Holdingstrukturen: Darstellung, kritische Analyse und praktische Relevanz von Holdingstrukturen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlegende Anmerkungen
2.1. Der Konzern als Strukturelement der Holding
2.2. Begriffliche Grundlagen
2.3. Gründe für die gestiegene Bedeutung von Holdingstrukturen

3. Typen von Holdingstrukturen
3.1. Operative Managementholding
3.2. Strategische Managementholding
3.3. Finanzholding

4. Fazit

5. Bibliographie

1. Einleitung

„’Can a business of this size and complexity continue to be managed as a single business?’”^[1]. Diese rhetorische Frage stellte John Ackers, ehemals Chef (CEO) von IBM, als er 1991 vor Journalisten über die Umstrukturierung von IBM zu einer Holding-Company spricht. Zielsetzungen der Umgestaltung der Organisation war vor allem die Zunahme divisionaler Unabhängigkeit, sowie die damit einhergehende steigende Verantwortung und Flexibilität für die Geschäftsbereiche.^[2] Dies war gerade vor dem Hintergrund sich ständig wandelnder Rahmenbedingungen im Zuge der Globalisierung nicht nur für IBM eine unabdingbare Strategie: so wurde die Holding zu Beginn der 90iger Jahre das Hype-Thema, wenn es um die Umstrukturierung von Unternehmen ging. Frei nach dem Motto „structure follows strategie“^[3] wurde die Holding zur dominanten Organisationsform. Obwohl es in den letzten Jahren in wissenschaftlichen Kreisen relativ ruhig um das Thema Holding geworden ist, hat es an seiner Aktualität im praktischen Wirtschaftsgeschehen nichts verloren. Betrachtet man demnach die Struktur der deutschen Aktiengesellschaften, so lässt sich beobachten, dass die Holdingstrukturen einen erheblichen Anteil an Konzernorganisationsformen zu verzeichnen haben.^[4] Im Folgenden wird nun die Holding zunächst in das sie umgebende Umfeld eingeordnet (Konzern), anschließend folgt eine kurze Erklärung begrifflicher Grundlagen zur Holding und schließlich werden die Gründe aufgeführt, die die enorme Bedeutung der Holding erklären. Im zweiten Teil der Arbeit wird verstärkt auf drei idealtypische Ausprägungen der Holding eingegangen, nämlich auf die strategische Managementholding, auf die operative Managementholding und schließlich auf die Finanzholding.

2. Grundlegende Anmerkungen

2.1. Der Konzern als Strukturelement der Holding

Dadurch, dass Holdinggesellschaften sich häufig im Umfeld von Konzernen bewegen, erscheint es sinnvoll, diesen zunächst vorzustellen. Die Holding stellt eine Form der Konzernführung dar.

„Ein Konzern ist eine Zusammenfassung zweier oder mehrer rechtlich selbstständiger Unternehmen unter einheitlicher Leitung“^[5]. Wenn die einheitliche Leitung von einem der mindestens zwei Unternehmen ausgeübt wird, handelt es sich um einen Unterordnungskonzern. Fällt jedoch die Leitung beiden Unternehmen gleichermaßen zu, spricht man von einem Gleichordnungskonzern, der in der Praxis jedoch seltener auftritt. Die Beherrschung ist entweder durch Verträge und Abmachungen vereinbart (vertraglicher Konzern), oder anhand von Mehrheitsbeteiligungen gegeben. Bei letzterem spricht man von einem faktischen Konzern, da der Beherrschung tatsächliche Machtverhältnisse zu Grunde liegen.^[6]

Im Gegensatz zu Fusionen sind die am Konzern beteiligten Unternehmen selbstständig. In Abgrenzung zu Kartellen haben sie diesen gegenüber einen eingeschränkten Handlungsspielraum in Bezug auf ihre Entscheidungsfreiheit. Die Unterscheidung von strategischen Allianzen oder Netzwerken erfolgt durch den länger angelegten Zeithorizont der Konzernverbindungen, der nicht nur auf Projekte oder Aufträge angelegt ist.^[7]

Steht die Holding an der Spitze von Konzernen, ist es sie, die das rechtlich selbstständige Leitungsorgan des Konzerns darstellt.^[8] Sie kann jedoch nicht mit einer Konzerndachgesellschaft gleichgestellt werden, da die Konzernbildung keine Grundvoraussetzung für die Bildung einer Holding ist.^[9]

Was man genau unter einer Holding versteht wird nun im folgenden Abschnitt detailliert untersucht.

