Zu Beginn des 21. Jahrhunderts sehen sich Museen mit großen Herausforderungen konfrontiert: Da die öffentliche Hand zunehmend weniger Mittel für die Finanzierung kultureller Aufgaben zur Disposition stellt, herrscht zwischen den öffentlichen Kultureinrichtungen ein heftiger Verteilungskampf, in dem sich die Museen auf Dauer behaupten müssen. Zudem hat in den letzten Jahren die Zahl der privaten Anbieter deutlich zugenommen, die - in Konkurrenz zu den Museen - vielfältige Kultur-, Bildungs-, Unterhaltungs- und Freizeiterlebnisse offerieren. Deshalb werden Museen im Wettbewerb um das Interesse der Besucher nur dann langfristig gegenüber anderen Kultur- und Freizeitanbietern bestehen können, wenn sie sich Wettbewerbsvorteile erarbeiten, also von den Besuchern als einzigartig und unverwechselbar wahrgenommen werden. Da sich Vorteile nicht ohne die genaue Kenntnis der Interessen, Bedürfnisse und Erwartungen der Besucher aufbauen lassen, gilt als zentrales Mittel zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen die Besucherorientierung. Eine nachhaltige Verbesserung der Besucherorientierung von Museen lässt sich mit Hilfe der Managementmethode Benchmarking realisieren.
Benchmarking ist eine mittlerweile in vielen Wirtschaftszweigen erprobte und bewährte Mangementmethode für das Lernen von "besten Lösungen". Sie zielt darauf ab, durch den Vergleich zwischen Einrichtungen herauszufinden, wo innerhalb der eigenen Organisation Verbesserungspotentiale existieren und wie diese ausgeschöpft werden können. Benchmarking kann Museen somit dabei helfen Schwachstellen im Hinblick auf ihre Besucherorientierung zu ermitteln und Lösungswege für Verbesserungen zu finden, um im kulturellen Marktwettbewerb bestehen zu können.
Der erste Teil der vorliegenden Arbeit beschäftigt sich mit den Grundlagen der Managementmethode Benchmarking, wobei Begriffsdefinitionen von Benchmarking vorgenommen und die historische Entwicklung sowie die Ziele des Benchmarking erläutert werden. Desweiteren wird die Stellung des Benchmarking im Kontext der Managementinstrumente TQM, Kaizen und Business Reengineering beschrieben. Im zweiten Teil der Arbeit werden die Arten des Benchmarking dargestellt. Dabei wird eine Differenzierung nach Vergleichspartnern, die die Unterscheidung in internes und externes Benchmarking beinhaltet, sowie nach dem Benchmarking-Objekt vorgenommen. Anschließend werden die Phasen des Benchmarking entsprechend dem Prozessmodell von Camp dargestellt.[...]
Inhaltsverzeichnis
1. Aufgabenstellung und thematische Abgrenzung
2. Grundlagen der Managementmethode Benchmarking
2.1. Begriffsdefinitionen
2.2. Historische Entwicklung des Benchmarking
2.3. Ziele des Benchmarking
2.4. Benchmarking im Kontext anderer Managementinstrumente
2.4.1. TQM
2.4.2. Kaizen
2.4.3. Business Reengineering
3. Arten des Benchmarking
3.1. Differenzierung nach Vergleichspartnern
3.1.1. Internes Benchmarking
3.1.1.1. Unternehmensbezogenes Benchmarking
3.1.1.2. Konzernbezogenes Benchmarking
3.1.2. Externes Benchmarking
3.1.2.1. Marktbezogenes Benchmarking
3.1.2.2. Branchenbezogenes Benchmarking
3.1.2.3. Branchenunabhängiges Benchmarking
3.2. Differenzierung nach dem Benchmarking-Objekt
4. Phasen des Benchmarking
4.1. Planung
4.2. Analyse
4.3. Integration
4.4. Aktion
4.5. Reife
5. Benchmarking bei Kultureinrichtungen am Beispiel von Museen
5.1. Bestimmung des Benchmarking-Objekts
5.2. Bestimmung der Benchmarks
5.3. Bestimmung der Benchmarking-Partner
6. Schlussbetrachtung und Ausblick
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Arbeit untersucht die Managementmethode Benchmarking als ein zentrales Instrument zur Steigerung der Besucherorientierung von Museen. Angesichts schwindender öffentlicher Finanzierungsmittel und wachsender Konkurrenz im Freizeitbereich wird analysiert, wie Museen durch den Vergleich mit anderen Institutionen Schwachstellen identifizieren, Lernprozesse initiieren und langfristige Wettbewerbsvorteile aufbauen können.
