Darstellung und kritische Würdigung eines Personalentwicklungssystems aus dem öffentlichen Sektor


Hausarbeit, 2005

29 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

AbbildungsverzeichnisI

1 Einleitung

2 Grundlagen und Begriffe
2.1 Personalentwicklung
2.2 Personalbildung
2.3 Personalförderung
2.4 Organisationsentwicklung

3 Personalentwicklungssystem der Universität Bremen
3.1 Beteiligte
3.1.1 Träger der Personalentwicklung und ihre Aufgaben
3.1.2 Zielgruppen der Personalentwicklungsmaßnahmen
3.2 Bedarfsorientierung und Qualitätssicherung
3.2.1 Personalentwicklungsbedarf und Eignungspotenzial
3.2.2 Qualitätssicherung
3.3 Instrumente der Personalentwicklung
3.3.1 Einsatz moderner Methoden
3.3.2 Nachfolgeplanung und berufliche Förderung
3.4 Bildungsmaßnahmen
3.4.1 Berufsausbildung
3.4.2 IT-Qualifizierung
3.4.3 Fremdsprachenqualifizierung
3.4.4 Aufbauprogramm für Sekretärinnen
3.4.5 Personalentwicklung für Mitarbeiter im wissenschaftlichen Bereich
3.4.6 Einzelmaßnahmen
3.5. Fördermaßnahmen
3.5.1 Führungskräfteentwicklung
3.5.2 Nachwuchsführungskräfteentwicklung
3.5.3 Frauenförderung
3.6 Sonstige Maßnahmen
3.6.1 Auswahl und Einführung neuer Mitarbeiter
3.6.2 Wiedereingliederung von beurlaubten Mitarbeitern
3.7 Information und Evaluation
3.7.1 Information des Personals
3.7.2 Evaluation der durchgeführten Maßnahmen

4 Kritische Würdigung des Personalentwicklungssystems

5 Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Anlage 1: Aktionsfelder der Personalentwicklung

Anlage 2: Führungsgrundsätze der Universität Bremen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Arbeitsschritte für jede geplante PE-Maßnahme

Abbildung 2: Veranstaltungen 1998 – 2003

Abbildung 3: TeilnehmerInnenzahl 1998 – 2003

1 Einleitung

Die durch den Reformprozess im öffentlichen Sektor bedingten Umstrukturierungen in Verwaltungen und öffentlichen Unternehmen stellen eine Herausforderung insbesondere für deren Personalentwicklung dar. Um das Ziel eines kundenorientierten Dienstleistungsunternehmen zu erreichen, müssen bestehende Strukturen und Abläufe optimiert und die Mitarbeiter dazu befähigt werden, die dadurch entstehenden neuen Anforderungen bewältigen zu können.[1] Die Leistungsqualität und Wirtschaftlichkeit einer Organisation hängt entscheidend von dem eingesetzten Personal ab. Vor diesem Hintergrund spielt die Personalentwicklung eine wesentliche Rolle, wenn es darum geht, die Mitarbeiter bei der Bewältigung der unmittelbaren und zukünftigen Anforderungen zu unterstützen.[2]

Die Universität Bremen hat sich 1995 das Ziel gesetzt, ein modernes Dienst-leistungsunternehmen („Unternehmen Universität“) zu werden. Die Initiierung eines dafür erforderlichen langfristigen Organisationsentwicklungsprozesses wurde von Beginn an durch die Personalentwicklung begleitet und unterstützt. Der Universität wurden vom Land Bremen personalrechtliche und wirtschaftliche Kompetenzen übertragen. Des Weiteren wurden Entscheidungskompetenzen dezentralisiert und die Mitarbeiter bekamen mehr Verantwortung zugeteilt. All diese Veränderungen verlangten eine Qualifizierung der Mitarbeiter und somit wurde 1998 das erste Personalentwicklungskonzept zusammen von der Universitätsleitung, dem Personalrat und der Frauenbeauftragten erstellt.[3]

