Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Symbolverzeichnis
1 Einleitung
2 Global Sourcing und dessen spezielle Anforderungen an Lieferanten
2.1 Überblick
2.2 Der Begriff des Global Sourcings
2.2.1 Entwicklung des Global Sourcings
2.2.2 Das Verständnis des Global Sourcings nach Arnold
2.2.3 Das Verständnis des Global Sourcings nach Monczka/Trent
2.2.4 Vergleich der beiden Verständnisse
2.3 Chancen und Risiken des Global Sourcings
2.3.1 Chancen des Global Sourcings
2.3.2 Risiken des Global Sourcings
2.4 Global Sourcing als Bestandteil der Sourcing-Konzepte
2.5 Spezielle Anforderungen des Global Sourcings an Lieferanten
2.5.1 Qualitätsanforderungen
2.5.2 Preisanforderungen
2.5.3 Logistikanforderungen
2.5.4 Kommunikationsanforderungen
2.5.5 Know-how-Anforderungen
2.5.6 Weitere Anforderungen
2.5.6.1 Kooperationsbereitschaft
2.5.6.2 Internationale Erfahrung
3 Untersuchung der vorhandenen Methoden und Modelle der Lieferanten- Bewertung und -auswahl
3.1 Überblick
3.2 Lieferantenbewertung und -auswahl
3.3 Untersuchung ausgewählter Methoden und Modelle
3.3.1 Überblick über vorhandene Methoden und Modelle
3.3.2 Der Matrix-Approach
3.3.2.1 Darstellung des Modells
3.3.2.2 Untersuchung des Matrix-Approach
3.3.3 Lieferantenbewertung und -auswahl mit Hilfe der Nutzwertanalyse
3.3.3.1 Darstellung der Methode
3.3.3.2 Untersuchung der Nutzwertanalyse
3.3.4 Lieferantenbewertung und -auswahl mit Hilfe des Analytic
Hierarchy Process
3.3.4.1 Darstellung der Methode
3.3.4.2 Untersuchung des Analytic Hierarchy Process
3.3.5 Lieferantenbewertung und -auswahl mit Hilfe der Total Cost
of Ownership
3.3.5.1 Darstellung der Methode
3.3.5.2 Untersuchung des “Dollar-based Approach”
4 Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 2.1: Ausrichtungen des Materialmanagements nach Arnold
Abb. 2.2: Internationalisierungsstrategien nach Monczka/Trent
Abb. 2.3: Systematisierung der Sourcing-Konzepte
Abb. 3.1: Prozessschritte des Lieferantenmanagements nach Janker
Abb. 3.2: Lieferantenbewertungsverfahren nach Glantschnig
Abb. 3.3: Sourcing-Worksheet des Matrix-Approach
Abb. 3.4: Beispiel zur Nutzwertanalyse
Abb. 3.5: Beispiel einer Wertetabelle für das Kriterium Qualitätsmanagementsystem
Abb. 3.6: Beispiel einer Kriterienhierarchie für den AHP
Abb. 3.7: Komponenten der Total Cost of Ownership nach Ellram
Abb. 3.8: Beispiel zur Berechnung der TCO mit dem „Dollar-based Approach“
Abb. 3.9: Beispiel zur Berechnung der TCO mit dem „Value-based Approach“
Tabellenverzeichnis
Tab. 2.1: Strategische Zielsetzungen des Global Sourcings
Tab. 2.2: Risiken einer Global-Sourcing-Strategie
Tab. 2.3: Qualitätsanforderungen im Rahmen des Global Sourcings
Tab. 2.4: Preisanforderungen im Rahmen des Global Sourcings
Tab. 2.5: Logistikanforderungen im Rahmen des Global Sourcings
Tab. 2.6: Kommunikationsanforderungen im Rahmen des Global Sourcings
Tab. 2.7: Know-how-Anforderungen im Rahmen des Global Sourcings
Tab. 2.8: Zusammenfassung der Anforderungen des Global Sourcings an Lieferanten
Tab. 3.1: Matrix der paarweisen Vergleiche für das Hauptkriterium Qualität
Tab. 3.2: Skala für die paarweisen Vergleiche
Tab. 3.3: Matrix der paarweisen Vergleiche für das Unterkriterium Know-how-Schutz
Tab. 3.4: Berechnung des Gesamtergebnisses der Lieferantenbewertung mit dem AHP
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in ieser Leseprobe nicht enthalten
Symbolverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Einleitung
