Benchmarking bei Kultureinrichtungen am Beispiel von Museen


Seminararbeit, 2002

42 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Aufgabenstellung und thematische Abgrenzung

2. Grundlagen der Managementmethode Benchmarking
2.1. Begriffsdefinitionen
2.2. Historische Entwicklung des Benchmarking
2.3. Ziele des Benchmarking
2.4. Benchmarking im Kontext anderer Managementinstrumente
2.4.1. TQM
2.4.2. Kaizen
2.4.3. Business Reengineering

3. Arten des Benchmarking
3.1. Differenzierung nach Vergleichspartnern
3.1.1. Internes Benchmarking
3.1.1.1. Unternehmensbezogenes Benchmarking
3.1.1.2. Konzernbezogenes Benchmarking
3.1.2. Externes Benchmarking
3.1.2.1. Marktbezogenes Benchmarking
3.1.2.2. Branchenbezogenes Benchmarking
3.1.2.3. Branchenunabhängiges Benchmarking
3.2. Differenzierung nach dem Benchmarking-Objekt

4. Phasen des Benchmarking
4.1. Planung
4.2. Analyse
4.3. Integration
4.4. Aktion
4.5. Reife

5. Benchmarking bei Kultureinrichtungen am Beispiel von Museen
5.1. Bestimmung des Benchmarking-Objekts
5.2. Bestimmung der Benchmarks
5.3. Bestimmung der Benchmarking-Partner

6. Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Formen des internen und externen Benchmarking

Abbildung 2: Kategorisierung potentieller Benchmarking-Objekte

Abbildung 3: Der Benchmarking-Prozessablauf nach Camp

Abbildung 4: Kategorien potentieller Benchmarking-Partner und ausgewählte Merkmale für ein branchenbezogenes Benchmarking-Projekt

Abbildung 5: Kategorien potentieller Benchmarking-Partner und ausgewählte Merkmale für ein branchenübergreifendes Benchmarking-Projekt

1. Aufgabenstellung und thematische Abgrenzung

Zu Beginn des 21. Jahrhunderts sehen sich Museen mit großen Herausforderungen konfrontiert: Da die öffentliche Hand zunehmend weniger Mittel für die Finanzierung kultureller Aufgaben zur Disposition stellt, herrscht zwischen den öffentlichen Kultureinrichtungen ein heftiger Verteilungskampf, in dem sich die Museen auf Dauer behaupten müssen. Zudem hat in den letzten Jahren die Zahl der privaten Anbieter deutlich zugenommen, die - in Konkurrenz zu den Museen - vielfältige Kultur-, Bildungs-, Unterhaltungs- und Freizeiterlebnisse offerieren. Deshalb werden Museen im Wettbewerb um das Interesse der Besucher nur dann langfristig gegenüber anderen Kultur- und Freizeitanbietern bestehen können, wenn sie sich Wettbewerbsvorteile erarbeiten, also von den Besuchern als einzigartig und unverwechselbar wahrgenommen werden. Da sich Vorteile nicht ohne die genaue Kenntnis der Interessen, Bedürfnisse und Erwartungen der Besucher aufbauen lassen, gilt als zentrales Mittel zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen die Besucherorientierung. Eine nachhaltige Verbesserung der Besucherorientierung von Museen lässt sich mit Hilfe der Managementmethode Benchmarking realisieren.[1]

Benchmarking ist eine mittlerweile in vielen Wirtschaftszweigen erprobte und bewährte Mangementmethode für das Lernen von „besten Lösungen“. Sie zielt darauf ab, durch den Vergleich zwischen Einrichtungen herauszufinden, wo innerhalb der eigenen Organisation Verbesserungspotentiale existieren und wie diese ausgeschöpft werden können. Benchmarking kann Museen somit dabei helfen Schwachstellen im Hinblick auf ihre Besucherorientierung zu ermitteln und Lösungswege für Verbesserungen zu finden, um im kulturellen Marktwettbewerb bestehen zu können.

