Einflussgrößen und Wirkung von Kundenbindung

Unter besonderer Berücksichtigung von Kundenzeitschriften als Kundenbindungsinstrument


Diplomarbeit, 2006

56 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung in die Problemstellung
1.1 Ausgangslage
1.2 Ziele und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Fundierung und Begriffsabgrenzung
2.1 Begriffsabgrenzung
2.2 Wirkungskette der Kundenbindung

3 Wirkung der Kundenbindung
3.1 Umsatzwirkung
3.2 Kostenwirkung
3.3 Gewinnwirkung
3.4 Existenzsicherung und Risikoreduzierung
3.5 Negative Wirkung

4 Einflussgrößen der Kundenbindung
4.1 Bindungsursachen
4.2 Kundenzufriedenheit
4.2.1 Zustandekommen des Zufriedenheitsurteils
4.2.2 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
4.3 Vertrauen, Commitment und Involvement
4.4 Ökonomische Einflussfaktoren
4.5 Variety Seeking
4.6 Attraktivität von Konkurrenzleistungen
4.7 Weitere Einflussgrößen

5 Aktive Gestaltung der Kundenbindung
5.1 Allgemeine Handlungsempfehlungen für Kundenbindung
5.2 Instrumente des Marketing-Mix zur Kundenbindung
5.2.1 Produktpolitik
5.2.2 Preispolitik
5.2.3 Distributionspolitik
5.2.4 Kommunikationspolitik

6 Kundenzeitschriften als Kundenbindungsinstrument
6.1 Begriff und Entwicklung
6.2 Wirkung als Kundenbindungsinstrument
6.2.1 Studien zum Nachweis der Wirkung von Kundenzeitschriften
6.2.2 Erklärungsansatz für die Bindungswirkung
6.3 Anforderungen an Kundenzeitschriften
6.3.1 Zielgruppe genau eingrenzen und definieren
6.3.2 Mehrwert bieten
6.3.3 Glaubwürdigkeit schaffen
6.3.4 Image generieren
6.3.5 Dialog einrichten und Interaktion fördern
6.3.6 Regelmäßige Erscheinungsweise

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Wirkungskette der Kundenbindung

Abb. 2: Gewinnwirkung langjähriger Geschäftsbeziehungen

Abb. 3: Kundenbindung als Aktivität eines Unternehmens

Abb. 4: Instrumente der Kundenbindung

Abb. 5: Anwendung des Moduls CP Target beim Audi-Magazin

Abb. 6: Ergebnisse des APA-Report 2003

Abb. 7: Unterschiedliche zielgruppenspezifische Kundenzeitschriften in Apotheken

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung in die Problemstellung

1.1 Ausgangslage

Seit dem Wandel der Märkte vom Verkäufer- zum Käufermarkt haben sich die Wettbewerbsbedingungen nicht zuletzt auch durch die fortschreitende Globalisierung immer weiter verschärft.1 Die Produkte und Leistungen werden dabei immer ähnlicher und selbst günstige Importe aus Fernost haben längst den europäischen Qualitätsstandard erreicht. So wird es für Unternehmen immer schwerer, sich allein über ihre Produkte von Mitbewerbern abzuheben.2 Der aggressive Konkurrenzkampf macht es zudem schwieriger und dementsprechend auch teurer, neue Kunden zu gewinnen. Um Umsatz und Gewinn planen, sichern und steigern zu können, reicht es deshalb nicht mehr aus, die Marketingaktivitäten vorrangig auf die Neukundengewinnung auszurichten. Daher wurde in den letzten Jahren dazu übergegangen, sich weniger auf die Herbeiführung von einzelnen Transaktionen zu konzentrieren sondern mehr Ressourcen darauf zu verwenden, bereits bestehende Geschäftsbeziehungen zu pflegen.3 Ziel ist es dabei, den Kunden vor allem dazu zu animieren, erneut die Produkte des Unternehmens zu kaufen bzw. dessen Leistungen in Anspruch zu nehmen. Hierfür setzen die Anbieter mittlerweile eine ganze Reihe von Kundenbindungsinstrumenten ein. Die Palette reicht von unzähligen Kundenkarten bzw. Rabatt- und Treuebonusprogrammen über 24-Stunden-Hotlines und Beschwerdesysteme bis hin zu individualisierten Mailings zum Geburtstag des Kunden.

Einen wahren Boom hatten in den letzten Jahren auch die Kundenzeitschriften.4 Eines der Hauptziele bei deren Einsatz ist ebenfalls die Kundenbindung. Aber können Kundenzeitschriften dazu wirklich einen Beitrag leisten und wenn ja, wie?

