Nationaler und internationaler Wettbewerb, rasante und tief greifende Strukturveränderungen der Absatz- und Beschaffungsmärkte sowie die Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnik stellen die Unternehmen vor immer neue Herausforderungen an ihre Anpassungs- und Zukunftsfähigkeit. Zeitgemäße Konzepte der Unternehmensführung setzen auf den arbeitenden Menschen als den entscheidenden Wertschöpfungs- und Leistungsfaktor. Damit hängt die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens vor allem von qualifizierten und motivierten Mitarbeitern ab. Das hat einerseits dazu geführt, dass der „Produktionsfaktor Arbeit“ heute einen deutlich höheren Stellenwert genießt als früher. Das hat aber andererseits konkrete Fragen nach dem Beitrag der arbeitenden Menschen zum Unternehmenserfolg mit wachsender Dringlichkeit aufgeworfen. Damit hängen die Fragen nach der Zielorientierung und Wirksamkeit betrieblicher Personalarbeit zusammen. Der Wunsch, die Zusammenhänge transparent zu machen und die abgeleiteten Maßnahmen kosten- und erfolgsorientiert zu steuern, hat zu einem wachsenden Interesse der Unternehmen an „Personalcontrolling“ geführt.1
Mit der vorliegenden Arbeit soll ein systematischer Überblick über das Personalcontrolling und die Personalcontrollinginstrumente geschaffen werden. Die Ausführungen sind in vier Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel wird auf die Grundlagen des Personalcontrolling eingegangen. Im zweiten Kapitel werden Dimensionen, Funktionen und organisatorische Einbindung des Personalcontrolling sowie Anforderungen an ein leistungsfähiges Personalcontrolling vorgestellt. Im dritten Kapitel werden die einzelnen Personalcontrollinginstrumente behandelt. Im letzten Kapitel erfolgt eine kritische Würdigung der Arbeit.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen
2.1 Entwicklung/Entstehung des Personalcontrolling
2.2 Definition des Personalcontrolling
2.3 Ziele des Personalcontrolling
2.4 Aufgaben des Personalcontrolling
2.5 Ebenen des Personalcontrolling
3 Personalcontrolling
3.1 Dimensionen des Personalcontrolling
3.1.1 Strategisches und operatives Personalcontrolling
3.1.2 Qualitatives und quantitatives Personalcontrolling
3.1.3 Prozessorientiertes und faktororientiertes Personalcontrolling
3.2 Funktionen des Personalcontrolling
3.3 Organisatorische Einbindung des Personalcontrolling
3.4 Anforderungen an ein leistungsfähiges Personalcontrolling
4 Instrumente des Personalcontrolling
4.1 Wesen der Personalcontrollinginstrumente
4.2 Soll-/Ist-Vergleich
4.3 Benchmarking
4.4 Mitarbeiterbefragungen
4.5 Balanced Scorecard
4.6 Personal Portfolios
5 Kritische Würdigung/Ausblick
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit verfolgt das Ziel, einen systematischen Überblick über das Personalcontrolling sowie dessen Instrumente zu geben. Dabei wird untersucht, wie Personalcontrolling als Führungsteilsystem die Personalarbeit ökonomisch fundieren und den Beitrag zum Unternehmenserfolg transparent machen kann.
- Grundlagen, Entstehung und Ziele des Personalcontrollings
- Strategische vs. operative Dimensionen und Prozessorientierung
- Organisatorische Verankerung und Anforderungen an das Personalcontrolling
- Methodische Instrumente wie Soll-/Ist-Vergleich, Benchmarking und Balanced Scorecard
- Kritische Reflexion der Verbindung von Controlling und Unternehmenskultur
Auszug aus dem Buch
4.6 Personal Portfolios
Personal Portfolios entstehen, wenn in Analogie zur Anwendung im Produkt-Markt-Bereich zweidimensionale Matrizen entwickelt werden, deren Achsenbezeichnungen als Dimensionen solche Personenmerkmale enthalten, die für personenbezogene Entscheidungen von Bedeutung sind. Dies ist z.B. der Fall bei dem ersten sehr bekannt gewordenen Portfolio von Odiorne, das auf der Abszisse das erwartete Entwicklungspotential und auf Ordinate das derzeitige Leistungsniveau von Mitarbeitern enthält.
Ein solches Portfolio soll über den Ist-Zustand der Qualität der Belegschaft und über die Ausgewogenheit ihrer Verteilung Auskunft geben. Sie kann Grundlage für einzuschlagende Personalstrategien sein.
Im Nachfolgenden werden die einzelnen Felder näher charakterisiert und eine damit verbundene mögliche Personalstrategie aufgezeigt.
