Personalbedarfsprognose und Personalbedarfsplanung im Call Center


Diplomarbeit, 2006

78 Seiten, Note: 2,7

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Abbildungsverzeichnis

2 Abkürzungsverzeichnis

3 Einleitung
3.1 Problemstellung
3.2 Aufbau der Arbeit

4 Grundlagen Call Center
4.1 Begriffsdefinition
4.2 Aufgaben und Ziele von Call Centern
4.3 Klassifizierungsmöglichkeiten von Call Centern
4.3.1 Inbound und Outbound Call Center
4.3.2 Ins Unternehmen integriert oder eingekaufte Dienstleistung
4.4 Organisationsweise und Funktionsweise von Call Centern
4.4.1 Komponenten von Call Centern
4.4.2 Funktionsweise

5 Erhebung der Ausgangsdaten für die Kapazitätsplanung
5.1 Die Bedeutung der Kapazitätsplanung in Call Centern
5.2 Ermittlung des quantitativen Mengengerüsts
5.2.1 Planungsbegriff
5.2.2 Anrufeingang
5.2.3 Prognose des Anrufaufkommens
5.3 Qualitative Faktoren - Servicelevel
5.4 Zielkonflikte Mitarbeiterauslastung vs. Erreichbarkeit; Servicelevel vs. Personalkosten

6 Methoden zur Personalbedarfsprognose
6.1 Strukturierung eines Call Centers als Warteschlangensystem
6.1.1 Grundmodell der Warteschlangentheorie
6.1.2 Warteschlangennotation nach Kendall
6.2 Erlang
6.2.1 Erlang als Einheit
6.2.2 Erlang B
6.3 Gängige Praxismodelle im Vergleich
6.3.1 Erlang C
6.3.2 Hills B
6.4 Vergleich der Praxismodelle bei gleichem Dateninput
6.4.1 Szenarien
6.4.2 Graphischer Umsetzung
6.4.3 Einfluss der Anzahl der Leitungen auf die Leistungsdaten eines Call Centers
6.4.4 Einfluss der Größe eines Call Centers auf die Leistungsdaten - Economies of Scale
6.4.5 Interpretation der Ergebnisunterschiede
6.4.6 Kritische Würdigung

7 Personaleinsatzplanung
7.1 Problemstellung/Zielsetzung
7.2 Terminologische Grundlagen - Personaleinsatzplanung im Unternehmenskontext
7.3 Rechtliche Rahmenbedingungen
7.3.1 Arbeitszeitgesetz
7.3.2 Betriebsverfassungsgesetz
7.3.3 Tarifvertragliche Regelungen
7.4 Modelle der Personaleinsatzplanung
7.4.1 Grundlagen
7.4.2 Methoden und Verfahren
7.5 Schichtplanung im Call Center
7.6 Personaleinsatzstrategien im Call Center

8 Schlussbemerkung

9 Literaturverzeichnis

10 Anhang

1 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufgaben eines Call Centers

Abbildung 2: Klassifizierungsmöglichkeiten von Call Centern

Abbildung 3: Vor- und Nachteile des Outsourcings

Abbildung 4: Schematische Darstellung eines Inbound-CC

Abbildung 5: Gleichmäßiger Eingang von Anrufen mit gleicher Dauer

Abbildung 6: Gleichmäßiger Eingang von Anrufen mit unterschiedlicher Dauer

Abbildung 7: Ungleichmäßiger Eingang von Anrufen unterschiedlicher Dauer

Abbildung 8: Dynamik des Anrufaufkommens eines Projekts der Invitel GmbH..

