquali- tät garantiert. Doch gerade diese ist besonders wichtig, denn laut Reader’s Digest (Studie 2006) treffen 76% der Verbraucher ihre Kaufentscheidung aufgrund der Qualität eines Produktes/einer Dienstleistung. Die Qualität einer Dienstleistung ist subjektiv, aber liegt nicht allein in der nachfragerspezifischen Einschätzung des Endergebnisses begründet, sondern auch in der Wahrnehmung der Qualität des Leistungserstellungsprozesses und - potenzials (Stauss 1998, S.11). Die unterschiedlichen physischen und psychischen Persön- lichkeitsmerkmale von Nachfrager und Personal, die Intangibilität der Dienstleistung so- wie die Gleichzeitigkeit von Produktion und Nachfrage führen zur Intransparenz (Bieger 2000, S.8 ff.) der Dienstleistungsqualität, und damit zu kundenseitig schwankend erlebten Qualitätsniveaus.

2.1.4 Dienstleistungsmarken

Das aus der eingeschränkten Einschätzbarkeit der Dienstleistung resultierende höhere subjektive Kaufrisiko der Nachfrager lässt diese nach Schlüsselinformationen suchen, um die Leistungsqualität berechenbarer werden zu lassen. Dem kann ein Unternehmen begegnen, indem es sein Leistungsangebot markiert. Das Bedürfnis der Nachfrager, sich vor dem Kauf darüber Sicherheit zu verschaffen, wird somit gestillt. Denn mit einer, die Marke stärkenden, internen und externen Markenführung wird nachfragerseitig Vertrauen in die Marke erzielt werden (Stauss 1998a, S.15; Bieger 2000, S.49).

Juristisch werden Marken als „[…] Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Perso- nennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltun- gen, einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung, sowie sonstige Aufma- chungen, einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen […]“ (§ 3 Abs. 1 MarkenG in Ingerl/Röhnke 2003) definiert, die geeignet sind Waren oder Dienstleistungen eines Unter- nehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden (Mühlendahl 1995, S.41). Sachgüter, als markiertes Endergebnis des Produktionsprozesses, werden auch Marken- ware oder Markenartikel genannt. Respektive kann das markierte Ergebnis des Leistungs- erstellungsprozesses Dienstleistungsmarke genannt werden (Stauss 1998b, S.564). Dieser Begriff wird nachfolgend immer dann verwandt, wenn das markierte Endergebnis des Leistungserstellungsprozesses gemeint ist.

Stauss (1998a, S.12) folgert aus der Darstellung des Dienstleistungsbegriffs im Markenrecht, der amtlichen Statistik und der betriebswirtschaftlich - wissenschaftlichen Diskussion, dass Dienstleistungsmarken, Marken sind,

- Für Güter, die in den Dienstleistungsklassen des Markenrechts aufgeführt werden6,
- Für Güter der Unternehmen, die nach der amtlichen Statistik dem Dienstleistungssektor zugeordnet werden7,
- Für Güter, die durch ein hohes Maß an Intangibilität und die Notwendigkeit der Integration eines externen Faktors charakterisiert sind8.

Ein solches Verständnis der Dienstleistungsmarke liegt auch dieser Arbeit zugrunde.

2.1.4.1 Dienstleistungsmarken - Funktionen

Stauss (1998, S.18 & 20) stellt fest, dass das Markenmanagement von Konsumgüterher- stellern und Dienstleistern im Kern die gleichen Aufgaben bezüglich der Markierungs- mittel, des Markenaufbaus und -positionierung erfüllen muss (Stauss 1998, S.20)9. Die Besonderheiten der Dienstleistung erfordern jedoch eine Betonung anderer konsumen- ten- sowie wettbewerbsgerichteter Funktionen der Marke, als bei Sachgütern.