Diese Ausarbeitung vermittelt zu Beginn einen Überblick über die wesentlichen Grundlagen und Bereiche der Personalentwicklung. Anschließend wird am Beispiel der Universität Bremen ein Personalentwicklungssystem dargestellt. Dieses ist dadurch gekennzeichnet, dass die verschiedenen Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung in ein System geregelter Strukturen und Abläufe eingebunden sind. Führungsgrundsätze sowie Leitfäden zu relevanten Personalentwicklungsmaßnahmen sind wesentliche Bestandteile eines Personal-entwicklungssystems[4]. Abschließend erfolgt eine kritische Würdigung des vorgestellten Personalentwicklungssystems der Universität Bremen.

2 Grundlagen und Begriffe

2.1 Personalentwicklung

Die Personalentwicklung (PE) ist Bestandteil der Personalwirtschaft und hat die Aufgabe, allen Mitarbeitern einer Organisation die gegenwärtig sowie auch künftig von Ihnen geforderten Kenntnisse und Fähigkeiten zu vermitteln.[5] Entsprechen die Leistungen und Qualifikationen eines Mitarbeiters nicht den Anforderungen der Stelle, so sind die vorhandenen Defizite durch geeignete Personalentwicklungs-maßnahmen zu beseitigen.[6] Voraussetzung dafür ist, dass einerseits der Mitarbeiter den Wunsch nach beruflicher Weiterentwicklung hat und zudem über das notwendige Entwicklungspotenzial verfügt, und andererseits diese individuellen Bedürfnisse mit den Interessen der Organisation abgestimmt werden können.[7] In regelmäßigen Förder- oder Personalentwicklungsgesprächen werden die bisherigen Leistungen und bestehenden Entwicklungspotenziale des Mitarbeiters durch dessen Vorgesetzten beurteilt. Dies dient als Grundlage für die Diskussion über künftige Arbeitsinhalte und –ziele.[8] Personenbezogene Daten wie Fähigkeiten, Kenntnisse und Entwicklungspotentiale der Mitarbeiter können in einem computerunterstützten Personalinformationssystem erfasst werden und die Arbeit der Personalentwicklung unterstützen.[9] Die Personalentwicklung übernimmt die Auswahl, Durchführung und Kontrolle der Maßnahmen für die Mitarbeiter, für die ein Entwicklungsbedarf festgestellt wurde.[10] Einen Überblick über die Aktions- felder der Personalentwicklung und deren Instrumente vermittelt Anlage 1.

2.2 Personalbildung

Die berufliche Bildung der Mitarbeiter (Personalbildung) wird als Personal-entwicklung im engeren Sinne angesehen und umfasst neben der Ausbildung auch die Bereiche Fortbildung und Umschulung.[11] Während bei der Ausbildung Kenntnisse und Qualifikationen vermittelt werden, die notwendig sind, um den gewählten Beruf später ausüben zu können[12], ist es Aufgabe der Fortbildung, das vorhandene Wissen der Mitarbeiter durch geeignete Maßnahmen zu vertiefen und an die Erfordernisse der Organisation anzupassen.[13] Eine Umschulung kommt für Mitarbeiter in Betracht, die aufgrund einer Berufskrankheit ihren Beruf nicht mehr ausüben können, aber auch für nicht Erwerbstätige, deren erlernter Beruf nicht mehr den Anforderungen des Arbeitsmarktes entspricht.[14]

Die Vermittlung von Handlungskompetenz, die sich aus sozialen, fachlichen und methodischen Kompetenzen zusammensetzt, ist ein wesentliches Ziel der Personalbildung.[15] Personalbildung kann am Arbeitsplatz (z.B. Job Rotation, Einführungsprogramm) oder außerhalb des Arbeitsplatzes (z.B. Qualitätszirkel, Lehrvortrag) durchgeführt werden.[16]