Abbildung 9: Beispiel Anrufsprognose

Abbildung 10: N-Perioden-Durchschnittsmodell

Abbildung 11: Gewichtung bei der exponentiellen Glättung 1. Ordnung

Abbildung 12: Exponentielle Glättung 1. Ordnung

Abbildung 13: Exponentielle Glättung 2. Ordnung

Abbildung 14: Prognosefehler verschiedener Prognoseverfahren

Abbildung 15: Grundmodell der Warteschlangentheorie

Abbildung 16: Erlang B Formel

Abbildung 17: Verbindungsproblem nach A. K. Erlang

Abbildung 18: Erlang C Formel

Abbildung 19: Szenarien 1-4

Abbildung 20: Vergleichsrechnung Erlang C - Hills B

Abbildung 21: Szenarien 5-8

Abbildung 22: Vergleichsrechnung Agentenzahl

Abbildung 23: Verlauf der mittleren Wartezeit der Szenarien 1-3

Abbildung 24: Verlauf der mittleren Wartezeit der Szenarien 2 und 3

Abbildung 25: Zusammenhang zwischen der Zahl der Agenten und der Erreichbarkeit - Abnehmender Grenznutzen

Abbildung 26: Zusammenhang Servicelevel und Auslastung

Abbildung 27: Einfluss der Anzahl der Leitung auf die Leistungsdaten

Abbildung 28: Einfluss der Größe eines Call Centers auf die Leistungsdaten

Abbildung 29: Einfluss der Größe eines Call Centers auf die Leistungsdaten 2

Abbildung 30: Prozess der Personaleinsatzplanung im Inbound Call Center

Abbildung 31: Starre Schichtplanung

2 Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Einleitung

3.1 Problemstellung

Eine Studie1 der ECCCO2 zufolge gab es 2005 in Deutschland über 4.500 Call Center mit ca. 184.000 Arbeitsplätzen und 330.000 Mitarbeitern. Über 50 % dieser Einrichtungen wurden nach 1999 gegründet, dies weist auf das außerordentliche Wachstum und die besondere Dynamik dieses insgesamt noch recht jungen Marktes der Call Center hin.

Die hohen Wachstumsraten dieses Marktes zeigen, dass dem Call Center im Rahmen des Marketingmix von Unternehmen, aber auch bei der Vertriebs- unterstützung eine immer größere Bedeutung zukommt. Als Folge eines verstärkten Wettbewerbs im Kampf um Marktanteile entwickeln erfolgreiche Unternehmen zunehmend ein umfassendes Repertoire an Umsatzsteigerungs- und Kundenbindungskonzepten, zu deren Realisierung verstärkt Call Centern eingesetzt werden. Dabei steht die Erfüllung des Kundenwunsches nach einer schnellen, kostengünstigen, kompetenten und interaktiven Kommunikation, möglichst auch nach Ladenschluss, im Vordergrund der Gestaltung dieser Konzepte. Der Einsatz von Call Centern erfüllt dabei keinen Selbstzweck, sondern wird streng an wirtschaftlichen Kriterien gemessen. Die Investition in den Einsatz eines Call Centers ist dann gerechtfertigt, wenn dadurch die Marktstellung eines Unternehmens verbessert und die Ertragskraft langfristig gestärkt wird.

Durch den immer größer werdenden Einsatz von Call Centern wächst auch der Bedarf, sich wissenschaftlich mit deren Organisation intensiver zu befassen. Aufgrund des zunehmenden Kostendrucks, dem die Unternehmen im Rahmen eines verstärkten Wettbewerbs ausgesetzt sind, steht deshalb die Effizienzsteigerung der Call Center im Mittelpunkt der wissenschaftlichen Arbeiten. Hier geht es vor allem darum, welche Hilfen die Wissenschaft für die Praxis zur Verfügung stellen kann, um die komplexe Ausgangssituation zu strukturieren und sie einer optimalen oder akzeptablen Lösung zuzuführen. Die Determinierungsrichtung beinhaltet das Bestreben, große Mengen heterogener Einzelereignisse in einem System so zu standardisieren, dass sie einer möglichst automatisierten Massenbearbeitung zugeführt werden können.

