Probleme der Früherkennung von Unternehmenskrisen anhand von Jahresabschlußkennzahlen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Zum Begriff der Unternehmenskrise
2.1. Ursachen für Unternehmenskrisen
2.2. Verlauf von Unternehmenkrisen
2.2.1. Verlauf der Krise in Bezug auf das Zielsystem des Unternehmens
2.2.2. Verlauf der Krise in Bezug auf den Aggregatzustand
2.2.3. Gegenüberstellung der Phasenmodelle
2.3. Wirkungen von Unternehmenskrisen

3. Frühwarnsysteme und Krisendiagnose
3.1. Krisenfrüherkennung während der Geschäftsperiode
3.2. Krisendiagnose am Ende der Geschäftsperiode

4. Die Künstliche Neuronale Netzanalyse (KNNA)

5. Das BBR Baetge-Bilanz-Rating®

6. RiskCalc™ Germany

7. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Vor dem Hintergrund einer fortschreitenden Globalisierung und im Zusammenhang mit strukturellen Unvollkommenheiten der heimischen Volkswirtschaften sehen sich immer mehr und immer häufiger deutsche und europäische Unternehmen mit dem Thema der Insolvenz konfrontiert. Zwar wird 2003 die Marke von 40.000 Unternehmensinsolven- zen in Deutschland nach Schätzungen von Creditreform e.V.¹ nicht überschritten, doch der Anstieg der Insolvenzenanmeldungen gegenüber 2002 um 5,5% ist alles andere als irrelevant. In diesem Sinne steigt auch das Interesse auf Seite der Unternehmen und Kreditgeber für geeignete Instrumente der Krisenfrüherkennung, da nur durch die recht- zeitige Diagnose einer drohenden Krise ein erfolgreiches Krisenmanagement möglich ist.

Die vorliegende Arbeit befaßt sich mit diesem Thema unter dem Aspekt der Krisenfrüh- erkennung anhand von Jahresabschlüssen mithilfe statistischer Verfahren. In der ersten Hälfte erfolgt ein Überblick über die theoretischen Aspekte der Unternehmenskrise, ihre Ursachen und Verläufe (Kapitel 2.) und über die Instrumente zur Krisenfrüherkennung (Kapitel 3.).

In der zweiten Hälfte werden die beiden statistischen Verfahren vorgestellt - nämlich das BBR Baetge-Bilanz-Rating® (Kapitel 5.) und das RiskCalc™ Germany (Kapitel 6.) - welche die höchsten Trefferquoten bei der Erkennung von insolvenzgefährdeten Un- ternehmen aufweisen. Beide Verfahren werden von renommierten Rating-Agenturen für die Ermittlung von Kreditrisiken angewendet und bieten auch sonst eine hervorragende Grundlage für weitere qualitative Analysen. Im Gegensatz zu RiskCalc™ Germany - welches auf der mehr oder weniger bekannten Grundlage einer logistischen Regression entwickelt wurde - funktioniert das BBR Baetge-Bilanz-Rating® auf der Basis eines Künstlichen Neuronalen Netzes (KNN). Die Künstliche Neuronale Netzanalyse dürfte in der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre einen noch recht niedrigen Bekanntheits- grad geniessen, daher sind in Kapitel 4. die Grundzüge der KNNA dargestellt.

Im Fazit (Kapitel 7.) erfolgt ein Vergleich der beiden Verfahren anhand von ausgewählten Kriterien.

2. Zum Begriff der Unternehmenskrise

Der Begriff der Krise lässt sich ethymologisch auf das altgriechische Wort „krisis“ zu- rückführen und bedeutet übersetzt „Wendepunkt“ oder „Entscheidung“. Nachdem er im 17.-18. Jahrhundert für die Bezeichnung von Spannungen und Störungen in verschiede- nen gesellschaftlichen Bereichen verwendet wurde, fand er später als „Wirtschaftskrise“ Eingang zunächst in die makroökonomische Theorie. Unter dem Begriff „Unterneh- menskrise“ versteht man in der Betriebswirtschaftslehre ungeplannte und ungewollte² existenzielle Bedrohungen für das Unternehmen, die mit normalen Arbeits- und Füh- rungsmethoden nicht mehr bewältigt werden können³. Aus den vielen Definitionen hat sich diejenige von Krysteck am meisten verbreitet: „Eine Unternehmenskrise liegt vor, wenn konkret die Gefahr besteht, für den Fortbestand des gesamten Unternehmens wichtige Ziele nicht zu erreichen“⁴. Seine ursprüngliche Bedeutung hat der „Krisenbeg- riff“ allerdings nicht verloren, denn er beinhaltet auch die Chance zur positiven Wende und verdeutlicht dadurch die Ambivalenz der Entwicklung hin zu einer erfolgreichen Sanierung oder zur vollständigen Liquidation des Unternehmens.