Abbildung 1 - Grundfunktionen der Marke im Dienstleistungsbereich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schleusener 2002, S.267, Abbildung 2

So besitzt diese eine verstärkte Vertrauens- und Orientierungsfunktion, denn Nachfrager nutzen die Marke selbst sowie die damit verbundenen Kommunikationsinhalte als Vora- bindikatoren für die Dienstleistungsqualität. Die Markierung der Dienstleistung gleicht demnach den aus der Intangibilität resultierenden, nachfragerseitigen Informationsman- gel aus. Sie ermöglicht, sich im immer homogeneren Leistungsangebot zu orientieren (Orientierungsfunktion). Mit der Markierung erfolgt eine Konzentration auf die Kernei- genschaften der Marke, die eine Differenzierung von der Konkurrenz erlauben. Auch im direkten Kunden-Mitarbeiter-Kontakt sollte der Nachfrager somit erfolgreich integriert werden. Denn er wirkt als letzte Kontrollinstanz für die Dienstleistungsqualität, die nach der Leistungserstellung nicht mehr verbessert werden kann (Schleusener 2002, S.267, Meffert et al. 2002, S.9ff.).

Bezüglich des Wettbewerbs erfüllt die Markierung der Dienstleistung eine Differenzie- rungsfunktion. Die Homogenität des Angebotes, macht Dienstleistungen austauschbar und erfordert die Abgrenzung und die Hervorhebung der angebotenen Leistung von de- nen der Konkurrenz. Darüber hinaus existiert in der Dienstleistungsbranche ein erhöhter Imitations- und somit Innovationsdruck. Dem kann mit der Markierung und anschlie- ßenden Kommunikation der Alleinstellungsmerkmale einer Dienstleistung begegnet werden. Damit werden dem Konsumenten gezielt Werte und Assoziationen vermittelt, die eine Identifikation mit der Marke begünstigen (Schleusener 2002, S.268f.).

2.1.4.2 Herausforderungen für Markenmanagement und Markenführung

Aus den dienstleistungsspezifischen Charakteristika resultieren zahlreiche Herausforderungen für das Markenmanagement (Stauss 1998a, S.14ff.; Stauss 1998b, S.573).

So erschwert die Immaterialität der Dienstleistung zum einen die Visualisierung des Mar- kenzeichens und zum anderen die Visualisierung des Markenvorteils. Das Markenzeichen kann bei einer Dienstleistung nicht am „Endprodukt“ oder an dessen Verpackung ange- bracht werden. Daher müssen Dienstleister andere Wahrnehmungsanker finden (Meffert 1998, S.1-5). Unternehmensseitige Kontaktobjekte, bspw. das Firmengebäude, Firmenfahr- zeuge sowie „Consumer Touch Points“ in den Filialen der Dienstleister, auch Personen- beförderungsmittel bei Verkehrsdienstleistern, bieten sich zur Markierung an (Stauss 1995, S.382ff.). Interne Kontaktsubjekte, wie das Kundenkontaktpersonal, erhalten eine Kenn- zeichnung über die Arbeitskleidung10. Die Markierung der Dienstleistung bezieht auch den Kunden mit ein, dessen in den Leistungsprozess mit eingebrachten oder ihm ausge- händigte Objekte (z.B. Fahrkarten). Der innere Kontakt zur Dienstleistung wird gepflegt. Mit dem Markenzeichen wird teils der Markenvorteil verbildlicht (Stauss 1998a, S.16ff.).