1.2 Ziele und Aufbau der Arbeit

Zunächst soll der Begriff „Kundenbindung“ erklärt (Kapitel 2) und anschließend aufgezeigt werden, welche Wirkung Kundenbindung auf den Unternehmenserfolg hat (Kapitel 3). Daraufhin wird anhand von Ursachen und deren Einflussgrößen untersucht, wie es zu Kundenbindung kommt (Kapitel 4). Anschließend soll dann ein Überblick darüber gegeben werden, wie ein Unternehmen aktiv die Kundenbindung steigern kann und welche Instrumente dafür zur Verfügung stehen (Kapitel 5). Schließlich wird im letzten Teil der Arbeit intensiver auf das Kundenbindungsinstrument Kundenzeitschrift eingegangen. Hier soll vorrangig den Fragen nachgegangen werden, ob Kundenzeitschriften zur Kundenbindung beitragen, wie ein solcher Zusammenhang erklärt werden kann und welche Anforderungen eine Kundenzeitschrift für die Erreichung dieses Zieles erfüllen muss (Kapitel 6).

2 Theoretische Fundierung und Begriffsabgrenzung

2.1 Begriffsabgrenzung

Für den Begriff „Kundenbindung“ hat sich in der wissenschaftlichen Diskussion bislang keine einheitliche, allgemein anerkannte Definition herausgebildet.5 Ein Grund dafür ist, dass Kundenbindung zum einen aus einer Anbieter- und zum anderen aus einer Nachfragerperspektive betrachtet werden kann.

Aus der Sicht eines Anbieters kann Kundenbindung demnach „als Bündel von Aktivitäten“ bezeichnet werden, „die geeignet erscheinen, Geschäftsbeziehungen zu Kunden enger zu gestalten“.6 Kundenbindung ist hier also eine Tätigkeit eines Unternehmens. Aus Nachfragersicht dagegen kann Kundenbindung als Einstellung des Kunden zur Geschäftsbeziehung definiert werden, die sich in der Bereitschaft zu weiteren Transaktionen niederschlägt. Hierunter fallen neben weiteren Kaufakten auch Anfragen, Gespräche oder Besuche.7 Kundenbindung ist aus dieser Perspektive gesehen also ein einstellungsbezogenes Merkmal des Kunden. Da dieses Konstrukt als solches schwierig zu erfassen ist, wird es an dem bisherigen Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten bzw. der zuk ü nftigen Kauf- und Weiterempfehlungsabsicht des Kunden festgemacht.8 Hierzu zählen der Wiederkauf des gleichen Produktes, der Kauf anderer Produkte desselben Anbieters (Cross-Buying) und die Weiterempfehlung des Anbieters und/oder seiner Produkte, jeweils als vollzogene Handlung und als Handlungsabsicht.9

Kundenbindung kann zwei Zustände annehmen. Es wird hierbei zwischen einer Gebundenheit an und einer Verbundenheit mit einem Anbieter unterschieden.10 Ein gebundener Kunde kann den Anbieter nicht oder nur mit Nachteilen verbunden wechseln. Ein verbundener Kunde möchte den Anbieter nicht wechseln. Darauf soll im Kapitel 4.1 noch einmal genauer eingegangen werden. Im Zusammenhang mit einer Verbundenheit wird auch oft der Begriff der Loyalität bzw. Treue genannt.11

Kundenbindung kann also je nach Sichtweise als eine Unternehmensaktivität und/oder eine Einstellung des Kunden gesehen werden, die sich letztendlich in dessen Verhalten- bzw. Verhaltsabsichten bzgl. einer Geschäftsbeziehung äußert. Beide Perspektiven haben aber einen engen Zusammenhang, da die Anbieteraktivitäten eine Veränderung der Einstellung des Kunden erreichen sollen.

In den Kapiteln 2.2 bis 4 soll es zunächst um eine eher nachfragerorientierten Sichtweise der Kundenbindung gehen. In den Kapiteln 5 und 6 geht es dann eher um Kundenbindung als Aktivität eines Anbieters.

2.2 Wirkungskette der Kundenbindung

Die folgende Grafik verbildlicht, dass Kundenbindung sowohl faktische als auch psychologische Ursachen haben kann. Diese werden in Kapitel 4.1 näher erklärt. Auf die Entstehung dieser Ursachen nehmen wiederum verschiedene Größen Einfluss, welche ebenfalls in Kapitel 4 betrachtet werden. Gelingt es dem Anbieter, Kunden an sich zu binden, ist dadurch eine positive Wirkung auf den Unternehmenserfolg zu erwarten. Zunächst soll in den folgenden Kapiteln darauf näher eingegangen werden.