In engem Zusammenhang mit der Unternehmenskrise stehen die Begrifflichkeiten „Restrukturierung“, „Sanierung“ und „Turnaround“. Unter „Restrukturierung“ wird im Allgemeinen eine Optimierung der Unternehmensprozess- oder Aufbauorganisation verstanden, welche entweder präventiv (mit kurzfristigem Charakter) oder nach dem Krisenbefall als Gesamtkonzept⁵ im Rahmen eines Sanierungsmanagements durchgeführt wird. Mit dem Begriff „Turnaround“ wird in der Regel der Wechsel von einem Status quo in eine gegenteilige und zumeist positive Situation beschrieben und kann im Sinne von „das Steuer herumreißen“⁶ übersetzt werden.

Die inhaltliche Kennzeichnung von Unternehmenskrisen kann durch die Klärung ihrer Ursachen, ihres Verlaufs sowie ihrer Wirkung erfolgen⁷.

2.1. Ursachen für Unternehmenskrisen

Die Krisenursachen können sowohl innerhalb des Einflußbereiches des Unternehmens liegen (endogene Ursachen) oder sich dessen Beeinflußung entziehen, da sie aus dem Umfeld des Unternehmens stammen (exogene Ursachen)⁸. In den meisten Fällen ist eine Kombination beider Arten krisenauslösend. Nach Hauschild⁹ lassen sich in den deutschen Großunternehmen die folgenden typischen Kombinationen von Krisenursa- chen beobachten:

-In Unternehmen auf brechenden Stützpfeilern sind Absatzprobleme bei gleichzeitig plangemäß weiterlaufenden Produktion und Beschaffung für die Krise verantwortlich. Hier werden die Kapazitäten nicht mehr aufeinander abgestimmt, die Lagerbestände steigen, die kurzfristige Verschuldung auch. Dieser Krisentyp läßt sich extern aus den Jahresanschlüssen recht gut erkennen.
- In technologisch gefährdeten Unternehmen liegen die Krisenursachen im Produktionssektor, in der Investitionstätigkeit, im F&E-Bereich und im Management. Die Krisen werden verstärkt durch ein starres Festhalten an bestimmten (zuvor erfolgreichen) Verfahrens- und Produktionsphilosophien. In den Jahresabschlüssen deutet auf diesen Krisentyp meist eine langfristige Stagnation hin.
- Bei unkontrolliert expandierenden Unternehmen liegt i.d.R. ein Mangel an Eigen- kapital vor. Dazu kommt noch, daß sich die zugekauften Unternehmen nicht sofort und problemlos in die gewachsene Organisation und das vorhandene Informtionssystem eingliedern lassen. Auch dieser Krisentyp lässt sich aus den Jahresabschlüssen erken- nen.
- In Unternehmen mit konservativer und autoritärer Führung liegt der Hauptman- gel in der Person des Unternehmers bzw. der dominierenden Mitgliedes der Geschäfts- führung. Hier werden die Krisen durch die Selbstüberschätzung und den sehr persönli- chen (und eben falschen) Entscheiduungen ausgelöst und verstärkt. In kleineren Unternehmen lassen sich zu den bereits erwähnten Krisenursachen zwei zusätzliche Typen bestimmen:
- Das Unternehmen ist durch eine sehr starke Abhängigkeit von einem großen Kunden gekennzeichnet (wie z.B. in der Kontraktlogistikbranche)
- Das Unternehmen verfügt über ein inkorrektes Personal, welches durch Kompe- tenzüberschreitungen, Betrug oder andere geschäftsschädigende Verhaltensweisen die Krise auslöst.