Deadwood: Sie weisen eine niedrige Entwicklungsmotivation auf, die durch einen niedrigen Bindungswillen bedingt sein kann. Eine mögliche Strategie könnte lauten, diesen Mitarbeitern Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen, um so deren Bindung an das Unternehmen zu erhöhen.
Workhorses: Sie weisen eine hohe Bindung an das Unternehmen auf, verfügen jedoch über eine geringe Entwicklungsfähigkeit. Hierunter fallen unter Umständen Stabsspezialisten und ältere Mitarbeiter. Eine mögliche Strategie besteht darin, auf mögliche Karrierepfade im internen Bereich des Unternehmens hinzuweisen.
Stars: Hier finden sich hochmotivierte Mitarbeiter, die ihr Fähigkeitspotential dem Unternehmen langfristig zur Verfügung stellen. Durch entsprechend gestaltete Anreizsysteme müssen jedoch auch hier stets neue Motivationsimpulse gegeben werden.
Problem employees: Hier finden sich möglicherweise Nachwuchsführungskräfte, bei denen man nicht genau weiß, ob sie längerfristig im Unternehmen tätig sein wollen oder es nur als Karrieresprungbrett ansehen. Durch das Aufzeigen von Karrieremöglichkeiten und die Durchführung von Bildungsmaßnahmen soll versucht werden, diese Mitarbeiter in Richtung „Stars“ zu bewegen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Relevanz des Personalcontrollings als Antwort auf gestiegene Anforderungen an den Produktionsfaktor Arbeit ein.
2 Grundlagen: Hier werden die historischen Ursprünge, die Definition, Ziele sowie Aufgabenfelder des Personalcontrollings erläutert.
3 Personalcontrolling: Dieses Kapitel behandelt die Dimensionen, spezifische Funktionen, die organisatorische Einbindung sowie die Anforderungen an ein leistungsfähiges Controlling.
4 Instrumente des Personalcontrolling: Es werden zentrale Werkzeuge wie Soll-/Ist-Vergleiche, Benchmarking, Mitarbeiterbefragungen, die Balanced Scorecard und Personal Portfolios vorgestellt.
5 Kritische Würdigung/Ausblick: Das Fazit reflektiert den Spagat zwischen notwendiger Quantifizierung und der Gefahr einer zu starken Zentralisierung.
Schlüsselwörter
Personalcontrolling, Personalmanagement, Instrumente, Balanced Scorecard, Personal Portfolio, Soll-Ist-Vergleich, Benchmarking, Mitarbeiterbefragung, Personalplanung, Strategisches Controlling, Operatives Controlling, Humanvermögen, Leistungsmotivation, Unternehmenserfolg, Personalentwicklung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit?
Die Arbeit befasst sich mit der theoretischen Einordnung und praktischen Ausgestaltung des Personalcontrollings als Unterstützungssystem für die Unternehmensführung.
Welche zentralen Themenfelder werden abgedeckt?
Schwerpunkte sind die Definition und Aufgaben des Controllings im Personalwesen, die Unterscheidung zwischen strategischen und operativen Ansätzen sowie die Anwendung spezifischer Analyseinstrumente.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist die Darstellung eines systematischen Überblicks über Methoden, mit denen personalwirtschaftliche Tätigkeiten kosten- und erfolgsorientiert gesteuert werden können.
Welche wissenschaftliche Methodik wird verwendet?
Es handelt sich um eine strukturierte Literaturanalyse, die Konzepte aus dem Personalmanagement und Controlling zusammenführt.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die verschiedenen Dimensionen (strategisch/operativ, quantitativ/qualitativ) und erläutert detailliert Instrumente wie das Personal Portfolio oder die Balanced Scorecard.
Welche Schlüsselbegriffe sind zentral?
Zentrale Begriffe sind Personalcontrolling, Balanced Scorecard, Personal Portfolio, Soll-Ist-Vergleich und Personalentwicklung.
Wie unterscheidet sich die Balanced Scorecard im Personalbereich?
Sie ermöglicht eine ausgewogene Steuerung aus vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen/Wachstum), um Personalziele mit der Unternehmensstrategie zu verknüpfen.
Was ist die Kernbotschaft der kritischen Würdigung?
Der Autor warnt davor, das Controlling zu einer reinen Quantifizierungsaufgabe zu degradieren, und plädiert für eine Integration, die auch weiche Faktoren berücksichtigt.
Was sind "Deadwood" und "Stars" im Kontext der Personalportfolios?
Dies sind Kategorisierungen aus der Portfolio-Analyse: "Deadwood" sind Mitarbeiter mit geringer Motivation und Potenzial, während "Stars" hochmotivierte Leistungsträger mit hohem Entwicklungspotenzial bezeichnen.
- Quote paper
- Eugen Steiner (Author), 2006, Personalcontrolling und Personalcontrollinginstrumente. Dimensionen, Funktionen und organisatorische Einbindung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/62170