2.3 Personalförderung

Zur Personalentwicklung im weiteren Sinne wird auch die Personalförderung gezählt.[17] Diese konzentriert sich auf die Unterstützung der Mitarbeiter in ihrer persönlichen Entwicklung in der Organisation.[18] Mentzel unterscheidet dabei die potenzialorientierte und die positionsorientierte Förderung. Erstere dient dem Ausbau des vorhandenen fachlichen aber auch sozialen Potenzials der Mitarbeiter, um im Bedarfsfall frei werdende Stellen besetzten zu können. Die positionsorientierte Förderung hingegen bezeichnet die individuelle zielgerichtete Qualifikation für eine bestimmte, zu besetzende Stelle.[19] Wesentliche Instrumente der Personalförderung sind die Laufbahnplanung, die Arbeitsplatzgestaltung und das Coaching.[20]

2.4 Organisationsentwicklung

Die Organisationsentwicklung wird vereinzelt als Teil der Personalentwicklung im weitesten Sinne angesehen.[21] Sie bezeichnet einen langfristig vorbereiteten Veränderungsprozess der Organisation als Ganzes mit allen Beschäftigten.[22] Die Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation und der Qualität der Arbeitssituation der Beschäftigten sind wesentliche Zielstellungen der Organisationsentwicklung.[23] Veränderungen von Arbeitsbedingungen in einer Organisation können Personalentwicklungsmaßnahmen notwendig machen. Umgekehrt ist es aber auch möglich, dass die zunehmende Qualifizierung der Mitarbeiter Umgestaltungen im Arbeitsumfeld bedingt.[24] Die Personalentwicklung soll die Beteiligung der Mitarbeiter an der Organisationsentwicklung sicherstellen und individuelle aber auch kollektive Lernprozessen fördern und nutzen.[25]

3 Personalentwicklungssystem der Universität Bremen

3.1 Beteiligte

3.1.1 Träger der Personalentwicklung und ihre Aufgaben

Die Universitätsleitung und die zentrale Personalentwicklung steuern die durch die Organisationsentwicklung bedingte, bereichsübergreifende Personalentwicklung, entwickeln die dafür notwendigen Konzepte und leiten die entsprechenden Maßnahmen zur Mitarbeiterqualifizierung in die Wege. Des Weiteren bieten sie den Führungskräften, die ebenso Aufgaben der Personalentwicklung wahrnehmen, Beratung und Unterstützung an.[26] Die Personalentwickler übernehmen die Mittlerfunktion zwischen den Prozessen der Organisationsentwicklung und der dadurch bedingten Personalentwicklung. Sie arbeiten eng mit den jeweiligen Arbeitsbereichen, Führungskräften und Mitarbeitern zusammen und sind für die Planung, Organisation und Evaluation der Qualifizierungsmaßnahmen zuständig.[27]

Durch die so genannten Kooperationsdreiecke, in denen zentrale und dezentrale Kompetenzen vernetzt werden, wird die optimale, vorausschauende und bereichsbezogene Personalentwicklung unterstützt. Die Mitglieder eines Kooperationsdreiecks, d.h. die Personalentwicklungskoordinatoren des Fach- bzw. Arbeitsbereichs sowie die Personalentwickler, stehen den Mitarbeitern für deren individuelle Qualifizierungswünsche zur Verfügung und veranlassen die notwendigen Maßnahmen. Die Mitarbeiter sind ebenfalls Träger der Personalentwicklung, da sie selbst aktiv werden und Qualifizierungen eigenständig anstreben.[28]

