In Deutschland ist mittlerweile die Mehrzahl der Erwerbstätigen im Dienstleistungsbereich beschäftigt. Durch die zunehmende Entfernung vom produzierenden Sektor ist das Ergebnis der Arbeit oft physisch nicht mehr sichtbar und deswegen häufig auch nur schwer bewert- und vergleichbar geworden. Eine Möglichkeit, Leistung und Arbeitsergebnisse wieder objektiv bewertbar zu machen, ist die Einführung eines variablen Vergütungssystems auf Basis von individuellen Zielvereinbarungen.
Bis heute nutzen jedoch die wenigsten Unternehmen in Deutschland die Chancen und Vorteile, die eine erfolgs- und leistungsorientierte und damit variable Vergütung mit sich bringt. Ein Grund dafür sind sicherlich die Tarifverträge, die mit ihren oft starren und sehr detaillierten Regelungen nicht auf die spezifischen Belange der einzelnen Unternehmen eingehen. Die Öffnung hin zu einer flexibleren Vergütung, wie sie im öffentlichen Dienst durch den neuen Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) bereits vollzogen wurde, könnte jedoch als Signal gedeutet werden, dass die Tarifverträge den Unternehmen zukünftig in dieser Hinsicht mehr Spielraum gewähren werden.
Die Unternehmen müssen schnell, flexibel und effizient auf Veränderungen am Markt reagieren können, um sich eine gute Position im internationalen Wettbewerb zu sichern. Entsprechend effizient und schnell muss auch das Vergütungssystem sein, das die zunehmende Anforderung und Flexibilität, die von den Mitarbeitern verlangt werden, honoriert. Dazu gehört, dass die Vergütung nicht nur die reine Anwesenheitszeit im Unternehmen entlohnt, sondern vielmehr den individuellen Arbeitseinsatz und die daraus resultierenden Ergebnisse belohnt.
Im Allgemeinen sind variable Entlohnungsformen immer mit individuellen Zielvereinbarungen verbunden. Diese stellen ein erfolgreiches Mittel zur internen Kommunikation der Unternehmensziele dar und damit zur Erhöhung der Transparenz. Außerdem ermöglichen Zielvereinbarungen es den Führungskräften, den Arbeitseinsatz der Mitarbeiter optimal zu steuern. Gleichzeitig geben sie jedoch auch den Mitarbeitern die Chance eigenverantwortlich und unternehmerisch zu agieren. Dies sichert den Erfolg des Unternehmens und hat mittel- bis langfristig sogar zur Folge, dass das Unternehmen erfolgreicher ist, da durch die aktive Miteinbindung der Mitarbeiter weniger Ressourcen verschwendet werden und die Mitarbeiter insgesamt zufriedener und engagierter sind.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Definition von Dienstleistung
2.2 Vergütung
2.2.1 Fixe Vergütung
2.2.2 Variable Vergütung
2.3 Management by Objectives
2.4 Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst
2.5 Zusammenfassung
3. Variable Vergütung
3.1 Ausgangssituation
3.2 Leistungsorientierte Vergütung
3.2.1 Bedeutung von Zielvereinbarungen
3.2.2 Zielvereinbarungen
3.2.3 Zielüberprüfung und Zielbewertung
3.2.4 Beurteilungsgespräch
3.3 Erfolgsorientierte Vergütung
3.3.1 Ziel- und Messgrößen
3.3.2 Verknüpfung der Zielerreichung mit variabler Vergütung
3.4 Expertengespräch
3.5 Zusammenfassung
4. Erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung in der Praxis
4.1 Möglichkeiten
4.2 Grenzen
4.3 Konzept zur Implementierung variabler Vergütung exemplarisch dargestellt an der Messe Stuttgart
5. Resümee
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Möglichkeiten und Grenzen der erfolgs- und leistungsorientierten Entlohnung in modernen Dienstleistungsunternehmen. Das primäre Ziel ist es, den Nutzen sowie die Herausforderungen variabler Vergütungssysteme, insbesondere im Kontext des neuen Tarifvertrags für den öffentlichen Dienst (TVöD), zu analysieren und ein praktisches Implementierungskonzept für die Messe Stuttgart zu entwickeln.
- Grundlagen der Dienstleistungsvergütung und Management by Objectives
- Differenzierung zwischen leistungsorientierter und erfolgsorientierter Vergütung
- Die Rolle von Zielvereinbarungen und deren Messbarkeit (SMART-Kriterien)
- Auswirkungen und Risiken von variablen Vergütungssystemen auf das Betriebsklima
- Praktische Umsetzung mittels Balanced Scorecard und Expertengesprächen
Auszug aus dem Buch
3.1 Ausgangssituation
Eine Modernisierung der traditionellen Entgeltsysteme ist durch die Auswirkungen der sich wandelnden Arbeits- und Aufgabenstrukturen und der sich dadurch verändernden Organisationsgefüge unumgänglich geworden. Anfang der achtziger Jahre des letzten Jahrhunderts zeichnete sich das Ende des Taylorismus bereits immer deutlicher ab. Die Unternehmen begannen das Human Kapital gezielter einzusetzen, da sie merkten, dass ein nur „restriktiver Zugriff auf das menschliche Arbeitsvermögen wichtige Produktivitätspotentiale verschenkt“.