Der erste Teil der vorliegenden Arbeit beschäftigt sich mit den Grundlagen der Managementmethode Benchmarking, wobei Begriffsdefinitionen von Benchmarking vorgenommen und die historische Entwicklung sowie die Ziele des Benchmarking erläutert werden. Desweiteren wird die Stellung des Benchmarking im Kontext der Managementinstrumente TQM, Kaizen und Business Reengineering beschrieben. Im zweiten Teil der Arbeit werden die Arten des Benchmarking dargestellt. Dabei wird eine Differenzierung nach Vergleichspartnern, die die Unterscheidung in internes und externes Benchmarking beinhaltet, sowie nach dem Benchmarking-Objekt vorgenommen. Anschließend werden die Phasen des Benchmarking entsprechend dem Prozessmodell von Camp dargestellt. Im abschließenden Teil wird die Anwendung des Benchmarking bei Kultureinrichtungen am Beispiel von Museen beschrieben, wobei anhand ausgewählter Aspekte auf die Besonderheiten des Benchmarking bei Dienstleistungen eingegangen wird.

2. Grundlagen der Managementmethode Benchmarking

2.1. Begriffsdefinitionen

Benchmarking bedeutet als Übersetzung aus dem Englischen sich „Maßstäbe setzen“[2] und ist von dem Begriff „Benchmark“ abgeleitet, dessen Wurzeln sich bis in das Mittelalter zurückverfolgen lassen. In dieser Zeit war es im englischen Handwerk üblich in eine Werkbank (engl. = bench) Markierungen (engl. = marks) einzuritzen, um damit reproduzierbare Größen- bzw. Längenangaben für die zu bearbeitenden Gegenstände zu erhalten.[3] In der Folgezeit wurde der Begriff dann in der Geodäsie eingeführt, wonach Benchmarks bestimmte zumeist landschaftlich klar erkennbare Objekte sind, die als Referenzpunkte für Höhenmessungen dienen.[4] Im betriebswirtschaftlichen Sinne wird unter dem Begriff „Benchmark“ ein Orientierungs- oder Referenzwert verstanden, der sich als Bestwert aus einem Leistungsvergleich ergibt.[5]

Der Begriff des „Benchmarking“ ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur nicht einheitlich definiert. Als grundlegende Definition kann jedoch die von Camp angesehen werden, der die erste umfassende Veröffentlichung zum Thema Benchmarking vorgelegt hat. Die formale Definition des Benchmarking lautet nach Camp:

Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden.[6]

Um den Prozess der Verbesserung, der mit Benchmarking erreicht werden soll, deutlicher herauszustellen hat Camp neben der formalen Definition zusätzlich eine Arbeitsdefinition aufgestellt, die wie folgt lautet: „Benchmarking ist die Suche nach den besten Industriepraktiken, die zu Spitzenleistungen führen.“[7]

Leibfried und McNair, die ebenfalls eine der ersten Veröffentlichungen über Benchmarking verfasst haben, definieren Benchmarking als „externen Blick auf interne Aktivitäten, Funktionen oder Verfahren, um eine ständige Verbesserung zu erreichen.“[8]

Gablers Wirtschaftslexikon gibt eine umfassende Definition von Benchmarking, welches dort als Instrument der Wettbewerbsanalyse bezeichnet wird. Weiter wird Benchmarking definiert als der kontinuierliche Vergleich von Produkten, Dienstleistungen sowie Prozessen und Methoden mit (mehreren) Unternehmen, um die Leistungslücke zum sogenannten Klassenbesten (Unternehmen, die Prozesse, Methoden etc. hervorragend beherrschen) zu schließen. Grundidee ist es, festzustellen, welche Unterschiede bestehen, warum diese Unterschiede bestehen und welche Verbesserungsmöglichkeiten bestehen.“[9]

2.2. Historische Entwicklung des Benchmarking

Ganz neu ist der Ansatz des Benchmarking nicht. Ein Beispiel der frühen Anwendung von Benchmarking zeigt die Einführung der ersten Fließbänder in der Automobilindustrie im Jahre 1916. Inspiriert durch Besuche einer Großschlachterei in Chicago, wo Schweinehälften an einer Hängebahn von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz transportiert wurden, führte Henry Ford das Fließband in der Automobilindustrie ein.[10]