3.1.2 Zielgruppen der Personalentwicklungsmaßnahmen

Die Universität als Zentrum für Forschung und Lehre beschäftigte im Jahr 2004 1.500 wissenschaftliche und 1.134 nichtwissenschaftliche MitarbeiterInnen sowie 300 ProfessorInnen.[29] Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Leitungsebenen und Arbeitsbereiche wurden und werden umfassend auf die sich verändernden Anforderungen vorbereitet, die der Organisationsentwicklungsprozess zum „Unternehmen Universität“ erfordert.[30] Die einzelnen Maßnahmen werden zielgruppenorientiert geplant und durchgeführt.[31]

3.2 Bedarfsorientierung und Qualitätssicherung

3.2.1 Personalentwicklungsbedarf und Eignungspotenzial

Seit 1997 erfasst die Personalentwicklung alle Aktivitäten, die mit internen oder externen Partnern durchgeführt worden sind. Damit schafft sie eine verlässliche Daten- und Informationsgrundlage für eine zielgerichtete und bedarfsorientierte Steuerung der angebotenen PE-Maßnahmen und des Fortbildungsangebotes des Landes. Ausgehend von den dokumentierten Daten und Informationen werden zukünftige Maßnahmen geplant, gesteuert und koordiniert, Mitarbeiter beraten und unterstützt sowie neue Konzepte inhaltlich gestaltet.[32]

Im Rahmen von jährlich stattfindenden Qualifizierungsgesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter werden Anregungen und Wünsche der beruflichen Weiterentwicklung des Mitarbeiters diskutiert. Im Verlauf des Gesprächs wird über Maßnahmen abgestimmt, die von der zentralen PE veranlasst werden sollen. Diese werden dann auf einem dafür vorgesehenen Formblatt dokumentiert und an die zentrale PE weitergeleitet.[33] Für Qualifizierungsmaßnahmen, die durch die organisatorischen Veränderungen bedingt sind, plant die Universitätsleitung gemeinsam mit Projektgruppen die notwendigen Maßnahmen und setzt diese um.[34]

3.2.2 Qualitätssicherung

Die Personalentwicklung führt grundsätzlich nur bedarfsorientierte Maßnahmen durch, d.h. die Entwicklungswünsche der Mitarbeiter müssen mit deren Vorgesetzten abgestimmt und gemeinsam begründet werden. Auf dafür vorgesehenen Formblättern kann die Begründung für den Qualifizierungsbedarf festgehalten werden. Um die Zielgenauigkeit der PE-Maßnahmen gewährleisten zu können, sollten die in Abbildung 1 dargestellten sechs Arbeitsschritte bei jeder geplanten Qualifizierung, Fort- und Weiterbildung durchlaufen werden. Eine enge Kooperation zwischen Führungskräften, Mitarbeitern und Personalentwicklern ist die Voraussetzung für die erfolgreiche Durchführung der notwendigen Maßnahmen.[35]

Abbildung 1: Arbeitsschritte für jede geplante PE-Maßnahme

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an www.dezernat5.uni-bremen.de/pdf/PEkonzept.pdf, (08.11.2005), S. 2.

3.3 Instrumente der Personalentwicklung

3.3.1 Einsatz moderner Methoden

Die Personalentwicklung legt großen Wert auf Instrumente, deren Methoden sich in der Praxis bewährt haben. Die Erkenntnis, dass Lernprozesse nicht nur als reine Wissensvermittlung angesehen werden können, veranlasst die Personal-entwicklung passende Lösungen für die auftretenden Qualifizierungsprobleme zu finden. Ebenso werden die Voraussetzungen für die Anwendung neu erworbener Kenntnisse und Fähigkeiten geschaffen. Moderne Qualifizierungsmethoden wie das Lernen am Arbeitsplatz (Job-Enlargement, Job-Rotation) aber auch arbeitsplatzübergreifendes gemeinsames Lernen in Qualitätszirkeln kommen zum Einsatz.[36] Die Personalentwicklung unterstützt auch die Bildung von Netzwerken und Internet Portalen für den Austausch unter den Mitarbeiten und um Arbeitshilfen zur Verfügung zu stellen.[37]

[...]