2.2. Begriffliche Grundlagen

Eine treffende Definition einer Holding liefert Silvio Anesini in seiner Dissertationsarbeit über „Die Holding als Instrument der Führung in konzernierten Unternehmen“:

„Unter einer Holdinggesellschaft ist eine Gesellschaft zu verstehen, deren Hauptaufgabe im Halten von Beteiligungen an anderen Unternehmen besteht. Dabei kann sie sich als Holding im weiteren Sinne auf deren Verwaltung und Finanzierung beschränken oder aber als Holding im engeren Sinne im Rahmen konzernierter Unternehmen als Obergesellschaft des Unternehmensverbundes Führungsfunktionen übernehmen.“^[10]

Demnach finanziert die Holding entweder als reiner Investor in die verschiedenen Bereiche seines Unternehmens-Portfolios (vgl. Finanzholding siehe unten), oder aber es treten neben der rein finanziellen Funktion auch strategische und teilweise operative Betätigungen mit in den Vordergrund, wie dies in konzernleitenden Spitzengesellschaften der Fall ist.

Weiteres Kennzeichen des Führungsorgans Holding ist sowohl deren rechtliche Selbstständigkeit, als auch die rechtliche Selbstständigkeit der Tochtergesellschaften^[11]. Damit verbunden ist eine relativ einfache Handhabung im Bereich von Unternehmenszukäufen oder Spin-offs, die der Holding eine große Flexibilität einräumen.^[12]

Neben der freien Wählbarkeit der Rechtsform ist die Möglichkeit der Holding, sich dort niederzulassen wo sie es wünscht, ein wichtiger Vorteil. Hier können z.B. Steuervorteile verschiedener Länder genutzt werden.^[13]

Organisatorisch ist die Holdingorganisation der Geschäftsbereichsorganisation am ähnlichsten.^[14] Die erste Ebene wird von der Holdingmutter eingenommen, die hauptsächlich für die Steuerung und Planung (sei es finanziell oder strategisch) der anderen organisatorischen Geschäftsbereiche zuständig ist („Unternehmensleitung“). Die Tochtergesellschaften bilden die zweite Ebene und richten ihren Hauptfokus auf das operative Tagesgeschäft. Daneben gibt es Zentralbereiche, die für generelle Aufgaben, welche alle Geschäftsbereiche betreffen, die zentrale Abwicklung übernehmen. Beispiel hierfür sind Controlling oder Finanzbuchhaltung.^[15]

Die einzelnen Tochtergesellschaften werden als Profit Center geführt und haben eigenständige Gewinnverantwortung.^[16]

Gemeinsam mit der rechtlichen Selbstständigkeit haben die Töchter eine relativ große Unabhängigkeit und entwickeln daher „zentrifugale Kräfte“, die wiederum durch die Holding abgeschwächt werden müssen, damit eine wirtschaftliche Einheit erhalten bleibt.^[17]

Um diesem Auseinanderdriften entgegenzuwirken, gibt es für die Holding verschiedene Möglichkeiten: zum einen erlangt die Unternehmensleitung durch Unternehmensverträge die Möglichkeit zur Abstimmung. Zum anderen schafft sie durch die Vergabe von finanziellen Mitteln für die Töchter ein Anreizsystem zur Erbringung einer guten Performance. Darüber hinaus werden durch personelle Verflechtungen (z.B. können Vorstandsmitglieder der Holding in den Aufsichtsräten der Töchter sitzen) die Integration und das Zusammenwirken der rechtlich selbstständigen Unternehmen bewirkt.^[18]

Bei Holdinggesellschaften gibt es verschiedene Ausprägungen.