Da die Personalkosten mit teilweise über 60%3 den höchsten Einzelposten in der Kostenstruktur eines Call Centers darstellen, ist ein effizienter Personaleinsatz für die Rentabilität von ausschlaggebender Bedeutung. Es gilt Über- oder Unterdeckungen in der Personalplanung zu vermeiden und ein Optimum zwischen minimalem Personaleinsatz und einem hohem Serviceniveau zu erreichen. Die Vorhaltung zu weniger Agenten lässt das Serviceniveau, also die Erreichbarkeit des Call Centers, unter ein akzeptables Niveau sinken. Zu viele Agenten treiben die Personalkosten unnötig in die Höhe und belasten damit die Rentabilität. Das Call Center, das dieses Spannungsfeld am besten löst, wird im Wettbewerb am erfolgreichsten agieren können. Erschwert wird eine effiziente Personal- kapazitätsplanung durch den zufallsgesteuerten Anrufereingang, durch Warte- schlangen und die Anrufertoleranz gegenüber Wartezeiten.

Schwierig gestaltet sich auch die Personaleinsatzplanung in Call Centern. Bei den komplexen Variablen determiniert vor allem die starke Schwankungsbreite des Anrufaufkommens im Tagesverlauf und an verschiedenen Wochentagen die Personaleinsatzplanung. Z.B. machen sich Stoßzeiten, wie Mittagspausen, bei der Rate der Anrufe, die im Call Center eingehen, oft extrem bemerkbar. Nun wird kaum ein Call Center Agent nur für eine halbe oder eine Stunde zur Arbeit erscheinen und möchte seine Schicht bevorzugt auch am Stück abarbeiten. Bei der Personaleinsatzplanung gilt es nun, die einzelnen Schichten so zu besetzen, dass sie den Personalbedarf möglichst genau decken und die daraus resultierenden Personalkosten möglichst gering bleiben. Neben den Aspekten der technisch- organisatorischen Rationalisierung der Prozesse müssen zwangsläufig auch die Menschen in der Organisation, ihre Ziele und Erwartungen berücksichtigt werden. Aufgrund dieser wenigen einleitenden Aussagen wird deutlich, dass es sich bei einem Call Center um kein voll determiniertes System handelt, in dem eine Monokausalität vorherrscht, so dass aufgrund eines gegebenen informationellen Inputs nur ein einziger möglicher Output zu erwarten ist. Vielmehr ist die Zahl der möglichen Beziehungen und der Vernetzungsgrad der einzelnen Elemente und Zustände beträchtlich. Damit besteht die Aufgabe darin, die relative „Unordnung“ und Komplexität der Daten und Zusammenhänge so weit zu reduzieren, dass man sie informationell verarbeiten kann. Die Reduzierung der Komplexität bedeutet in diesem Zusammenhang, dass man sich vereinfachende Vorstellungen von den komplexen Einflussfaktoren macht, um sie in einen Systemrahmen zu integrieren, der eine maschinelle Verarbeitung des Datenaufkommens ermöglicht. Mit anderen Worten: Die Planer müssen die Komplexität verringern, um die komplexe Entscheidungssituation überhaupt bewältigen zu können. Ist eine komplexe Entscheidungssituation durch ein weitgehend faktenkonformes Entscheidungs- modell abgebildet, so lohnt sich der Aufbau eines Systems programmierter Entscheidungen.

3.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit versucht zunächst, ein allgemeines Verständnis für die verschiedenen Einsatzbereiche, die Ziele, den Aufbau, die Struktur und die Funktionsweise eines Call Centers zu schaffen, um dann anhand dieses Wissens dessen Probleme im Hinblick auf unseren Untersuchungsgegenstand zu beschreiben. Im Mittelpunkt dieser Arbeit sollen dann vor allem Methoden und Modelle zur Berechnung der Personalkapazität stehen. Dabei sollen verschiedene, in der Praxis angewandte Modelle in ihren Auswirkungen verglichen und hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit kritisch bewertet werden. Im weiteren Verlauf sollen konzeptionelle Schwächen der verschiedenen Modelle lokalisiert und mögliche Optimierungspotenziale aufgezeigt werden. Ein weiterer Schwerpunkt ist den Problemen der Personaleinsatzplanung in Call Centern gewidmet.