[1] Vgl. Hopp (2004), S. 321.

[2] Vgl. Hilgenstock (2001), S. 151f.

[3] Vgl. www.dezernat5.uni-bremen.de/pdf/PEkonzept.pdf, (08.11.2005), S. 2.

[4] Vgl. www.mid-online.de/organi/entwicklung.html, (22.11.2005).

[5] Vgl. Hentze (2001), S. 339.

[6] Vgl. Horsch (2000), S. 197.

[7] Vgl. Mentzel (2001), S. 18ff.

[8] Vgl. Hentze (2001), S. 355.

[9] Vgl. Hopp (2004), S. 358f; Mentzel (2001), S. 61f.

[10] Vgl. Drumm (2005), S. 402.

[11] Vgl. Olfert (2005), S. 383; Horsch (2000), S. 45.

[12] Vgl. Drumm (2005), S. 381.

[13] Vgl. Hentze (2001), S. 366.

[14] Vgl. Olfert (2004), S. 175.

[15] Vgl. Bruns (2005), S. 302; Olfert (2005), S. 386.

[16] Vgl. Mentzel (2001), S.181ff; Hentze (2001), S. 377f.

[17] Vgl. Olfert (2005), S. 383.

[18] Vgl. Bruns (2005), S. 302; Olfert (2005), S. 419.

[19] Vgl. Mentzel (2001), S. 110f; Horsch (2000), S. 196.

[20] Vgl. Mentzel (2001), S. 139.

[21] Vgl. Olfert (2005), S. 383.

[22] Vgl. Hentze (2001), S. 341.

[23] Vgl. Olfert (2005), S. 424; Mentzel (2001), S. 4.

[24] Vgl. Mentzel (2001), S. 5.

[25] Vgl. Drumm (2005), S. 432.

[26] Vgl. www.dezernat5.uni-bremen.de/personalentwicklung.php, (08.11.2005).

[27] Vgl. www.dezernat5.uni-bremen.de/pdf/PEkonzept.pdf, (08.11.2005), S. 3.

[28] Vgl. ebenda, S. 4.

[29] Vgl. www.dezernat5.uni-bremen.de/pecontrolling.php, (08.11.2005).

[30] Vgl. www.dezernat5.uni-bremen.de/pdf/PEkonzept.pdf, (08.11.2005), S. 3.

[31] Vgl. ebenda, S. 5.

[32] Vgl. www.dezernat5.uni-bremen.de/pdf/PEkonzept.pdf, (08.11.2005), S. 6.

[33] Vgl. ebenda, S. 4; www.dezernat5.uni-bremen.de/personalentwicklung2.php, (08.11.2005).

[34] Vgl. www.dezernat5.uni-bremen.de/pdf/PEkonzept.pdf, (08.11.2005), S. 5.

[35] Vgl. www.dezernat5.uni-bremen.de/pdf/PEkonzept.pdf, (08.11.2005), S. 5f.

[36] Vgl. ebenda, S. 6.

[37] Vgl. www.dezernat5.uni-bremen.de/pdf/peritterstiftung2003.pdf, (08.11.2005), S. 3f.

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Darstellung und kritische Würdigung eines Personalentwicklungssystems aus dem öffentlichen Sektor
Hochschule
Frankfurt University of Applied Sciences, ehem. Fachhochschule Frankfurt am Main  (Wirtschaft und Recht)
Veranstaltung
Public Management
Note
1,3
Autor
Jahr
2005
Seiten
29
Katalognummer
V64100
ISBN (eBook)
9783638569934
ISBN (Buch)
9783638720342
Dateigröße
511 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Darstellung, Würdigung, Personalentwicklungssystems, Sektor, Public, Management
Arbeit zitieren
Diplom-Betriebswirtin Sandy Krapohl (Autor), 2005, Darstellung und kritische Würdigung eines Personalentwicklungssystems aus dem öffentlichen Sektor, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/64100

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