- Grundlagen, historische Entwicklung und Ziele des Benchmarking
- Differenzierung von Benchmarking-Arten und deren Einordnung in andere Managementinstrumente wie TQM und Kaizen
- Systematische Phasen des Benchmarking-Prozesses nach Camp
- Spezifische Anwendung des Benchmarking bei Kultureinrichtungen am Beispiel von Museen
- Identifikation von Benchmarking-Objekten und potenziellen Vergleichspartnern im Dienstleistungssektor
Auszug aus dem Buch
3.1.1. Internes Benchmarking
Internes Benchmarking stellt die einfachste Form des Benchmarking dar, da es keinerlei Beschränkungen von außen zu beachten gibt. Beim internen Benchmarking versuchen Organisationen von ihren eigenen Strukturen zu lernen. Es werden ähnliche Abläufe untersucht und über unterschiedliche Bereiche hinweg miteinander verglichen, um detaillierte Informationen über das zur Verfügung stehende Leistungspotential zu erhalten. Über internes Benchmarking ist es möglich generelle Schwachstellen des Unternehmens zu benennen, die wiederum Gegenstand von externen Benchmarking-Aktivitäten sein können. Aber auch punktuelle, bisher nicht bekannte Probleme sind ermittelbar. Die Bestlösung innerhalb der eigenen Organisation wird herausgearbeitet und flächendeckend in den anderen Strukturen verbreitet. Das interne Benchmarking erlaubt es, Funktionen und Prozesse auf das höchstmögliche innerbetriebliche Leistungsniveau anzuheben.
Die Vorteile des internen Benchmarking liegen in der relativ einfachen Datenerfassung, da sich internes Benchmarking auf die eigene Organisation beschränkt und somit der Zugang zu Informationen und Daten offen ist. Desweiteren kann eine interne Benchmarking-Studie schneller fertiggestellt werden als die externen Benchmarking-Varianten, da eine langwierige Suche nach externen Benchmarking-Partnern entfällt. Als nachteilig kann jedoch der begrenzte Blickwinkel des internen Benchmarking betrachtet werden, der dazu führt, dass unternehmenstypische Schwächen nicht erkannt werden. Außerdem ist die Wahrscheinlichkeit, dass man im eigenen Unternehmen Spitzenleistungen findet im Vergleich zum externen Benchmarking eher geringer.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Aufgabenstellung und thematische Abgrenzung: Einführung in die Herausforderungen von Museen durch den Wettbewerbsdruck und die Begründung, warum Benchmarking zur Steigerung der Besucherorientierung genutzt werden kann.
2. Grundlagen der Managementmethode Benchmarking: Erläuterung der Herkunft, Definitionen und der historischen Entwicklung des Benchmarking sowie dessen Verknüpfung mit anderen Instrumenten wie TQM.
3. Arten des Benchmarking: Systematische Unterscheidung von Benchmarking-Formen, insbesondere nach der Wahl der Vergleichspartner und der zu untersuchenden Objekte.
4. Phasen des Benchmarking: Detaillierte Darstellung des fünfstufigen Prozessmodells nach Camp, welches von der Planung über die Analyse bis zur Reife reicht.
5. Benchmarking bei Kultureinrichtungen am Beispiel von Museen: Spezifische Anwendung der Methode auf den Museumsbetrieb, mit Fokus auf die Besucherorientierung und die Auswahl geeigneter Kennzahlen und Partner.
6. Schlussbetrachtung und Ausblick: Einschätzung zur aktuellen Umsetzung von Benchmarking-Projekten in Deutschland und Ausblick auf zukünftige Entwicklungen im Kulturbereich.
Schlüsselwörter
Benchmarking, Museen, Besucherorientierung, Wettbewerbsvorteil, Dienstleistungsmanagement, Prozessoptimierung, Qualitätsmanagement, Leistungsvergleich, Best Practice, Camp-Modell, internes Benchmarking, externes Benchmarking, Managementinstrumente, Kulturbetrieb, Prozessmodell.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Übertragung der betriebswirtschaftlichen Managementmethode Benchmarking auf den Bereich der Kultureinrichtungen, speziell auf Museen.
Welche Themenfelder sind zentral?
Neben den theoretischen Grundlagen des Benchmarking bilden die Prozessphasen der Methode und deren spezifische Anwendung auf die Dienstleistungsbesonderheiten von Museen die zentralen Themenfelder.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es aufzuzeigen, wie Museen durch den Einsatz von Benchmarking ihre Besucherorientierung nachhaltig verbessern können, um im steigenden Wettbewerb erfolgreich zu bestehen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse und der Anwendung des funktionalen fünfphasigen Prozessmodells von Camp auf die spezifischen Strukturen eines Museumsbetriebs.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die methodischen Grundlagen des Benchmarking, die Differenzierung der Benchmarking-Arten und die praktische Anwendung der Phasen Planung, Analyse, Integration und Aktion auf den Museumsbetrieb.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die zentralen Schlagworte sind Benchmarking, Besucherorientierung, Museen, Best-Practice und Wettbewerbsvorteile.
Warum ist Benchmarking für Museen oft schwierig?
Aufgrund der öffentlichen Trägerschaft und der Annahme einer Einzigartigkeit von Museen herrscht oft Skepsis gegenüber betriebswirtschaftlichen Methoden, was die Durchführung von direkten Vergleichen erschwert.
Wie lässt sich ein Museum mit externen Partnern vergleichen?
Durch branchenübergreifendes Benchmarking können Museen von anderen Dienstleistern lernen, indem sie spezifische Teilprozesse – etwa den Eingangsbereich oder die Informationswege – mit ähnlichen Abläufen in anderen Branchen wie etwa dem Einzelhandel vergleichen.
- Quote paper
- Ruth Pommerenk (Author), 2002, Benchmarking bei Kultureinrichtungen am Beispiel von Museen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/6248