2.2. Verlauf von Unternehmenkrisen

In der Literatur existieren verschiedene Ansätze, wobei der Krisenprozess je nach Modell in zwei bis sechs Phasen unterteilt wird.¹⁰ Zwei von diesen Modellen haben sich maßgeblich durchgesetzt und werden im Folgenden kurz erläutert.

2.2.1. Verlauf der Krise in Bezug auf das Zielsystem des Unternehmens

Dieser Ansatz stammt von R. Müller, der mit seiner Klassifizierung ursprünglich unter- schiedliche Arten von Unternehmenskrisen kennzeichnen wollte¹¹. Durch die zeitliche Verknüpfung dieser Krisenarten wird dieser Ansatz auch als Phasenmodell interpretiert. Demnach vollzieht sich die Krisenentwicklung in vier Phasen: die Strategische Krise,die Erfolgs- oder Ergebniskrise, die Erkennungsfolge Liquiditätskrise und die Insolvenz. Die Phase der Erfolgskrise wird häufig in eine Rentabilitäts- und eine Ertragskrise unterteilt¹² und dadurch eine zeitliche Verfeinerung der Erfolgskrise erreicht. Ohne auf die Besonderheiten der vier Phasen einzugehen, sei an dieser Stelle nur erwähnt, daß die am meisten unterschätzte Phase die Strategische

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Krisenphasen nach R. Müller

Quelle: in Anlehnung an: Bamberger, I.: Strategische Unternehmensberatung : Konzeptionen, Prozesse, Metho- den, 3. Auflage, Wiesbaden, 2002, S. 79

Krise ist. Sie ist gleichzusetzen mit der meist unbemerkten Verschlechterung der Er- folgspotentiale des Unternehmens. In dieser Phase sind noch keine Umsatz- oder Ge- winneinbrüche zu verzeichnen, und die Jahresabschlusszahlen und Kennzahlenanalysen lassen noch nicht erkennen, daß sich die Wettbewerbsposition des Unternehmens ver- schlechtert. Wie die foldende Abb. 1 zeigt, liegen in der Phase der Strategischen Krise zugleich die besten Möglichkeiten, die Krisenbewältigung durch geeignete Manßnah- men zu unterstützen.

2.2.2. Verlauf der Krise in Bezug auf den Aggregatzustand

Im Gegenssatz zu Müller teilt Krystek die Krisenentwicklung nach den Aggregatzu- ständen, sowie nach dem Grad der Beeinflußbarkeit in Bezug auf eine Bewältigung ein¹³. Die vier Aggregatzustände sind die potenzielle (1. Phase), die latente (2. Phase), die akut/ beherrschbare (3. Phase) und und die akut/ nicht beherrschbare Krise (4. Phase).

- 1. Phase. Der generelle Krisenprozess beginnt mit dem Anfang der potentiellen, d.h. möglichen und noch nicht realen Unternehmenskrise. Diese Phase stellt aufgrund des Fehlens von wahrnehmbaren Krisensymptomen den Entstehungszeitraum von Un- ternehmenskrisen dar. In diesem Zustand befindet sich jede Unternehmung eigentlich ständig, weswegen sie quasi als Normalzustand bezeichnet werden kann. Gleichzeitig handelt es sich hier um den potentiellen Entstehungszeitraum von Krisen.¹⁴
- 2. Phase. Diese Phase ist geprägt durch die verdeckt bereits existierende oder mit hoher Wahrscheinlichkeit bald eintretende Unternehmenskrise, die jedoch in ihrer Wir- kung mit den zur Verfügung stehenden Instrumenten eines Unternehmens für dieses noch nicht wahrnehmbar ist.¹⁵ Nur durch Verwendung geeigneter Methoden zur Krisen- früherkennung können die latent vorhandenen Krisenprozesse durch vorsorgende Maß- nahmen aktiv beeinflusst werden. In dieser Phase liegt der Schwerpunkt des Einsatzes von Frühwarnsystemen.
- 3. Phase. Die von der Krise ausgehende Wirkung ist in dieser Phase von der Un- ternehmung direkt wahrnehmbar. Die akute Krise liegt vor, wenn die Problembewälti- gungsanforderungen des Krisenprozesses das Potential der Unternehmung übersteigen. Das Krisenbewältigungspotential bindet immer mehr Kräfte des Unternehmens und verbraucht alle für die Krisenbewältigung verfügbaren Reserven. Dennoch wird in die- ser Phase unterstellt, dass das zur Verfügung stehende Krisenbewältigungspotential für die Abwendung der Krise ausreicht.
- 4. Phase. Diese letzte Phase der Unternehmenskrise endet mit der Vernichtung des Unternehmens. Hier wird das insgesamt verfügbare Krisenbewältigungspotential von den Krisenbewältigungsanforderungen nachhaltig überschritten.