Der Begriff Benchmarking wurde jedoch erst von dem amerikanischen Unternehmen Xerox im Jahr 1979 geprägt. Zu dieser Zeit stellte Xerox fest, dass die japanische Konkurrenz Kopierer zu einem Preis verkaufte, der unter den Produktionskosten bei Xerox lag. Xerox startete daraufhin im Fertigungsbereich ein marktbezogenes Benchmarking. Die auf dem Markt befindlichen Kopierer wurden hinsichtlich Herstellungskosten, Design und anderer Merkmale studiert und analysiert. Aus diesem Vorgehen wurden neue radikale Ziele abgeleitet. Aufgrund des Erfolges in der Fertigung bestimmte das Management 1981, dass Benchmarking von allen Geschäftsbereichen durchzuführen sei. Noch im gleichen Jahr wurde ein branchenübergreifendes Benchmarking-Projekt in den Bereichen Logistik und Distribution durchgeführt.[11] Dabei entwickelte Xerox ein Programm zur Verbesserung des eigenen Lagerhaltungs- und Vertriebssystems mit Hilfe eines Nichtkonkurrenten, und zwar dem Versandelsunternehmen L. L. Bean. Die Implentierung der in diesem Projekt gewonnen Erkenntnisse und vor allem die Einrichtung eines automatischen Lager- und Transportsystems führten bei Xerox zu einer deutlichen Produktivitätssteigerung.[12]

Dies lieferte den Beweis, dass Benchmarking auch auf Geschäftsprozesse außerhalb der Produktion übertragbar ist und Benchmarking-Partner nicht aus der gleichen Branche stammen müssen.[13]

2.3. Ziele des Benchmarking

Die Kernfrage des Benchmarking lautet „Was machen andere besser?“ und vor allem soll eine Antwort auf die Frage „Wie machen sie es besser?“ gefunden werden. Das ständige Streben nach Leistungsverbesserungen ist das Hauptziel des Benchmarking und darf vor keiner Hierarchieebene halt machen.

Benchmarking kann sehr unterschiedliche Ziele, die der Situation der Unternehmung angepasst sein müssen verfolgen. Mit dem Einsatz des Benchmarking soll Folgendes erreicht werden:

- bestehende Leistungslücken aufzeigen und schließen,
- ambitiöse Ziele im Zielsetzungsprogramm finden und festlegen,
- kritische Erfolgsfaktoren identifizieren,
- notwendige Veränderungen und Anpassungen in Gang setzen,
- eigene Leistung konsequent nach „best practice“-Standards ausrichten,
- Wettbewerbs- und Kundenorientierung in sämtlichen Bereichen der Unternehmung verankern,
- eine lernende Organisation etablieren.

Mit Hilfe des Benchmarking wird die Leistung der eigenen Unternehmung mit derjenigen anderer Unternehmungen verglichen, mit dem Ziel, Verbesserungs-potentiale aufzuzeigen und bestehende Leistungslücken zu schließen.[14]

Dabei sollte Benchmarking aber mehr bieten als nur die reine Imitation von Spitzenleistungen der Konkurrenz. Denn bei einer 1:1 – Kopie könnte sich tatsächlich die Vermutung bestätigen: Wer nur in die Fußstapfen des Konkurrenten tritt, wird ihn allenfalls einholen, jedoch nie überholen. Dies mag zwar durchaus zweckmäßig sein, um erste Verbesserungen zu erzielen. Benchmarking soll aber nicht nur dazu beitragen, Wettbewerbsnachteile zu kompensieren, sondern auch eigene Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Benchmarking bedeutet also keineswegs, sich nur an den Besten der Besten zu messen. Vielmehr steht die systematische Vorgehensweise im Vordergrund, erfolgreiche Praktiken zu sehen und zu verstehen.[15]

2.4. Benchmarking im Kontext anderer Managementinstrumente

In Verbindung mit Benchmarking werden in der Literatur auch immer wieder andere Managementmethoden angesprochen. Daher sollen im Folgenden drei aktuelle Methoden, und zwar Total Quality Management (TQM), Kaizen und Business Reengineering vorgestellt und der Zusammenhang mit Benchmarking näher erläutert werden. Hierbei ist darauf hinzuweisen, dass Benchmarking keine dieser anderen Methoden des Managements ersetzen kann, aber eine wichtige Ergänzung und Bereicherung derselben darstellt. Insbesondere kann es als Instrumentarium, bei dem die Fragen im Vordergrund stehen, welche Ziele erreicht werden sollen und welche Wege dazu beschritten werden müssen, in andere Managementinstrument integriert werden.[16]