Die klassische tayloristische Produktionsweise wurde zunehmend abgelöst von neuen Produktionsweisen und Managementstrategien wie zum Beispiel dem Lean Management. Unter Lean Management (Schlankes Management) versteht man verschiedene Ansatzpunkte, die die betrieblichen Strukturen verschlanken und die Prozesse beschleunigen sollen. Dazu gehören der Abbau von Hierarchiestufen, die Verschlankung der Verwaltung, kurze Informations- und Kommunikationswege, Teamarbeit, die Optimierung von Arbeitsabläufen, ständige (Qualitäts-)Verbesserungen durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess und betriebliches Vorschlagswesen, mehr Eigenverantwortung für die einzelnen Mitarbeiter, so dass diese ihre Arbeit selbst strukturieren können, sowie die Optimierung der Wertschöpfungsketten, zum Beispiel durch eine enge und strategische Zusammenarbeit mit Lieferanten (Just-in-Time-Konzept).
Als typische Kennzeichen des Taylorismus dagegen gelten Fließbandarbeit und Massenproduktion, die nur durch eine starke Arbeitsteilung erfolgreich werden konnten. Diese wiederum ist geprägt von einer hohen Arbeitsintensität, einer monotonen Arbeit, die den Mitarbeitern kein eigenständiges Denken und Handeln erlaubt, sowie einem autoritären Führungsstil.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die zunehmende Bedeutung des Dienstleistungssektors und die Notwendigkeit, Leistungen durch variable Vergütungssysteme messbar und belohnbar zu machen.
2. Theoretische Grundlagen: Dieses Kapitel definiert zentrale Begriffe wie Dienstleistung, Vergütung, Management by Objectives und erläutert den TVöD als rechtlichen Rahmen.
3. Variable Vergütung: Hier werden die Konzepte der leistungsorientierten sowie erfolgsorientierten Vergütung, inklusive Zielvereinbarungs- und Beurteilungsprozessen, detailliert analysiert.
4. Erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung in der Praxis: Dieses Kapitel diskutiert Chancen und Risiken in der Praxis und stellt ein Implementierungskonzept für die Messe Stuttgart vor.
5. Resümee: Das Resümee fasst die Erkenntnisse zusammen und betont die Notwendigkeit von Betriebsautonomie und kooperativer Führungskultur.
Schlüsselwörter
Variable Vergütung, Dienstleistung, Leistungsorientierte Vergütung, Erfolgsorientierte Vergütung, Zielvereinbarung, Management by Objectives, TVöD, Messe Stuttgart, Humankapital, Anreizsystem, Balanced Scorecard, Mitarbeiterführung, Leistungsbeurteilung, Entlohnung, Personalkosten.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit den Möglichkeiten und Grenzen von variablen Vergütungssystemen in Dienstleistungsunternehmen unter besonderer Berücksichtigung des TVöD.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die theoretischen Grundlagen der Vergütung, das Management by Objectives, der zielvereinbarungsprozess und die praktische Implementierung an der Messe Stuttgart.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Ziel ist die Analyse, wie eine leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung die Effizienz steigern und Mitarbeiter motivieren kann, ohne die Personalkosten unkontrolliert zu erhöhen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es werden Literaturanalysen, betriebswirtschaftliche Konzepte (wie die Balanced Scorecard) und ein Experteninterview zur Fundierung der Ergebnisse genutzt.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in theoretische Definitionen, die detaillierte Darstellung von Zielvereinbarungsprozessen und die praktische Fallstudie zur Implementierung bei der Messe Stuttgart.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Begriffe umfassen variable Vergütung, Zielvereinbarungen, Management by Objectives, TVöD, Dienstleistungssektor und Anreizsysteme.
Warum ist das "Management by Objectives" für die Arbeit so wichtig?
Es dient als essenzielles Führungsmodell, um individuelle Ziele in den Dienst der Unternehmensziele zu stellen und so die Basis für eine objektive variable Vergütung zu schaffen.
Welche Rolle spielt die Messe Stuttgart in dieser Untersuchung?
Sie dient als konkretes Fallbeispiel, an dem aufgezeigt wird, wie ein komplexes variables Vergütungssystem unter Anwendung des TVöD und Berücksichtigung branchenspezifischer Anforderungen erfolgreich implementiert werden kann.
- Citar trabajo
- Kathrin Bohlen (Autor), 2006, Variable Vergütung. Möglichkeiten und Grenzen der erfolgs- und leistungsorientierten Entlohnung, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/63675
