In den letzten Jahren hat strategischen Denken im Unternehmen deutlich an Bedeutung gewonnen. Die Unternehmensführung muss die rasch auftretenden Veränderungen in der technischen, ökonomischen und sozialen Umwelt und den daraus neu gestellten Problemen und Situationen bewältigen können und Strategien für die Schaffung, die langfristige Sicherung und Nutzung von Erfolgspotentialen durchführen 1 . Nur wenn Chancen und Bedrohungen frühzeitig identifiziert werden, können Unternehmen nachhaltig gesichert werden und Handlungsspielräume erhalten bleiben 2 . Wesentliche Faktoren waren an der Entwicklung von der Planung allgemein hin zur strategischen Unternehmensplanung 3 beteiligt: die wachsende Dynamik und Komplexität der Umweltbedingungen, die Entwicklungen in der Organisation des Unternehmens sowie die Fortschritte im Bereich der Planungsmethoden 4 . Erwähnt sei auch die Entwicklung vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt in den 60er Jahren, die Ölkrise in 1973 und die in den 80er Jahren aufkommenden Internationalisierung und Globalisierung der Märkte sowie der Wandel von zentralen, funktionalen hin zu dezentralen „divisions“ Unternehmensstrukturen, die durch die Erkenntnis Chandlers: „Structure follows strategy“ gefördert wurde 5 . Als ein weiterer Faktor galt die Weiterentwicklung des methodischen Instrumentariums der strategischen Planung. Um zu einer systematischen Entscheidungsvorbereitung zu gelangen, wurden in den 60er Jahren Wirtschaftlichkeits- und Investitionsrechnung eingesetzt, sowie einfache Wenn-Dann-Wirkungsmodelle herangezogen. Im verstärkten Maße wurden in den 70er Jahren Lern- und Erfahrungskurven, Portfoliomethoden und Stärken - und Schwächenanalysen angewandt 6 . Die spezifische Aufgabe der strategischen Unternehmensplanung liegt nicht darin, Absichten und Ziele als gegeben hinzunehmen, sondern in der Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen 7 . Erfolgspotentiale einer Unternehmung basieren auf Er-folgsfaktoren, sie beeinflussen Erfolgspotentiale allerdings nicht nur durch ihre einzelne Ausprägung, sondern auch durch ihre Wechselbeziehungen 8 . Das Problem besteht darin, solche Erfolgspotentiale zu erkennen, zu bewerten und für strategische Ziele zu bestimmen. Diese Problematik stellt ein zentrales Thema des strategischen Managements dar, welches sich neben der Planung von Strategien auch mit der Steuerung sowie Kontrolle der Strategieumsetzung bzw. -implementierung befasst.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
2 BETRACHTUNG STRATEGISCHER ZIELE
2.1 Die Variable ROI
2.2 Die Existenz von Marktgesetzen
3 DAS PIMS-PROJEKT
3.1 Historie der PIMS – Datenbank
3.2 Aufbau und Datenerhebung der PIMS – Datenbank
3.3 PIMS - Modelle
4 DAS PIMS - PROJEKT UND DESSEN SCHLUSSFOLGERUNGEN FÜR DIE STRATEGISCHE AUSRICHTUNG
4.1 Marktanteil und Erfolg
4.2 Vertikale Integration und Erfolg
4.3 Investmentintensität und Erfolg
4.4 Qualität und Erfolg
5 FAZIT
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht den Einfluss verschiedener Erfolgsfaktoren auf den strategischen Erfolg von Unternehmen unter Nutzung der branchenübergreifenden PIMS-Studien, um Schlussfolgerungen für die strategische Ausrichtung abzuleiten.
- Historische Entwicklung und methodischer Aufbau der PIMS-Datenbank.
- Analyse strategischer Zielgrößen wie dem Return on Investment (ROI).
- Einfluss von Marktanteil und vertikaler Integration auf den Unternehmenserfolg.
- Bedeutung der Investmentintensität und Produktqualität als Erfolgsdeterminanten.
- Kritische Würdigung der PIMS-Methodik und deren Anwendbarkeit im Management.
Auszug aus dem Buch
3.1 Historie der PIMS – Datenbank
PIMS ist die Abkürzung für „profit impact of market strategy“ („Die Wirkung von Marktstrategien auf den Gewinn.“) und beabsichtigt herauszufinden, wie sich strategische Schlüsselfaktoren auf Rentabilität und Wachstum auswirken. Entwickelt wurde das PIMS-Konzept vom Elektrokonzern General Eletric (GE). Zunächst startete das so genannte „Measurements Project“, dessen Ziel es war, die Maßzahlen für diejenigen Schlüsselgebiete zu entwickeln, die einen starken Einfluss auf den zukünftigen Geschäftserfolg ausüben. Da die Gewichtung der Maßzahlen hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Erreichung der Unternehmensziele ein offenes Problem war, startete in 1960 ein weiteres Programm namens PROM („Profitability Optimization Model“).