Erstes Unterscheidungselement ist die Struktur. Bei einem einstufigen Konzernaufbau sind die Töchter direkt der Dachholding untergeordnet. Daneben gibt es noch die Möglichkeit der Subholding: „Im Gegensatz zur Dachholding ist die Subholding strukturell immer unterhalb einer Obergesellschaft in einem Konzernverbund eingegliedert“. So ist sie also auch eine Beteiligung für ein anderes Unternehmen, sei es wiederum die einer (Dach-)Holding oder eines anderen Konzerns. Möglichkeiten der Subholding sind die Spartenholding, die Joint Venture Holding oder die Landesholding.^[19]

Die Subholding fungiert somit als Bindeglied zwischen Obergesellschaft und Tochtergesellschaften und ist Kennzeichen eines mehrstufigen Konzernaufbaus.^[20]

Nächstes Differenzierungskriterium ist die strategische Relevanz der Töchter für das Unternehmensergebnis einer Holding: bei einer so genannten reifen Holding fließen die Umsätze der Geschäftsbereiche gleichermaßen in das Ergebnis mit ein und bei einer so genannten unreifen Holding differieren die Umsatzanteile der Töchter erheblich.^[21]

Die reife und die unreife Holding sind zudem Ausprägungen für unterschiedliche Stadien im Restrukturierungsprozess. Ist dieser noch nicht abgeschlossen, spricht man von einer unreifen Holding. Beispiel hierfür wäre die Daimler Chrysler AG, die ihre Unternehmenszukäufe in die eigene Konzernstruktur eingliedern musste. Bei einer reifen Holding ist die Aufnahme der Töchter vollständig vollzogen.^[22]

Das Merkmal der rechtlichen Selbstständigkeit unterscheidet die typische von der atypischen Holding. Die typische Holding ist rechtlich und wirtschaftlich selbstständig. Die atypische Holding ist rechtlich nicht selbstständig, agiert aber wirtschaftlich so unabhängig, dass sie einer rechtlichen Selbstständigkeit nahezu gleichkommt.^[23]

Zielt man bei der Differenzierung der Holding auf deren Funktion ab, so unterscheidet man die Finanzholding und die Managmentholding, wobei letztere noch in die operative und die strategische Managementholding unterteilt wird. Diese Typen werden eingehender im weiteren Verlauf dargestellt. Doch zunächst erscheint es sinnvoll die Gründe für die wachsende Bedeutung von Holdingstrukturen zu ergründen. Warum ist diese Art der Organisation so bedeutungsvoll und weshalb wurde sie zu solch einem bedeutenden Strukturprinzip?

[...]

^[1] Vgl. Alster / Forbes (1991), S. 116-117.

^[2] Vgl. Alster / Forbes (1991), S. 116-117.

^[3] Schulte (1991b), S. 1158.

^[4] Vgl. Ott (1996), S. 23.

^[5] Anesini (1991), S. 12.

^[6] Vgl. Scheffler (1992), S. 247.

^[7] Vgl. Matiaske/Mellewigt (2000), S. 614.

^[8] Vgl. Scheffler (1992), S. 249.

^[9] Vgl. Anesini (1991), S. 53.

^[10] Anesini (1991), S. 53.

^[11] Vgl. Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt (2002), S. 126.

^[12] Vgl. Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt (2002), S. 127.

^[13] Vgl. Keller (1990), S. 56.

^[14] Vgl. Schulte (1992a), S. 32.

^[15] Vgl. Bühner (1992), S. 13.

^[16] Vgl. Bühner (1992), S. 13.

^[17] Vgl. Theis (1992), S. 42.

^[18] Vgl. Kreikebaum/Gilbert/Reinhardt (2002), S. 131.

^[19] Vgl. Anesini (1991), S. 54-57.

^[20] Vgl. Bühner (1992), S. 65.

^[21] Vgl. Bühner (1992), S. 58.

^[22] Vgl. Theis (1992), S. 51.

^[23] Vgl. Bühner (1992), S. 61.