Abb. 1: Wirkungskette der Kundenbindung12

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Wirkung der Kundenbindung

Welche positive Wirkung Kundenbindung auf den Unternehmenserfolg haben kann, macht schon das folgende Beispiel in einer vereinfachten Weise deutlich: Angenommen, drei Büroangestellte kaufen jeden Arbeitstag in ihrer Mittagspause bei immer dem gleichen Bäcker je ein belegtes Brötchen für drei Euro, so beträgt schon allein der Jahresumsatz dieses Trios bei dem Bäcker 1.404 Euro. Bei 100 solcher Kunden liegt der Betrag schon bei 46.800 Euro und wenn es nun gelingt, diese Gruppe über fünf Jahre hinweg zu behalten, entstehen fast eine viertel Millionen Euro Umsatz, wobei hier noch nicht mögliche Neukunden eingerechnet sind, denen die zufriedenen Stammkunden die leckeren Brötchen empfohlen haben.13 Dieses kleine Beispiel macht deutlich, dass ein treuer Kundenstamm nicht nur die Existenz des kleinen Bäckers sichert, sondern durch Weiterempfehlungen auch eine Erlössteigerung bringen kann. Wenn die durch kostenlose Werbung der Stammkunden entstandenen Neukunden dem Bäcker ausreichen, kann er auch auf die ein oder andere kostspielige Werbeaktion verzichten, was sich kostensenkend auf sein Unternehmensergebnis auswirkt. Es ist also ökonomisch durchaus nachzuvollziehen, weshalb Unternehmen die Kundenbindung in den letzten Jahren in das Zielsystem integriert haben.14 Kundenbindung ist dabei kein Selbstzweck, sondern trägt als im vorökonomischen Bereich angesiedeltes Marketingziel zur Erreichung von ökonomischen Zielen bei.15 Wie es dabei zu einer positiven Wirkung auf Erfolgsgrößen wie Umsatz, Kosten und Gewinn bzw. Rentabilität kommt, soll im Folgenden genauer gezeigt werden. Diese Größen hängen zum Teil eng miteinander zusammen. Zur besseren Übersichtlichkeit sollen Umsatz und Kosten dennoch getrennt vom Gewinn betrachtet werden.

3.1 Umsatzwirkung

Kundenbindung kann einen erheblichen Beitrag zur Umsatzsteigerung leisten. Dies kann mit der damit verbundenen h ö heren Kauffrequenz sowie dem h ö heren Umsatzvolumen eines Stammkunden begründet werden. Zur Verdeutlichung dieser Aussage wird oftmals die Gesamtsumme aller Erlöse herangezogen, die ein Unternehmen über die Dauer der Geschäftsbeziehung mit einem Kunden realisiert, der sog. Lebenszeitumsatz.16 Und dieser kann bei einer langlebigen Bindung enorm sein. So kann beispielsweise ein Supermarkt mit einem einzigen Stammkunden im Laufe von viereinhalb Jahren einen Umsatz von ca. 180.000 Euro erwirtschaften.17 Der Lebenszeitumsatz entsteht aber nicht nur aufgrund des wiederholten Bezugs immer der gleichen Leistung. Im Zuge des bereits erwähnten Cross Buyings greift der Kunde auch zu anderen Leistungsangeboten des Anbieters, wodurch sich ebenfalls eine Umsatzsteigerung einstellen kann.18

Ein weiterer positiver Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Umsatzsteigerung kann aus der Annahme abgeleitet werden, dass Kundenbindung sogar zu einer Vergrößerung der Gesamtkundenanzahl führen kann. Dieser sog. Kundenvolumeneffekt ist auf die Überlegung zurück zu führen, dass ein Unternehmen in der Regel auf der einen Seite stetig neue Kunden hinzugewinnt, aber auf der anderen Seite auch wieder Kunden verliert. Gelingt es nun diesen Verlust durch eine verbesserte Kundenbindung zu verringern und gleichzeitig eine bestimmte Anzahl Neukunden zu akquirieren, wird schließlich die Gesamtkundenanzahl steigen.19 Damit kann gewöhnlich ebenso eine Umsatzsteigerung erzielt werden.

Wenn den Mitbewerbern dadurch immer weniger Neukunden zur Verfügung stehen, könnte Kundenbindung damit sogar zur Vergr öß erung des Marktanteils führen.20 Wie eben erwähnt, trägt die Gewinnung von Neukunden auch erheblich zur Umsatzsteigerung eines Unternehmens bei. Auch hier können Stammkunden einen entscheidenden Beitrag leisten, indem sie den Anbieter und seine Leistungen weiterempfehlen und somit potentielle Neukunden akquirieren.21 So gelang es z.B. der Eismann-Tiefkühl-Heimservice GmbH, dass 100 zufriedene Stammkunden durchschnittlich 30 neue Abnehmer dazu gewannen.22 Ein weiteres Beispiel ist ein führendes Bauunternehmen in den USA, welches 60 % seiner Aufträge durch Empfehlungen erhielt.23 Das Resultat dieser positiven Mund-zu-Mund- Werbung ist aber nicht nur eine kurzzeitige Vergrößerung des Kundenstammes. Durch zufriedene Freunde und Bekannte geworben Neukunden sind in der Regel auch treuer als solche, die über unternehmenseigene Werbeaktivitäten auf den Anbieter aufmerksam geworden sind.24

3.2 Kostenwirkung

Durch Kundenbindung kann aber nicht nur der Umsatz gesteigert, sondern auch eine Reihe von Kosten eingespart werden. Kostensenkungen ergeben sich vor allem durch die Verringerung von sog. Transaktionskosten. Darunter sind Kosten zu verstehen, die bei der Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und Anpassung wechselseitiger Leistungsbeziehungen anfallen.25 So wurde über die Zeit z.B. ein wertvolles Wissen über den Kunden gesammelt, was die Leistungserstellung effektiver und produktiver manchen kann.26 Beispielsweise kann eine Bank auf eine aufwendige Bonitätsprüfung verzichten, wenn ein langjähriger Kunde die Erweiterung seiner Kreditlinie beantragt.27 Da die Bank sich über die Jahre ein umfassendes Wissen über den Kunden angeeignet hat, müssen diese Informationen nicht mehr aufwendig beschafft werden und es lassen sich durch Reduzierung der Bearbeitungszeit der Transaktion somit Kosten sparen. Anbieter und Stammkunden sind also ein eingespieltes Team und können mit relativ geringem Informations- und Kommunikationsaufwand ihre Geschäftsbeziehung gestalten. Diese wird damit auch produktiver.