2.2.3. Gegenüberstellung der Phasenmodelle

Die Phasenmodelle nach Müller und Krystek schliessen sich keinesfalls gegenseitig aus, sondern unterteilen den Krisenprozess unter anderen Gesichtspunkten in verschiedene Phasen. Die folgende Abb. 2 veranschaulicht, daß die beiden Modelle miteinander kompatibel sind und in der gemeinsamen Betrachtung wichtige Informationen über die Krisensituation eines Unternehmens liefern können. Die Farbflächen stellen hierbei die korrespondierenden Bereiche dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Gegenüberstellung der Phasenmodelle nach R. Müller und U. Krystek

Quelle: in Anlehnung an: Görlitz, A. u.a. (2004), S. 17.

2.3. Wirkungen von Unternehmenskrisen

Die Krisenwirkung kann sowohl destruktiver als auch konstruktiver Art sein, wobei die Krisenwirkungen allgemein als destruktiv empfunden werden. Diese beschränken sich nicht immer nur auf die betroffene Unternehmung, sondern können zur Bedrohung für alle Unternehmungen werden, die mit der Krisenbefallenen in Beziehung stehen. Sind mit der Krise durchaus ernst zu nehmende ökonomische Nachteile verbunden, so sollte die darin enthaltende Chance zur Umwandlung des Unternehmenssystems nicht unterschätzt werden (konstruktive Krise). Krisen schaffen die Möglichkeit, tiefgreifende Änderungen in der Unternehmung vornehmen zu können.¹⁶

[...]

¹ Vgl. o.V.: Insolvenzen, Neugründungen, Löschungen, 2003, Internet: http://www.creditreform.de/angebot/analysen/0037/03.php,

² Vgl. Clasen, J. P.: Kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) im Krisenfall: ein unternehmerorientiertes Konzept des Turnaround Managements als Option der Krisenbewältigung, Dissertation, Hochschule St. Gallen, Bamberg, 1992, S. 17ff.

³ Vgl. Krystek, U.: Krisenbewältigungsmanagement und Unternehmensplanung, Wiesbaden, 1981

⁴ Krystek, U.: Unternehmungskrisen: Beschreibung, Vermeidung und Bewältigung überlebenskritischer Prozesse in Unternehmungen, Wiesbaden, 1987, S. 6.

⁵ Vgl. Clasen (1992), S. 144f.

⁶ Görlitz, A., Held, J., Kröger, S., Schönefeld, N.: Unternehmenskrisen im Mittelstand - Entwicklung, Symptome, Bewältigung, Seminararbeit, Universität Hamburg, 2004, S. 10.

⁷ Vgl. Krystek (1981), S. 21.

⁸ Vgl. Krystek (1981), S. 22.

⁹ Vgl. Hausschild, J.: Krise, Krisendiagnose und Krisenmanagement, Internet: http://www.bwl.uni- kiel.de/studienkolleg/forschung/Hauschildt_Krise.pdf, S. 1ff.

¹⁰ Vgl. Krystek (1981), S. 21ff.

¹¹ Vgl. Krystek (1981), S. 26.

¹² Vgl. o. V.: Erfolgsfaktoren, Krisenursachen und Insolvenzprognosen, Internet: http://www.wima- gmbh.de/service/wimainfo/krise.htm

¹³ Vgl. Krystek (1981), S. 29.

¹⁴ Vgl. Krystek (1981), S. 29.

¹⁵ Vgl. Krystek (1981), S. 30f.

¹⁶ o.V. (Thema 3): Krisenfrüherkennung und Frühwarnsysteme, Seminararbeit, Universität Hamburg, 2004, S. 6.