Da Dienstleistungsmitarbeiter immer Vermittler zwischen der Unternehmensöffentlich- keit und dem Unternehmen sind, setzt eine erfolgreiche Markenpolitik dort immer eine gute Qualitäts- und Personalpolitik voraus (Hubbard 2004, S.100; Baumgarth 2004, S.313). Je stärker das Ergebnis einer Dienstleistung vom persönlichen Kontakt abhängt, desto eher bewerten Kunden die Dienstleistungsqualität nach dem Verhalten, dem Erscheinungs- bild oder ihrer Sympathie den Mitarbeitern gegenüber. Ihre Vertrauens- und Orientie- rungsfunktion zu erfüllen ist daher elementar für eine Dienstleistungsmarke, denn eine starke Marke stützt das anbieterseitige Qualitätsmanagement (Bieger 1998, S.49). Wenn das hinter der Marke stehende Leistungsversprechen anbieterseitig nicht umfassend er- füllt wird, drohen jedoch Vertrauens- und Reputationsverluste (Meffert et al. 2005, S. 414). Dienstleister können dem entgegenwirken, indem diese entweder das Angebot weitmög- lichst standardisieren, sodass die Kunden die Qualität der Leistung als nahezu konstant empfinden (Berry 2006), oder versuchen die hohe Qualität ihrer Leistung hervorzuheben, indem sie ihr Angebot kundenspezifisch anpassen. Eine aus Kundensicht optimale Dienstleistungsqualität dient letztendlich zur Differenzierung der Marke (Stauss 1998a, S.18; Tomczak 1998, S.5-12; Bieger 2000, S.49).

Diesbezüglich muss gerade das Kundenkontaktpersonal dazu qualifiziert werden, als Ga- rant für die hohe Qualität einer Dienstleistung einzustehen. Dazu müssen Mitarbeitern im Rahmen der internen Markenführung gezielt Maßnahmen der Mitarbeiterführung sowie der Mitarbeiterentwicklung zugänglich gemacht werden. (Esch 2003, S.128; Bieger 2000, S.49f.; Brexendorf/Tomczak 2004). Dieses unternehmensseitige Empowerment der Mitarbei- ter, zur selbstbestimmten Aneignung von Wissen über die Marke und die eigene Rolle im Markenbildungsprozess, ermöglicht diesen, selbstständig ein Verständnis für die Marke und deren Identität - vor dem Hintergrund der eigenen Identität als Person und Arbeit- nehmer - aufzubauen. Dies wirkt letztlich als beste Motivation für die eigene Rollenerfül- lung im Sinne des Markenversprechens (Bieger 2000, S.49 f.; Brexendorf/Tomczak 2004).

3 Interne Markenführung in Dienstleistungsunternehmen - Grundlagen

3.1 Interne Markenführung - Markenidentität

„The identity of the brand - the brand concept from the brand owner’s perspective - is the foundation of any good brand-building program.” (Aaker/Joachimsthaler 1999)

Eine klar formulierte und nachhaltig aufbaute Markenidentität ist die Basis sämtlicher Maßnahmen zur Markenbildung (vgl. Aaker/Joachimsthaler 1999, S.37; Joachimsthaler 2002, Adjouri 2002, S.89). Adjouri (2002, S. 93) beschreibt die Markenidentität als „die Summe aller wichtigen Bedeutungen, die mit der Marke verbunden werden“. Dabei unterschei- det er allerdings nicht zwischen der externen und internen Markenwahrnehmung. Aa- ker/Joachmisthaler (1999, S.50) weisen darauf hin, dass die Markenidentität etwas ist, was das Unternehmen anstrebt, um der Marke nach außen ein Gesicht zu geben. Das Mar- kenimage dagegen, stellt die vom Nachfrager gegenwärtig mit einer Marke verbundenen Assoziationen dar. Demnach können Markenstrategen gezielt Assoziationen schaffen, um diese für unternehmensinterne Anspruchsgruppen als Markenidentität erlebbar, und für externe Anspruchsgruppen als Markenimage wahrnehmbar zu machen (Aa- ker/Joachimsthaler 1999, S.50). Meffert/Burmann (2005, S.115) bezeichnen die Markenidenti- tät darauf bezugnehmend, als „diejenigen raum-zeitlich gleichartigen Merkmale der Marke, die aus Sicht der internen Zielgruppen in nachhaltiger Weise den Charakter der Marke prägen“11. Über die Verkörperung sämtlicher Merkmale der Marke12 hinaus, ist die Markenidentität die Basis für die Markenbotschaft, die Markenpositionierung13 und die Markenstrategie (Adjouri 2002, S.90.). Sie spiegelt alle Markeneigenschaften konsistent nach außen wider, bildet damit das Fundament für das Markenimage, und ermöglicht eine dauerhafte Hervorhebung vom Wettbewerb (Wittke-Kothe 2001, S.7).