Sofern ein Unternehmen seine Kundenzahl nicht weiter ausbauen möchte bzw. muss, kann Kundenbindung auch zur Reduzierung von Akquisitionskosten beitragen. Hierunter fallen alle Kosten, die bei der Gewinnung neuer Kunden entstehen. Das sind z.B. zur Anlockung gewährte Preisnachlässe (z.B. Neukundenrabatt), Verwaltungskosten für die Neuaufnahme in die Kundenkartei oder Kosten für Kundenschulungen.28

Mit den Kosten für die Neukundengewinnung hängen auch die Werbe- bzw. Kommunikationskosten zusammen. Wie bereits erwähnt kann das Unternehmen durch die positiven Effekte der Mund-zu-Mund-Werbung von Stammkunden auch einen Teil dieser Kosten senken. Da gewöhnlich Freunden und Bekannten mehr Glaubwürdigkeit geschenkt wird, wenn Sie eine Leistung bzw. einen Anbieter weiterempfehlen und damit bewerben29, ist diese Form der Werbung zudem noch effizienter als die unternehmenseigenen Werbeaktivitäten.

Schon eine oft zitierte Weisheit besagt, dass es weniger kostet, einen Kunden zu halten als einen Neuen zu gewinnen. Tatsächlich wird davon ausgegangen, dass die Pflege des vorhandenen Kundenstammes nur 15-20 % der Aufwendungen erfordert, wie die Gewinnung neuer Kunden.30

Kundenbindung kann auch die Auskunftsbereitschaft der Kunden steigern.31 So können kostengünstig wertvolle Informationen zur Produktentwicklung und -verbesserung gewonnnen werden. Neben der Senkung von Marktforschungskosten reduziert dies auch Kosten f ü r aufwendig e Nachbesserungen oder gar die Umstellung der Entwicklungspl ä ne, da schon vorher der Dialog mit dem Kunden dessen Vorstellungen und Erwartungen an das neue Produkt hervorgebracht hat.

Durch die Nachfragesteigerung, die z.B. beim Eintreten des in Kapitel 3.1 beschriebenen Kundenvolumeneffekt zu erwarten ist, kann auch die Produktionsmenge erhöht werden. Gerade im Bereich der Massenproduktion können sich dadurch die Fixkosten besser verteilen, was die St ü ckkosten senkt. Dadurch ergeben sich dann wieder größere Spielräume bei der Preisgestaltung was zu Wettbewerbsvorteilen führen kann.

Weitere kostensenkende Effekte können sich auch indirekt ü ber eine bessere Mitarbeiterloyalit ä t einstellen. Diese könnte z.B. dann erhöht werden, wenn die durch Kundenbindung gesparten Kosten zum Teil in die Mitarbeitermotivation bzw. -zufriedenheit, z.B. durch Lohnerhöhungen investiert werden.32 Auch der Umgang mit zufriedenen, dem Unternehmen gegenüber positiv eingestellten Stammkunden kann die tägliche Arbeit der Mitarbeiter angenehmer gestalten und somit deren Motivation und Zufriedenheit erhöhen.33 Durch die so zu erwartenden, geringere Personalfluktuation, können zum einen Kosten für Personalbeschaffung sowie Grundlagenschulungen gesenkt werden. Zum anderen müssen langjährige, erfahrene Mitarbeiter nicht mehr mit den Wünschen und Anforderungen der Stammkunden vertraut gemacht werden.34 Damit wird auch der Mitarbeiter selbst mit der Zeit durch sein Wissen produktiver.

3.3 Gewinnwirkung

Kundenbindung schlägt sich auch positiv auf den Gewinn eines Unternehmens nieder, was zum großen Teil auf die bereits gezeigten Effekte zurück zu führen ist. Bevor ein Kunde einen Gewinnbeitrag leisten kann, müssen die Kosten amortisiert werden, die f ü r die Anbahnung der Gesch ä ftsbeziehung entstanden sind. Das sind vor allem die bereits beschriebenen Akquisitionskosten. Das kann in manchen Branchen erst nach einem längeren Zeitraum geschehen, wie eine Studie von Reichheld/Sasser zeigt. Hier wurden 100 Dienstleistungsunternehmen dahingehend untersucht. Es wurde z.B. gezeigt, dass bei Kreditkartenunternehmen die branchenüblich recht hohen Kosten für Anwerbung und Vorbereitung der Geschäftsbeziehung erst nach über einem Jahr von den Neukunden erwirtschaftet wurden. Gelang es dem Finanzdienstleister nicht, den Kunden über einen bestimmten Zeitraum hinweg zu behalten, konnte das Neukundengeschäft hier also sogar Verluste bringen. Erst nach einer Reihe von Umsätzen, die der neue Kunde getätigt hat, erreichen Unternehmen, für die ein Neukundengeschäft zunächst mit Kosten verbunden ist, die Gewinnschwelle. Aber auch in den anderen untersuchten Branchen, wie z.B. Großhändler oder Autokundendienste konnte in der ersten Zeit der Geschäftsbeziehung nur ein bestimmter Grundgewinn erwirtschaftet werden.