Entwicklungen auf Weltmärkten, wie z. B. das Entstehen der Europäischen Union, der Wegfall des Kommunismus in Osteuropa oder das North American Free Trade Agreement (NAFTA) haben zur Globalisierung der Weltwirtschaft beigetragen. Vor diesem Hintergrund gewinnt auch das Global Sourcing als eine strategisch ausgerichtete, internationale und integrierte Beschaffungsstrategie[4] an Bedeutung. Zudem ist ein deutlicher Trend zur Konzentration auf Kernkompetenzen und der damit verbundenen Reduzierung der Fertigungstiefe[5] sowie ein immer weiter ansteigender Anteil der Materialkosten an den Gesamtkosten eines Produktes[6] festzustellen. Diese Entwicklungen verdeutlichen die besondere Bedeutung von Lieferanten für eine Unternehmung, die es erfordert, dass der Auswahl und der damit verbundenen Bewertung der Lieferanten besondere Beachtung geschenkt werden. Insbesondere die häufig mit dem Global Sourcing einhergehende enge Zulieferer-Abnehmer-Beziehung verdeutlicht dies.
Ziel dieser Arbeit ist es, zunächst die speziellen Anforderungen, die eine Global-Sourcing-Strategie an die Lieferanten des beschaffenden Unternehmens stellt, herzuleiten. Im Anschluss daran werden einige der Methoden und Modelle zur Lieferantenbewertung und -auswahl im Hinblick auf diese Anforderungen kritisch untersucht und verglichen. Darüber hinaus werden bei der Untersuchung Defizite und Erweiterungsmöglichkeiten der untersuchten Methoden und Modelle aufgezeigt.
Zu diesem Zweck wird im zweiten Kapitel der Begriff des Global Sourcing genauer betrachtet und für die vorliegende Arbeit definiert (Abschnitt 2.2). Im nächsten Abschnitt werden dann die Chancen und Risiken einer Global-Sourcing-Strategie dargestellt, bevor in Abschnitt 2.4 das Global Sourcing als Bestandteil der Sourcing-Konzepte kurz behandelt wird. Aufbauend auf diesen grundlegenden Ausführungen zum Global Sourcing können schließlich in Abschnitt 2.5 die speziellen Anforderungen des Global Sourcings an Lieferanten abgeleitet werden.
In Kapitel 3 werden nach einer kurzen Übersicht die Begriffe Lieferantenbewertung und Lieferantenauswahl definiert. Im Weiteren werden die Methoden und Modelle der Lieferantenbewertung und -auswahl genauer betrachtet. Aufgrund ihrer Vielzahl wird zunächst ein Überblick über die unterschiedlichen Methoden und Modelle zur Lieferantenbewertung und -auswahl gegeben. Im Anschluss werden vier davon in Bezug auf die in Abschnitt 2.5 hergeleiteten Anforderungen an Lieferanten kritisch betrachtet und verglichen.
Schließlich werden im vierten Kapitel die oben beschriebenen Ausführungen zusammengefasst.
2 Global Sourcing und dessen spezielle Anforderungen an Lieferanten
2.1 Überblick
In diesem Kapitel soll zunächst der Begriff Global Sourcing genauer untersucht werden. Dazu wird in Abschnitt 2.2 auf unterschiedliche Verständnisse sowie Definitionen dieses Begriffs in der Literatur eingegangen und der Global-Sourcing-Begriff für diese Arbeit definiert. Im folgenden Abschnitt 2.3 werden die Chancen und Risiken, die sich einem Unternehmen bei der Verfolgung einer Global-Sourcing-Strategie bieten, aufgezeigt. In Abschnitt 2.4 wird kurz auf Global Sourcing als Bestandteil der Sourcing-Konzepte eingegangen. Auf Basis dieser grundlegenden Ausführungen können dann im fünften Abschnitt dieses Kapitels die speziellen Anforderungen, die eine Global-Sourcing-Strategie an die Lieferanten einer Unternehmung stellt, abgeleitet werden. Diese bilden die Basis für die kritische Untersuchung und den Vergleich der ausgewählten Methoden und Modelle der Lieferantenbewertung und -auswahl im Rahmen von Kapitel 3.