2.4.1. TQM

Unter TQM (Total Quality Management) wird ein umfassendes Qualitätsmanagement verstanden, welches wie folgt definiert wird: „Auf Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierende Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“[17]

TQM ist somit ein ganzheitlicher Managementansatz, mit dem Benchmarking nicht gleichgestellt werden kann.[18] Benchmarking übernimmt jedoch im Rahmen des TQM eine wichtige Unterstützungsfunktion, indem es eine systematische und zielgerichtete Analyse zur Identifikation von Schwachstellen ermöglicht. Mit der Analyse von Bestlösungen werden Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt und die ermittelten Benchmarks dienen als (realisierbare) Ziele, die nach der Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen beständig erreicht werden sollen.[19]

Die enge Verknüpfung zwischen Benchmarking und TQM zeigt sich insbesondere darin, dass die Anwendung des Benchmarking in den Kriterien für Qualitätspreise, wie z. B. dem Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) gefordert wird. Der MBNQA ist der bedeutendste Qualitätspreis und wird in den Vereinigten Staaten an Unternehmen verliehen, die ein Qualitätsmanagement erfolgreich durchsetzen.[20]

2.4.2. Kaizen

Kaizen, oder der „kontinuierliche Verbesserungsprozess“, ist eine japanische Führungsphilosophie, die eine kontinuierliche Weiterentwicklung anstrebt. Dabei geht es jedoch nicht lediglich um Produktverbesserungen, sondern neben einer expliziten Ausrichtung auf den Kunden auch um die Verbesserung und Änderung im Denken und Handeln aller in die Organisationsabläufe (Prozesse) eingebundenen Mitarbeiter.[21]

Die Gemeinsamkeit von Kaizen und Benchmarking besteht also darin, dass es sich bei beiden um auf Veränderung gerichtete Prozesse handelt. Beide ergänzen einander und sind Kennzeichen einer lernenden Organisation. Basierend auf der gleichen Zielrichtung können beide in allen Bereichen eines Unternehmens zum Einsatz kommen.[22]

Im Unterschied zum Benchmarking nutzt Kaizen zur Veränderung jedoch ganz bewußt das vorhandene Mitarbeiterpotential, d. h. bei Kaizen handelt es sich um die primäre Nutzung des internen Know-hows zur Veränderung. Beim Benchmarking dagegen werden „Veränderungsobjekte“ einer objektiven externen Sicht unterzogen, wobei die eigene Position sichtbar wird. Dies ist bei Kaizen nicht so stark ausgeprägt. Ein weiterer

Unterschied zwischen beiden Methoden besteht darin, dass bei Kaizen die Kontinuität der Veränderung im Mittelpunkt steht, wobei die Veränderungen in kleinen Schritten vollzogen werden. Im Gegensatz dazu, erfolgen beim Benchmarking Verbesserungen sprunghaft, d. h. in sogenannten Quantensprüngen.[23]

2.4.3. Business Reengineering

Business Reengineering, auch als Business Process Reengineering bezeichnet, ist ein strategischer Ansatz, der auf tiefgreifende Veränderungen im Gesamtunternehmen ausgerichtet ist.[24]

Hammer und Champy definieren Business Reengineering als fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit.[25]

Benchmarking hat im Zusammenhang mit Business Reengineering eine maßgebliche Bedeutung, da es Basisarbeit für Business Reengineering leisten kann. Im Rahmen des Benchmarking werden die Daten und Prozessabläufe recherchiert und verglichen, die am Markt besonders erfolgreich sind. Benchmarking sorgt dafür, Schwachpunkte zu erkennen, jene Bereiche herauszudeuten, in denen Business Reengineering ansetzen muss, jene Prozesse zu beleuchten und zu filtern, die branchen-, wettbewerbs- und kundenunabhängig die jeweils höchste Leistungssteigerung erwarten lassen. Benchmarking stellt somit durch den Vergleich mit erfolgreichen Unternehmen den Auslöser für Business Reengineering-Aktivitäten dar.[26]

[...]