4 Grundlagen Call Center

4.1 Begriffsdefinition

Die Bezeichnung „Call Center“ kommt aus den USA und lässt sich, wie so viele Begriffe, nicht einfach ins Deutsche übersetzen, deshalb hat sich dieser Begriff auch im deutschen Sprachgebrauch allgemein durchgesetzt. Übersetzungsversuche, wie Service Zentrum, Kundenbetreuungszentrum, telefonischer Kundenservice oder Grundlagen Call Center 10

Telefonzentrale werden dem Begriff Call Center nur unzureichend gerecht und beziehen sich oft nur auf bestimmte Teilaspekte des angebotenen Leistungsumfangs. Viele Autoren versuchen es daher mit Umschreibungen, um sich dem Begriff zumindest anzunähern, jedoch hat sich in der einschlägigen Literatur bis heute keiner dieser umschreibenden Begriffe durchgesetzt.

„Call Center sind Unternehmensabteilungen oder eigenständige Firmen, die unter Wahrung von Unternehmens- und Marketingzielen und mit Hilfe modernster Informations- und Telekommunikationstechnik einen serviceorientierten Dialog des Unternehmens mit Kunden, Interessenten und Lieferanten gewährleisten“4. Oder, wie es die Arbeitsgruppe Call Center im Deutschen Direktmarketingverband formuliert hat: “Ein Call Center ist ein Instrument zur Organisation der Kunden- und Marktkommunikation mit Mitteln der Telekommunikation"5.

Den folgenden Ausführungen liegen diese beiden Definitionen, die im Kern übereinstimmen, zu Grunde.

4.2 Aufgaben und Ziele von Call Centern

Call Center können vielfältige Aufgaben erfüllen. Als Folge des sich in fast allen Branchen zunehmend verschärfenden Wettbewerbs kommt der Gewinnung neuer Kunden und der langfristigen Bindung der Kunden an eine Marke oder an ein Unternehmen (Kundenbindungskonzepte) eine zunehmende Bedeutung zu. Gerade diese Marketingaufgaben können unter Effizienz- und Rentabilitätsgesichtspunkten effektiv von Call Centern geleistet werden, sofern diese über eine leistungsstarke Organisation und ein hohes Qualifikationsniveau der eingesetzten Mitarbeiter verfügen. Das Angebotsspektrum der Call Center umfasst dabei:6

- Weitergabe spezifischer Informationen (Hotline, Produktinformationen, Helpdesks, etc.)
- Kundendienst und Beschwerdemanagement
- Telefonmarketing
- Neukundengewinnung, Kundenpflege und Kundenbindung
- Marktforschung, Meinungsforschung, Marktbefragung
- Auftrags- und Bestellannahme (z.B. Versandhäuser, Ticket Services)
- Notfall-Service (z.B. ADAC)
- Verkauf mit Vertragsabschluss
- Terminvereinbarungen, Adresspflege, Messeeinladungen, Nachfassaktionen
- Telefonschulungen, Telefontraining

Die Aufgabenverteilung in Call Centern stellt sich einer Umfrage zufolge wie folgt dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufgaben eines Call Centers7

Die Leistungen von Call Centern werden sowohl von weiten Bereichen des öffentlichen wie auch des privaten Sektors in Anspruch genommen. Im öffentlichen Bereich werden Call Center vor allem von Versorgungsbetrieben oder Notrufzentralen eingesetzt. Im privaten Sektor werden diese primär vom Versandhandel, von Versicherungen und Banken, von Unternehmen, die eine bekannte Marke führen oder eine solche aufbauen wollen, von Unternehmen der Telekommunikations- und Computerbranche sowie Transportunternehmen als Instrumente der Kundenbetreuung eingesetzt . Dabei stellt das Call Center in vielen Fällen den wesentlichen Kommunikationskanal zwischen Kunden und Unternehmen dar.8 Damit wird deutlich, dass die Qualität der Leistung eines Call Centers weitgehend in der Außenwirkung zum Kunden das Image eines Unternehmens mitprägt.