Im Jahre 1972 wurde das Programm aus GE herausgelöst und vom angegliederten Marketing Science Institute der Havard Business School verselbstständigt und zugleich ca. 35 weiteren Unternehmen mit insgesamt 350 Geschäftseinheiten zugänglich gemacht. 1976 übernahm das neu gegründete SPI („Strategic Planning Institute“) von Sidney Schoeffler in Cambridge, Ma, USA das PIMS-Programm. Dieses gemeinnützige und unabhängige Institute hatte sich zur Aufgabe gemacht, PIMS - Mitgliedsunternehmen bei der Anwendung und dem Implementieren des PIMS - Programm zu unterstützen. Nachdem 1982 eine Zweigniederlassung in London entstand, schloss sich die PIMS - Zentrale mit der Indevo Beratungsgruppe in Skandinavien zusammen. Zudem ging das SPI eine Kooperation mit dem Management Zentrum St. Gallen ein und in 1985 wurde ein weiteres Büro in Köln eröffnet.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Die Einleitung beleuchtet die steigende Bedeutung strategischer Unternehmensführung angesichts komplexer Umweltbedingungen und erläutert den Gang der Untersuchung.
2 BETRACHTUNG STRATEGISCHER ZIELE: Dieses Kapitel definiert die zentrale Kennzahl ROI und stellt das Konzept der Marktgesetze als universell gültige Zusammenhänge dar.
3 DAS PIMS-PROJEKT: Es wird die Historie, der Datenbankaufbau und die verschiedenen Simulationsmodelle des PIMS-Konzepts beschrieben.
4 DAS PIMS - PROJEKT UND DESSEN SCHLUSSFOLGERUNGEN FÜR DIE STRATEGISCHE AUSRICHTUNG: Hier werden die Auswirkungen von Erfolgsfaktoren wie Marktanteil, vertikaler Integration, Investmentintensität und Qualität auf den Unternehmenserfolg detailliert analysiert.
5 FAZIT: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und kritisiert das ROI-Konzept sowie die methodischen Einschränkungen der PIMS-Studien.
Schlüsselwörter
PIMS, Strategisches Management, ROI, Marktanteil, Erfolgsfaktoren, Unternehmensführung, Rentabilität, Strategische Geschäftseinheit, Investmentintensität, Produktqualität, Marktgesetze, Wettbewerbsposition, SPI, Datenanalyse, Unternehmensstrategie
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Seminararbeit behandelt das PIMS-Projekt und dessen Erkenntnisse über den Einfluss strategischer Schlüsselfaktoren auf den Erfolg von Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Im Fokus stehen die Erfolgsfaktorenforschung, die Analyse der Rentabilität (ROI) sowie die Ableitung von Schlussfolgerungen für die strategische Ausrichtung von Unternehmen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, durch die PIMS-Studien darzulegen, wie strategische Determinanten wie Marktanteil oder Qualität den wirtschaftlichen Erfolg beeinflussen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf der Auswertung branchenübergreifender empirischer Daten und Modelle der PIMS-Datenbank, wie sie durch das SPI bereitgestellt werden.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Zusammenhänge zwischen den Erfolgsfaktoren (Marktanteil, Investitionsintensität, Qualität) und der Zielgröße ROI anhand von empirischen Befunden.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Kernbegriffe sind PIMS, Strategische Geschäftseinheit, ROI, Marktanteil, Investitionsintensität und strategische Wettbewerbsposition.
Warum ist der ROI für das PIMS-Projekt so bedeutend?
Der ROI gilt als aufschlussreicher Indikator für den Erfolg einer Strategie, da er die erzielten Ergebnisse in ein direktes Verhältnis zu den eingesetzten Ressourcen setzt.
Welche Kritik übt die Autorin am PIMS-Modell?
Die Autorin kritisiert insbesondere das ROI-Konzept, da es durch Finanzierungsentscheidungen beeinflussbar ist, sowie die statistische Modellierung, die zu Nivellierungstendenzen führen kann.
- Arbeit zitieren
- Jenny Geihsen (Autor:in), 2006, PIMS - Projekt: Schlussfolgerungen für die strategische Ausrichtung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/63698