2.2 Der Begriff des Global Sourcings
2.2.1 Entwicklung des Global Sourcings
Der Begriff Global Sourcing wird seit Beginn der 80er-Jahre intensiv in der betriebswirtschaftlichen Literatur diskutiert. Es existiert jedoch kein einheitliches Verständnis dieses Begriffs.[7] Hefler hat den Begriff im Jahr 1981 zuerst verwendet[8] und definiert ihn sehr allgemein als „(...) the more efficient use of worldwide human, material, energy, and capital resources“[9]. Im Anschluss an diese Definition haben sich drei grundsätzlich verschiedene Verständnisse des Begriffs Global Sourcing entwickelt.[10] Die deutschsprachige Literatur zum Global Sourcing folgt weitgehend dem Verständnis von Arnold[11], der Global Sourcing anhand der drei Dimensionen „internationale Marktbearbeitung“, „strategische Ausrichtung“ und „vollständige Integration“ beschreibt. In der englischsprachigen Literatur sind die Auffassungen von Monczka/Trent[12] sowie die von Kotabe[13] zu finden. Sie unterscheiden sich von dem Verständnis Arnolds im Wesentlichen durch eine stärkere globale Orientierung. Monczka/Trent verstehen unter dem Begriff Sourcing, genauso wie Arnold, eine Strategie der Beschaffung. Kotabe dagegen fasst diesen Begriff deutlich weiter, da er unter dem Begriff Sourcing zusätzlich Strategien der Produktion und Materi-
alwirtschaft versteht und somit auch unternehmensinterne Bezugsquellen einbezieht.[14] Im Folgenden wird zunächst das Verständnis des Global-Sourcing-Begriffs von Arnold und anschließend das von Monczka/Trent genauer betrachtet. Auf den Global-Sourcing-Begriff von Kotabe wird hier nicht näher eingegangen, da dieser sich kaum mit Fragen der Beschaffung und Lieferantenbeziehungen befasst[15].
2.2.2 Das Verständnis des Global Sourcings nach Arnold
Arnold[16] unterscheidet zunächst anhand der beiden Dimensionen:
- regionale Ausdehnung der Beschaffungsmärkte (national/international) und
- Beitrag zur Sicherung von Erfolgspotentialen (operativ/strategisch)
vier, in Abb. 2.1 dargestellte, unterschiedliche Ausrichtungen des Materialmanagements bzw. Supply-Managements. Der Aufgabenbereich des Materialmanagements umfasst dabei die drei Subsysteme innerbetriebliches Materialwirtschaftssystem, Beschaffungssystem und logistisches System[17].
Abbildung in ieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2.1. Ausrichtungen des Materialmanagements nach Arnold[18]
Demnach ist Global Sourcing durch eine internationale Marktbearbeitung und eine strategische Ausrichtung des Materialmanagements gekennzeichnet. Unter internationaler Marktbearbeitung ist eine „(...) systematische Ausdehnung der Beschaffungspolitik auf internationale Beschaffungsquellen (...)“[19] zu verstehen. Durch diese Ausweitung auf in-
ternationale Beschaffungsmärkte und die damit verbundene Erhöhung der Anzahl der möglichen Lieferanten, wird die besondere Bedeutung der Lieferantenbewertung und -auswahl im Rahmen des Global Sourcing deutlich. Das zweite Merkmal der strategischen Ausrichtung bedeutet, dass das Materialmanagement umfassend und funktionsübergreifend ausgerichtet sein muss, um die Erfolgspotentiale eines Unternehmens sichern zu können. Dies ist nur durch eine langfristige und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit ausländischen Lieferanten zu erreichen[20]. Durch die ersten beiden Merkmale wird deutlich, dass eine Vielzahl an Schnittstellen zwischen Materialmanagement und anderen Funktionsbereichen sowie der Unternehmensumwelt entstehen. Dies macht es erforderlich, dass sich das Materialmanagement „(...) als integriertes und integrierendes Subsystem des Unternehmens (...)“[21] versteht. Diese Funktionsintegration stellt die dritte Dimension des Global Sourcings dar.