Abb. 2: Gewinnwirkung langjähriger Geschäftsbeziehungen35

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Studie zeigt auch, dass das durch eine erh ö hte Kauffrequenz und Cross-Buying erzielte Umsatzwachstum auch den Gewinn im Laufe der Geschäftsbeziehung zunehmend steigert. Die durch Kundenbindung erreichte Kostensenkung trug ebenfalls zur Gewinnsteigerung bei. So auch die aufgrund von Weiterempfehlungen dazu gekommenen Neukunden.36 Des weiteren wird angenommen, dass Stammkunden weniger preissensibel sind.37 Dadurch sind höhere Preisaufschläge möglich, was wiederum zu einer Gewinnsteigerung führen kann. Die h ö here Preissteigerungsakzeptanz könnte damit begründet werden, dass trotz der Preiserhöhung der wiederholte Kauf beim angestammten Anbieter dem Kunden immer noch einen größeren Nutzen stiftet, als dies der Wechsel zur womöglich billigeren Konkurrenz bringen würde.38 Denn bei der Kaufentscheidung spielen für Stammkunden auch noch andere Kriterien wie z.B. pünktliche und zufrieden stellende Lieferung, gute Zahlungsmodalitäten oder die Kulanzbereitschaft eine wichtige Rolle, was die Bedeutung des Preises relativiert.39 Der Vertrauensbonus, den der Stammlieferant genießt, trägt ebenso zur Relativierung des Preisaufschlages bei.40 Manchmal bleibt aber auch nichts anderes übrig, als die Preissteigerung zu akzeptieren, z.B. wenn keine wirklichen Alternativen vorhanden sind. Oder man nimmt aus Bequemlichkeit einen höheren Preis in Kauf.41

Schließlich verweist Reichheld darauf, dass Stammkunden von Supermärkten seltener oder zumindest nicht nur zu sog. Lockvogelangeboten greifen, wie es meist Laufkundschaft tut, sondern regelmäßig mit vollem Einkaufwagen zum Unternehmenserfolg beitragen.42 Die geringeren Gewinnaufschläge der Sonderangebote können also mit Stammkunden mehr als kompensiert werden.

Allerdings wird die eben ausgeführte Gewinnwirkung durch Preissteigerungen im Zusammenhang mit Kundenbindung auch in Frage gestellt. So führt z.B. Peter den in einigen Branchen nicht unüblichen Preisdruck an, der gerade von langjährigen Kunden ausgeübt wird. So verlangen langjährige Inserenten von Tageszeitungen meist eine Art Treueprämie in Form von Rabatten.43

3.4 Existenzsicherung und Risikoreduzierung

Neben der eben beschriebenen erfolgssteigernden Wirkung kann Kundenbindung aber auch schon grundsätzlich einen Beitrag zur Existenzsicherung eines Unternehmens leisten und zudem das Risiko einiger unternehmerischer Entscheidungen reduzieren. Ein ausreichend großer Kundenstamm kann durch die Aufrechterhaltung eines bestimmten Umsatzniveaus einen Beitrag zur Existenzsicherung leisten.

Dieser sichere Kundenstamm wird nach Diller u.a. durch den sog. Immunisierungseffekt gewährleistet, den Kundenbindung mit sich bringt. Hier wird davon ausgegangen, dass ein Kunde, der immer wieder beim gleichen Anbieter seinen Bedarf deckt, weniger bzw. nur mit geringer Wahrscheinlichkeit mit anderen Wettbewerbern in Kontakt kommt. Dadurch kann der Kunde deren Leistungsqualität nicht erfahren, was ja unter bestimmten Umständen zum Anbieterwechsel verleiten könnte.44 Im Idealfall werden so aber nicht nur bereits existierende, sondern auch neu in den Markt tretende Wettbewerber von den eigenen Kunden „ferngehalten“. Da im Zuge der selektiven Wahrnehmung45 auch die Werbeaktivitäten neuer Anbieter ignoriert werden könnten, kann Kundenbindung somit auch zur Schaffung von Markteintrittsbarrieren führen.46

Als ein weiterer Effekt der Kundenbindung, die den Kundenstamm sichern kann, ist die gr öß ere Toleranz gegen ü ber Fehlern des Anbieters zu nennen.47 So wechselt z.B. eine Werbeagentur nicht gleich zur nächsten Druckerei, wenn ihre Stammdruckerei einmal ein nicht zufrieden stellendes Produkt liefert. Erst wenn sich solche Fehler in einem großem Maß häufen, und keine Aussicht auf Verbesserung der Leistungsqualität besteht, wird der Kunde daraus die Konsequenzen ziehen.