Weil die externe Wahrnehmung der Dienstleistungsmarke sehr stark vom Auftreten der Dienstleistungsmitarbeiter im direkten Kunden-Mitarbeiter-Kontakt abhängt, muss die Markenidentität innerhalb des Unternehmens für jeden einzelnen Mitarbeiter erfahrbar gemacht werden (Wittke-Kothe 2001, S.10; Joachimsthaler 2002).

Meffert/Burmann (2003, S.5) charakterisieren die Markenidentität in diesem Zusammen- hang als „Marken - Selbstbild der internen Zielgruppen“, welches zu leben erst durch umfassendes Wissen über die Marke, den Austausch untereinander, sowie das persönli- che Engagement i.S. der Unternehmenswerte möglich wird (Esch et al. 2004). Eine klare Markenidentität hilft also unternehmensinternen Zielgruppen die strategische Ausrich- tung sowie die langfristigen Unternehmensziele näher zu bringen (Joachimsthaler 2002). Dabei wird diese wiederum selbst durch die Entscheidungen aller an der Markenbildung Beteiligten geprägt. Dies schließt sowohl die Unternehmensleitung und die Mitarbeiter in der Zentrale, als auch die Kundenkontaktmitarbeiter und Vertriebsmitarbeiter sowie jene in ausgelagerten Unternehmensfunktionen mit ein (Meffert et al. 2005, S.84). Die langfristige Stärkung der Marke erfolgt jedoch erst dann, wenn alle Markenführungs- maßnahmen an der Markenidentität ausgerichtet werden. Je mehr sich das Marken- Selbstbild der internen Zielgruppen und das Marken-Fremdbild bei den externen Zielgruppen ähneln, desto stärker wird die Marke (Meffert et al. 2005, S.97).

3.2 Interne Markenführung - Markenimage

Adjouri (2002, S.94) kritisiert, dass in der Praxis oft Markenimage und Markenpersönlichkeit gleichgesetzt werden und das Image außerdem auf die Marke, anstatt auf die Wahrnehmung der Konsumenten von der Marke, bezogen wird. Diesbezüglich klärt dieser auf, dass das Markenimage passiv ist. Es wird als subjektive Reaktion der Nachfrager auf die Marke, die Markenbotschaft sowie deren Überträger gebildet. Es bezeichnet folglich nur die Wirkungsebene der Marke aus Unternehmenssicht (Esch 2003, S.90).

Das Markenimage setzt sich zusammen aus dem Produkt-/Leistungsimage, dem Unter- nehmensimage und dem Image des Nutzers (Hubbard 2004, s.116). Es spiegelt die Assozia- tionen der Zielgruppen zu all dem wieder, was die Marke ausmacht (Wittke-Kothe 2001, S. 10; Aaker/Joachimsthaler 1999, S.50). Hier kann es sich sowohl auf funktionale oder emotio- nale Attribute beziehen, sowie auf alle verbalen oder bildlichen Markenassoziationen. Diese werden mit der Marke entweder auf Grund von Erfahrungen verbunden, oder stüt- zen sich auf bisherige Einstellungen und Eindrücke der Konsumenten (Esch 2003, S.92 f.).

In der identitätsorientierten Markenführung wird das Markenimage als „ein in der Psyche relevanter externer Zielgruppen fest verankertes, verdichtetes, wertendes Vorstellungsbild von einer Marke“ definiert (Burmann et al. 2003, S.6). Dies können insbesondere Dienstleis- tungsunternehmen nutzen, mittelbar - durch die Gestaltung des Mitarbeiter-Nachfrager- Kontaktes, und unmittelbar - durch die Gestaltung des Leistungsangebotes sowie der ex- ternen Kommunikationsmaßnahmen. Daher müssen die Verhaltensweisen der unterneh- mensinternen Anspruchsgruppen, an den Werten, Normen und Denkhaltungen der Unter- nehmenskultur ausgerichtet, definiert und durch Maßnahmen der internen Markenführung gezielt im Mitarbeiterstab gefestigt werden (Wittke-Kothe 2001, S.8f.).