In einigen deutschsprachigen Werken zum Thema Global Sourcing werden unter Verzicht auf dieses dritte Merkmal nur die beiden Merkmale „internationale Marktbearbeitung“ und „strategische Ausrichtung“ beschrieben[22]. Gruschwitz verwendet ebenfalls die drei oben genannten Merkmale, fasst jedoch die strategische Ausrichtung und die Integration zu der Dimension „strategisch/integriert“ zusammen, da er annimmt, dass eine strategische Ausrichtung der Beschaffung eine integrierte Sichtweise impliziert und daher nicht zu trennen ist[23]. Bedacht definiert Global Sourcing als die Ausrichtung der Beschaffungspolitik von Unternehmen an den weltweit vorhandenen Beschaffungsmärkten und verwendet damit nur die internationale Marktbearbeitung als Merkmal des Global Sourcings. Damit setzt er Global Sourcing mit internationaler Beschaffung gleich und bezieht somit zusätzlich den operativen Teil mit ein.[24]
2.2.3 Das Verständnis des Global Sourcings nach Monczka/Trent
Monczka/Trent[25] gehen einen anderen Weg und unterscheiden Global Sourcing von anderen Internationalisierungsstrategien.[26] Hierzu beschreiben sie zunächst einen vierstufigen Internationalisierungsprozess der Beschaffung mit den folgenden Phasen:
- Phase 1: Domestic Purchasing Only,
- Phase 2: Foreign Buying Based on Need,
- Phase 3: Foreign Buying as Part of Procurement Strategy,
- Phase 4: Integration of Global Procurement Strategy.
Unternehmen, die sich in der ersten Phase dieses Internationalisierungsprozesses befinden, haben keinen direkten Kontakt zu ausländischen Lieferanten. Das schließt jedoch nicht aus, dass sie über lokale Lieferanten, Importeure usw. indirekt ausländische Produkte beziehen. Beschafft ein Unternehmen Produkte nur bei Bedarf aus dem Ausland, befindet es sich in der zweiten Phase. Dieser Bedarf kann beispielsweise dadurch ausgelöst werden, dass nationale Lieferanten den Bedarf nicht decken können oder die Konkurrenz mit Hilfe von ausländischen Beschaffungsquellen Wettbewerbsvorteile erlangt. Diese beiden Phasen werden von Monczka/Trent als reaktive Phasen bezeichnet und hier nicht weiter betrachtet, da sie für ein Global Sourcing bedeutungslos sind. Die beiden folgenden Phasen werden dagegen als aktiv bezeichnet, da das Unternehmen dort bewusst versucht Wettbewerbsvorteile zu erlangen. In der dritten Phase, die International Sourcing genannt wird, versuchen Unternehmen durch eine globale Sichtweise der potentiellen internationalen Beschaffungsquellen wesentliche Kostensenkungen und Leistungssteigerungen zu erlangen. Hier ist die Unterstützung durch das Topmanagement entscheidend, da der Widerstand in dieser Phase am größten ist. Ein Unternehmen der vierten Phase „(...) realizes greater benefit through the integration and coordination of procurement requirement on a global basis.“[27] Laut Monczka/Trent bezeichnen die beiden letzten Phasen eine weiter gefasste Global-Sourcing-Strategie, wie sie meist in der deutschsprachigen Literatur verwendet wird, wobei die eigentliche Global-Sourcing-Strategie jedoch erst in der vierten verfolgt wird.[28]
Um diese beiden Phasen besser unterscheiden zu können haben Monczka/Trent fünf internationale Beschaffungsstrategien beschrieben, die in Abb. 2.2 auf der nächsten Seite dargestellt sind. Die ersten drei Strategien sind dem International Sourcing (Phase 3), die vierte und fünfte Strategie dagegen dem eigentlichen Global Sourcing (Phase 4) zuzuordnen. Bei Verfolgung der ersten Strategie wird einem Einkäufer im Mutterhaus die Verantwortlichkeit für die internationale Beschaffung übertragen. In der nächsten Stufe werden Informationen und Fachwissen von ausländischen Niederlassungen oder anderen Unternehmensteilen genutzt, indem diese mit der internationalen Beschaffungsunterstützung beauftragt werden. Die Gründung von internationalen Beschaffungsbüros an strategisch bedeutenden Orten in der Welt geht noch einen Schritt weiter und bezeichnet die dritte
Internationalisierungsstrategie im Rahmen des International Sourcings. Die vierte und fünfte Strategie unterscheiden sich wesentlich von den ersten drei, da mit diesen letzten beiden Strategien „(...) ein neues Verständnis einer konzernweiten Beschaffung verbunden (...)“[26] ist. Bei Verfolgung der vierten Strategie wird die weltweit am besten geeignete Unternehmenseinheit mit Design, Erzeugung und Beschaffung beauftragt. Diese Strategie verlangt allerdings eine hochentwickelte, weltweite Koordination zwischen den Unternehmenseinheiten. Die fünfte Strategie bezeichnet schließlich die maximale Ausprägung eines Global Sourcings und verlangt die Integration und Koordination des weltweiten Beschaffungsbedarfs.