Neben der Existenzsicherung kann Kundenbindung aber auch dazu beitragen, bestimmte Entscheidungsrisiken zu reduzieren und damit unwirtschaftliche Investitionen zu vermeiden. Ein Beispiel wäre das Risiko, welches die Entwicklung neuer Produkte mit sich bringt. Kundenbindung kann hier hilfreich sein, da treuen Stammkunden die bereits genannte gesteigerte Auskunfts- aber auch eine h ö here Beschwerdebereitschaft zugerechnet wird.48 Dadurch ist es nicht nur möglich, detaillierte Informationen über die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden zu erhalten und neue Produkte entsprechend zu gestalten. Auch kann durch die gesteigerte Beschwerdebereitschaft die Produkt- und Servicequalität kontinuierlich verbessert werden.49 Dies führt, sozusagen als Kreislaufprozess, wieder zu Erhöhung der Kundenzufriedenheit, was wiederum einen Beitrag zur Kundenbindung leisten kann.50

3.5 Negative Wirkung

Trotz der positiven Wirkung auf den Unternehmenserfolg kann Kundenbindung aber auch Nachteile haben. So sollte daran gedacht werden, dass Aktivitäten des Unternehmens, die zu mehr Kundenbindung führen sollen51, auch Kosten verursachen, die den zusätzlichen Gewinnen entgegenstehen.52 Hierunter fallen z.B. die gerade beschriebenen Treuerabatte, Mehrkosten durch individuelle Kundenbetreuung oder Aufwendungen für Mitarbeiterschulungen zur Verbesserung der Servicequalität.53 Wenn die angestrebte langfristige Kundenbindung eintritt, amortisieren sich solche Kosten durch die in den vorhergehenden Kapiteln genanten Effekte allerdings wieder und es überwiegen oft die positiven Wirkungen.54 Allerdings sollte dazu differenziert werden, welche Kunden mit welchem finanziellen Aufwand gehalten werden sollen. Das Geburtstagsgeschenk in Form eines Gutscheins lohnt sich nur dann, wenn der betroffene Kunde auch entsprechende Umsätze generiert. Im Extremfall könnten sonst durch solche Kundenbindungsmaßnahmen mehr Kosten entstehen, als sie Gewinn bringen.

Aber auch der beschriebene Weiterempfehlungseffekt kann nachteilig sein. Er führt zwar im Idealfall zu einer Erweiterung des Kundenstammes, allerdings kann die Art der Neukunden vom Unternehmen nicht oder nur schwer beeinflusst werden, was u.U. zu einer einseitigen Entwicklung der Kundenstruktur führt.55

Außerdem kann eine zu starke Konzentration auf seine Stammkunden zu Flexibilitätseinbußen führen. So konzentriert das Unternehmen seine Aktivitäten zu stark auf bestimmte Kundengruppen und erkennt neue Märkte und Marktentwicklungen womöglich gar nicht oder zu spät.56 Es besteht so auch die Gefahr, dass das Unternehmen mit seinen Kunden alt wird und irgendwann veraltet, dieses Problem hatte z.B. die Zeitschrift Brigitte.57 Schließlich soll noch auf mögliche Reaktanzen aufmerksam gemacht werden, die eher zu einer Entfernung als zu einer Annäherung des Kunden an das Unternehmen führen. Reaktanzen können z.B. dadurch entstehen, dass der Kunde sich durch die Bindung an einen Anbieter in seiner Autonomie zu stark eingeengt fühlt.58 Ebenso wenn er zu viele Informationen über sich oder seine Geschäftsabläufe preisgeben soll.59 Außerdem liegt eine große Gefahr in der zunehmenden Überschüttung von Kundenbindungsinstrumenten wie Kundenkarten oder Direct-Mailings, wenn diese für den Kunden keinen erkennbaren Zusatznutzen bieten.60

Trotz einiger negativer Aspekte kann Kundenbindung aber erheblich zum Unternehmenserfolg beitragen, vor allem wenn die umsatz- und gewinnsteigernden Effekte des Cross-Buyings und der Weiterempfehlung eintreten. Außerdem kann durch eine Beachtung der genannten negativen Punkte bei der Planung und Gestaltung von Kundenbindungsmaßnahmen größtenteils entgegengewirkt werden.

4 Einflussgrößen der Kundenbindung

Im Kapitel 3 wurde festgestellt, dass Kundenbindung einen erheblichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann, da sie zu Umsatzsteigerungen führt, Kosten reduziert und somit auch zur Gewinnsteigerung beiträgt. In den nun folgenden Kapiteln soll erläutert werden, was zu Kundenbindung führen kann. Dazu wird zunächst auf die Ursachen der Kundenbindung eingegangen. Danach sollen die wichtigsten Faktoren bzw. Einflussgrößen näher betrachtet werden, die auf die Entstehung der Bindungsursachen einwirken.