[1] Vgl. Hausmann, A.: Besucherorientierung von Museen unter Einsatz des Benchmarking, Bielefeld 2001,

[2] Vgl. Meyer, J. (Hrsg.): Spitzenleistungen durch Lernen von den Besten, Stuttgart 1996,

[3] Vgl. Böhnert, A.-A.: Benchmarking - Charakteristik eines aktuellen Managementinstruments, Hamburg 1999,

[4] Vgl. Rau, H.: Mit Benchmarking an die Spitze - Von den Besten lernen, Wiesbaden 1999,

[5] Vgl. Legner, C.: Benchmarking informationsgestützter Geschäftsprozesse: Methode und Anwendung, Wiesbaden 1999,

[6] Vgl. Camp, R.C.: Benchmarking, München, Wien 1994,

[7] Vgl. Ebd.,

[8] Vgl. Leibfried, K./ Mc Nair, C.J.: Benchmarking – Von der Konkurrenz lernen, die Konkurrenz überholen, Freiburg i. Br. 1993,

[9] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 14. Auflage, Wiesbaden 1997,

[10] Vgl. Informationszentrum Benchmarking am IPK-Berlin (Hrsg.): Grundlagen des Benchmarking, Berlin 2000,

[11] Vgl. Ebd., S. 5 f.

[12] Vgl. Rau, H.: Mit Benchmarking an die Spitze - Von den Besten lernen, Wiesbaden 1999,

[13] Vgl. Informationszentrum Benchmarking am IPK-Berlin (Hrsg.): Grundlagen des Benchmarking, Berlin 2000,

[14] Vgl. Straub, R.: Benchmarking – Eine Darstellung des Benchmarking als modernes Instrument zur Leistungsverbesserung, Zürich 1997, S. 41 f.

[15] Vgl. Zollonds, H.-D. (Hrsg.) : Handbuch des modernen Managements auf Basis des Qualitäts-managements, München 2000, S. 46 f.

[16] Vgl. Fassot, G.: Benchmarking für Dienstleistungsunternehmungen, in: Corsten, H. / Schneider, H. (Hrsg.): Wettbewerbsfaktor Dienstleistung, München 1999,

[17] Zollonds, H.-D. (Hrsg.) : Handbuch des modernen Managements auf Basis des Qualitäts-managements, München 2000,

[18] Vgl. Pieske, R.: Benchmarking in der Praxis – Erfolgreiches Lernen von führenden Unternehmen, Landsberg/Lech 1995,

[19] Vgl. Fassott, G.: Benchmarking für Dienstleistungsunternehmungen, in: Corsten, H. / Schneider, H. (Hrsg.): Wettbewerbsfaktor Dienstleistung, München 1999,

[20] Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing – Grundlagen, Konzepte, Methoden, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 1997,

[21] Vgl. Zollonds, H.-D. (Hrsg.) : Handbuch des modernen Managements auf Basis des Qualitäts-managements, München 2000,

[22] Vgl. Pieske, R.: Benchmarking in der Praxis – Erfolgreiches Lernen von führenden Unternehmen, Landsberg/Lech 1995,

[23] Vgl. Pieske, R.: Benchmarking in der Praxis – Erfolgreiches Lernen von führenden Unternehmen, Landsberg/Lech 1995,

[24] Vgl. Ebd.,

[25] Vgl. Zollonds, H.-D. (Hrsg.) : Handbuch des modernen Managements auf Basis des Qualitäts-managements, München 2000,

[26] Vgl. Rau, H.: Mit Benchmarking an die Spitze - Von den Besten lernen, Wiesbaden 1999,

Ende der Leseprobe aus 42 Seiten

Details

Titel
Benchmarking bei Kultureinrichtungen am Beispiel von Museen
Hochschule
Fachhochschule Worms  (Wirtschaftswissenschaften)
Note
2,0
Autor
Jahr
2002
Seiten
42
Katalognummer
V6248
ISBN (eBook)
9783638138659
ISBN (Buch)
9783656736943
Dateigröße
713 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Benchmarking, Kultureinrichtungen, Museen
Arbeit zitieren
Ruth Pommerenk (Autor), 2002, Benchmarking bei Kultureinrichtungen am Beispiel von Museen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/6248

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