Abb. 2.2. Internationalisierungsstrategien nach Monczka/Trent[27]
Abbildung in ieser Leseprobe nicht enthalten
2.2.4 Vergleich der beiden Verständnisse
Die beiden aufgezeigten Ansätze unterscheiden sich zunächst durch die unterschiedliche Bedeutung der Integration. Arnold versteht unter diesem Begriff eine Integration der Beschaffung als gleichberechtigte Funktion neben den anderen Funktionsbereichen eines Unternehmens. Monczka/Trent hingegen verstehen darunter eine länderübergreifende Integration[28]. Zudem liegt dem Ansatz von Arnold „(...) implizit ein im Heimatland ansässiges Unternehmen zugrunde, das externe Bezugsquellen bei der Beschaffung einbezieht“[29] und er versteht unter Global Sourcing die strategische Erweiterung des internationalen Einkaufs[30]. Monczka/Trent dagegen unterscheiden Global Sourcing anhand der globalen Orientierung einer internationalen Beschaffungsstrategie[31].
[...]
[4] Vgl. zum Begriff des Global Sourcings den Abschnitt 2.2 dieser Arbeit.
[5] Vgl. Arnold (1997): S. 13; Schönsleben; Hieber; Alard (2003): S. 736.
[6] Vgl. Arnold (1997): S. 15; Harting (1994): S. 1.
[7] Vgl. Kummer; Lingnau (1992): S. 419; Weihermann (1995a): S. 418; Colsman (2000): S. 23.
[8] Vgl. Menzl (1994): S. 38; Bedacht (1995): S. 2.
[9] Hefler (1981): S. 7.
[10] Vgl. zu diesem Absatz Colsman (2000): S. 20 ff.
[11] Vgl. Arnold (1990): S. 57ff.; Arnold (2002): S. 201ff.
[12] Vgl. Monczka; Trent (1991): S. 2 ff.
[13] Vgl. Kotabe (1992).
[14] Vgl. Colsman (2000): S. 20 f.
[15] Vgl. Colsman (2000): S. 31.
[16] Der folgende Abschnitt stützt sich auf Arnold (1990): S. 57 ff.
[17] Vgl. Arnold (1990): S. 51 f.
[18] Quelle: Arnold (1990): S. 58.
[19] Arnold (1990): S. 58.
[20] Vgl. Weihermann (1995a): S. 419.
[21] Arnold (1990): S. 67.
[22] Vgl. Menze (1993): S. 69; Corsten (1994): S. 195 ff.; Weihermann (1995a): S. 418 f.; Piontek (1997): S. 20 f.
[23] Vgl. Gruschwitz (1993): S. 61 ff.
[24] Vgl. Colsman (2000): S. 27.
[25] Die folgende Darstellung dieses Ansatzes basiert auf Monczka; Trent (1991): S. 2 ff.
[26] Vgl. Colsman (2000): S. 31.
[27] Monczka; Trent (1991): S. 5.
[28] Vgl. Colsman (2000): S. 32.
[26] Colsman (2000): S. 34.
[27] Quelle: Colsman (2000): S. 33.
[28] Vgl. Colsman (2000): S. 24.
[29] Colsman (2000): S. 25.
[30] Vgl. Colsman (2000): S. 25.
[31] Vgl. Colsman (2000): S. 31.