4.1 Bindungsursachen

Wie in Kapitel 2.1 erwähnt, kann zwischen den Bindungszuständen der Verbundenheit und der Gebundenheit unterschieden werden. Daraus wird deutlich, dass es Ursachen gibt, die einen Kunden freiwillig bei einem Anbieter bleiben lassen und andere, die ihn mehr oder weniger dazu zwingen. Grundsätzlich können faktische und psychologische Bindungsursachen unterschieden werden.61

Die faktischen führen eher zu einer Gebundenheit. Hier wird in situative, vertragliche, ö konomische und technisch-funktionale Bindungsursachen unterschieden.62 Situativ kann z.B. die örtliche Nähe eines Geschäftes aber auch das Fehlen von Alternativen zur Kundenbindung beitragen, wie es beispielsweise bei der Monopolstellung eines Anbieters der Fall ist. Ist der Kunde durch einen Vertrag gebunden, kann er schon aus rechtlichen Gründen den Anbieter nicht so einfach wechseln. In diesem Fall spricht man von vertraglicher Kundenbindung . Ein ö konomischer Bindungsgrund liegt vor, wenn für einen Wechsel des Anbieters ein relativ hoher finanzieller Aufwand betrieben werden müsste. Diese Art der Bindung kommt häufig vor, wenn speziell auf einen Vertragspartner abgestimmte Investitionen getätigt wurden.63 Ausschlaggebend für eine ökonomische Bindung sind also objektiv hohe bzw. subjektiv zu hoch empfundene Wechselkosten.64 In einem engen Zusammenhang mit den ökonomischen Bindungsursachen stehen die Technisch-

Funktionalen. Hier würde ein Wechsel des Anbieters bedeuten, dass bisher genutzte

Technologien nicht mehr oder nur noch eingeschränkt verwendbar sind. Ein Beispiel wäre der Wechsel des Nassrasiersystems. So können z.B. auf Gillette-Rasierapparaten nur die GilletteKlingen verwendet werden. Bei einem Anbieterwechsel müsste das Rasiersystem von Grund auf neu beschafft werden. Der Kunde ist hier also aufgrund der technischen Inkompatibilität an einen Anbieter gebunden.

Durch faktische Bindungen entstehen dem Kunden bei einem Anbieterwechsel also oft Kosten.65 Das und/oder die Tatsache, dass es vielleicht gar keine wirkliche Alternative gibt, kann dazu führen, dass ein Kunde auch mehr oder weniger unfreiwillig bei einem Anbieter bleibt bzw. bleiben muss.

Anders dagegen, wenn die Bindung eher psychologische Ursachen hat. Kundenbindung entsteht hier nicht aufgrund von Zwängen, sondern aufgrund einer positiven Einstellung des Kunden gegenüber der Geschäftsbeziehung. Der Anbieterwechsel ist zwar jederzeit möglich, wird aber aufgrund persönlicher Präferenzen nicht in Betracht gezogen.66 Da der Kunde hierbei freiwillig dem Anbieter „treu“ bleibt, wird von einer Verbundenheit gesprochen.67 Mögliche Einflussfaktoren für diese Verbundenheit sind Zufriedenheit, Vertrauen, Identifikation mit dem Image des Anbieters bzw. seiner Produkte, gemeinsame Werte und Erfahrungen oder eine moralische Verpflichtung gegenüber dem Anbieter.68 Auf diese Einflussgrößen soll später noch einmal genauer eingegangen werden.

Im Kapitel 3 wurde gezeigt, dass die positive Umsatz- und Gewinnwirkung der Kundenbindung zu einem großen Teil auf Weiterempfehlungen und Cross-Buying zurück zu führen sind. Es ist anzunehmen, dass Freunden und Bekannten ein Anbieter bzw. sein Produkt nur weiterempfohlen wird, wenn man auch selbst mit der Leistung zufrieden war. Daher kann der für den Unternehmenserfolg sehr wichtige Effekt der positiven Mund-zu-Mund-Werbung nur auf eine freiwillige Verbundenheit beruhen und somit mit einer positiven Einstellung des Kunden begründet werden.69 Auch das Cross-Buying ist auf psychologische Bindungsursachen zurück zu führen, da es vor allem deshalb zustande kommt, weil der Kunde seine positiven Erfahrungen mit einem Anbieter auf dessen andere Produkte bzw. Leistungen projiziert.70 Damit kann eine psychologische Bindung also als effektiver für den Unternehmenserfolg bezeichnet werden als eine faktische.

[...]