Markenstrategisch ordnet Esch (2003 S.91ff.) das Markenimage als Maß für den, mit Hilfe der Markenpositionierung, geglückten Transfer der Markenidentität ein. Es muss dem- nach mittels kontinuierlicher Analysen überprüft und angepasst sowie für geplante Ver- änderungen in der Markenpositionierung herangezogen werden (Esch 2003, S.92.).

[...]


1 Resultierend aus deren Immaterialität, siehe Abschnitt 2.1.3

2 Anmerkung der Verfasserin: entstanden im Zuge der Globalisierung

3 So nehmen rund 62% der Verbraucher kaum noch Qualitätsunterschiede zwischen den Marken wahr. (BBDO Brand Parity Studie 2004).

4 Nach Meffert et al. (2005, S.412) auch Servicebezeichnung oder Leistungsbeschreibung

5 Im Original: „search qualities“, „experience qualities“ und „credence qualities“ (Zeithaml 1981)

6 Das Markenrecht teilt Dienstleistungen in 11 Klassen ein (Mühlendahl 1995, S.365f.; Ingerl/Rohnke 2003).

7 In der amtlichen Statistik zählt alles zur Dienstleistungsbranche, was nicht dem primären oder sekundären Sektor zugeteilt werden kann (Stauss 1998 b., S.562).

8 In der betriebswirtschaftlichen Diskussion wird versucht auf die konstitutiven Merkmale zurückzugreifen, um Dienstleistungen zu definieren. Dabei werden besonders die Intangibilität und die Integration des externen Faktors bemüht (Stauss 1998 b., S.563).

9 Weitere einheitliche Nutzen von Sachgüter- und Dienstleistungsmarken sind nachfragerseitig: die Entlastungsfunktion, die Qualitätssicherungsfunktion, die Identifikationsfunktion, die Prestigefunktion und anbieterseitig: die Wertsteigerung des Unternehmens, der preispolitische Spielraum, die Plattform für P/Dl., die segmentspezifische Marktbearbeitung, die Kundenbindung, die Präferenzbildung (Mef- fert et al. 2002, S.9ff.)

10 z.B. mit eingearbeiteten Logos/Namensschildern oder über einen für das Unternehmens typischen Kleidungsstil (Stauss 1998a, S.16ff.)

11 Die Markenphilosophie, als Wesen der Marke, verbildlicht dabei die Kernleistungen der Marke aus unternehmensinterner Sicht (Burmann et al. 2003, S.5).

12 Marketingorientierte Merkmale, die auf dem Marketing-Mix beruhen, ebenso wie psychologisch orientierte Merkmale, die subjektiv wahrgenommen werden, wenn die Dienstleistung über keine einmaligen, differenzierenden Eigenschaften verfügt (Adjouri 2002, S.91ff.)

13 Die Markenpositionierung dient der Abgrenzung der eigenen Marke von denen der Konkurrenz, wobei die gewählten Positionierungseigenschaften den Wünschen und Bedürfnissen der Konsumenten entsprechen müssen. Daher sollte das Markenmanagement sich bei der Positionierung auf wenige, relevante Merkmale, für die die Marke stehen soll, beschränken (Esch 2003, S.92).

Ende der Leseprobe aus 74 Seiten

Details

Titel
Interne Markenführung in Dienstleistungsunternehmen
Hochschule
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin  (Lehrstuhl für Marketing)
Veranstaltung
International Marketing Management
Note
1,7
Autor
Jahr
2006
Seiten
74
Katalognummer
V62046
ISBN (eBook)
9783638553681
ISBN (Buch)
9783656185369
Dateigröße
1055 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Interne, Markenführung, Dienstleistungsunternehmen, International, Marketing, Management
Arbeit zitieren
Jessyka Polensky (Autor), 2006, Interne Markenführung in Dienstleistungsunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/62046

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