1 Vgl. Homburg/Bruhn (2005), S. 5.

2 Vgl. Peter (1999), S. 1.

3 Vgl. Homburg/Bruhn (2005), S. 5.

4 Vgl. Institut für Demoskopie Allensbach (2000), S. 1.

5 Vgl. Jenker (2002), S. 19.

6 Diller (1996), S. 82

7 Vgl. ebenda, S. 83.

8 Vgl. Meyer/Oevermann (1995), S. 1341.

9 Vgl. Homburg/Bruhn (2005), S. 9.

10 Vgl. Biemel/Eggert (1998), S. 39.

11 Vgl. Homburg/Becker/Hentschel (2005), S. 100 oder Bergmann (1998), S. 22.

12 Eigene Darstellung

13 Vgl. Peter (1999), S. 41.

14 Vgl. Homburg/Bruhn (2005), S. 16.

15 Vgl. Diller (1995), S. 31.

16 Vgl. Peter (1999), S. 44.

17 Vgl. Diller (1995), S. 41.

18 Vgl. auch Peter (1999), S. 43.

19 Vgl. Reichheld (1997), S. 51.

20 Vgl. Bergmann (1998), S. 45.

21 Vgl. Hansen/Jeschke (1992), S. 93.

22 Vgl. Müller/Riesenbeck (1991), S. 69.

23 Vgl. Reichheld/Sasser (1991), S. 110.

24 Vgl. Reichheld (1993), S. 107.

25 Vgl. Schütze (1992), S. 103.

26 Vgl. Bergmann (1998), S. 41.

27 Vgl. Peter (1999), S 46.

28 Vgl. Bergmann (1998), S. 38.

29 Vgl. Diller (1995), S. 42.

30 Vgl. Müller/Riesenbeck (1991), S. 69.

31 Vgl. Diller (1995), S. 36.

32 Vgl. Reichheld (1993), S. 107.

33 Vgl. Bergmann (1998). S. 38.

34 Vgl. Reichheld (1993), S. 107 sowie Bergmann (1998), S. 39.

35 Eigene Darstellung in Anlehnung an Reichheld/Sasser (1991), S. 111.

36 Vgl. Reichheld/Sasser (1991), S. 111.

37 Vgl. Diller (1995), S. 49.

38 Siehe hierzu auch Kapitel 4.6.

39 Vgl. Dittrich (2002), S. 16.

40 Vgl. Peter (1999), S. 47. Zum Vertrauen siehe auch Kapitel 4.3.

41 Z.B. bei situativen Bindungsursachen, siehe Kapitel 4.1.

42 Vgl. Reichheld (1997), S. 66.

43 Vgl. Peter (1999), S. 47 f.

44 Vgl. Diller (1995), S. 33.

45 Aufgrund der beschränkten Informationsverarbeitungskapazität blendet der Mensch Informationen aus, die ihm als nicht wichtig erscheinen. Er verarbeitet nur die Reize bzw. Informationen, die er als für sich relevant erachtet. Vgl. Trommsdorff (2004), S. 258.

46 Vgl. Diller (1995), S. 33.

47 Vgl. Peter (1999), S. 42.

48 Vgl. Diller (1995), S. 36.

49 Vgl. Peter (1999), S. 42.

50 Siehe auch Kapitel 4.1 und 4.2.

51 Siehe anbieterbezogene Perspektive der Kundenbindung in Kapitel 2.1.

52 Vgl. Diller (1995), S. 49.

53 Vgl. Peter (1999), S. 51. Weiterführend zur Kundenbindung als Aktivität siehe Kapitel 5.

54 Vgl. Diller (1995), S. 47.

55 Vgl. ebenda.

56 Vgl. Dittrich (2002), S 17.

57 Vgl. Diller (1995), S. 38.

58 Vgl. ebenda.

59 Vgl. Dittrich (2002), S. 19.

60 Vgl. ebenda.

61 Vgl. z.B. Tomczak/Dittrich (1997), S. 14.

62 Vgl. Homburg/Bruhn (2005), S. 11.

63 Vgl. Tomcsak/Dittrich (1997), S. 24.

64 Vgl. Raab/Lorbacher (2002), S. 91.

65 Vgl. Tomcsak/Dittrich (1997), S. 14.

66 Vgl. Raab/Lorbacher (2002), S. 92.

67 Vgl. ebenda, S. 90.

68 Vgl. Homburg/Bruhn (2005),S. 11; Tomcsak/Dittrich (1997), S. 14; Raab/Lorbacher (2002), S. 90.

69 Vgl. hierzu auch Homburg/Becker/Hentschel (2005), S. 100 f.

70 Vgl. Simon (1985), S. 33.

Ende der Leseprobe aus 56 Seiten

Details

Titel
Einflussgrößen und Wirkung von Kundenbindung
Untertitel
Unter besonderer Berücksichtigung von Kundenzeitschriften als Kundenbindungsinstrument
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Ravensburg, früher: Berufsakademie Ravensburg
Note
1,3
Autor
Jahr
2006
Seiten
56
Katalognummer
V62810
ISBN (eBook)
9783638559911
ISBN (Buch)
9783656147305
Dateigröße
980 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Einflussgrößen, Wirkung, Kundenbindung, Berücksichtigung, Kundenzeitschriften, Kundenbindungsinstrument
Arbeit zitieren
Frank Kretzschmar (Autor), 2006, Einflussgrößen und Wirkung von Kundenbindung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/62810

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Titel: Einflussgrößen und Wirkung von Kundenbindung



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