Das vielfältige Leistungsspektrum erfordert daher von den Agenten eine hohe Qualifikation, eine überzeugungsstarke Eloquenz, das spontane Einstellen auf die unterschiedlichen Niveaus der jeweiligen Gesprächspartner, eine Strategie Konfliktsituationen überzeugend zu lösen und damit, zusammengefasst ausgedrückt, eine hohe Flexibilität und soziale Kompetenz in der Interaktion mit den Kunden. Telefonische Kommunikation unterliegt im Vergleich zu direkter Kommunikation deutlichen Restriktionen. Telefonische Interaktion findet ausschließlich verbal statt und schließt damit Blickkontakt, Mimik, Gestik und Körpersprache, die etwa zwei Drittel der Kommunikation ausmachen, aus.9

Die Aufgaben eines Call Centers haben sich zwischenzeitlich weit von der einer einfachen Telefonzentrale entfernt. Zunehmend müssen immer komplexere Steuerungsprozesse gemanaged werden, dabei müssen die unterschiedlichen Medien (Telefon, Fax, Internet, E-Mail, Brief) in die Kommunikation mit dem jeweiligen Gesprächspartner im Bedarfsfall flexibel integriert werden.

Das hohe Anspruchsniveau, das an die Leistungen eines Call Centers gestellt wird, erfordert eine hohe Qualifizierung der Mitarbeiter auf allen Leistungsebenen. Qualitativ hochwertige Weiterbildungsmaßnahmen zur Anhebung des Qualifikationsniveaus sind deshalb unabdingbare Voraussetzung, den geforderten hohen Leistungsstandard zu erreichen und auch langfristig auf hohem Niveau zu halten.

4.3 Klassifizierungsmöglichkeiten von Call Centern

4.3.1 Inbound und Outbound Call Center

Grundsätzlich bieten sich zwei Unterscheidungsmerkmale zur Klassifizierung von Call Centern an:

Von wem geht die Initiative zur Kommunikation aus? (Zielrichtung der Kommunikation). In diesem Kontext unterscheidet man zwei Arten von Call Centern:

- Inbound-Betrieb: Beim Inbound-Call-Center gehen ausschließlich externe Anrufe ein. Wann ein Anruf eingeht, in welcher Frequenz sich die Anrufe über einen gegebenen Zeitausschnitt verteilen und mit welcher Gesprächsdauer jeweils gerechnet werden muss, ist unvor ndeutig determiniert. „Inbound-Call-Center werden als Kundenerwartungen reflektierende Serviceeinrichtungen verstanden. Anrufer erwarten, dass ihr Anruf angenommen wird, dass dies in einer zumutbaren Zeit geschieht und dass ihr Anliegen professionell gelöst wird.“10 Beim Inbound-Call-Center handelt es sich in der Regel nicht nur um ein stochastisches System, sondern aufgrund der sich dynamisch, mit hoher Geschwindigkeit verändernden Parameter muss sich das System permanent lernend an die veränderten Eingangsparameter anpassen. Da der Inbound- Betrieb in der Praxis oft die größere organisatorische Herausforderung ist, werden wir uns im weiteren Verlauf auf diesen Typus konzentrieren.

- Outbound-Betrieb: Beim Outbound-Call-Center werden Kunden, potenzielle Kunden oder bestimmte Zielgruppen in der Regel geplant kontaktiert. Marktforschungsprojekte, Konsumentenbefragungen, Telefonmarketing- Aktionen und Aktivitäten zur Reaktivierung einer inaktiven Kundenbeziehung sind die Haupteinsatzgebiete eines Outbound-Call- Centers. Auch im Outbound-Betrieb ist die Gesprächsdauer im Voraus nicht abzusehen, auch ist unbestimmt, bei wie viel Wählversuchen der gewünschte Gesprächspartner erreicht wird. Damit handelt es sich beim Outbound-Call-Center ebenfalls um ein stochastisches System.

In der Praxis gibt es sehr häufig Mischformen von Call-Centern, die abwechselnd sowohl Inbound- als auch Outbound-Leistungen wahrnehmen.

Die Gründe hierfür sind die bessere Auslastung die man durch die die Kombination beider Anrufsformen erreichen kann (in Spitzenzeiten bearbeiten alle Agenten Inbound Calls während in Zeiten mit einem schwächeren Anrufsaufkommen ein Teil der Agenten Outbound Calls tätigt) und die Tatsache dass viele Call Center ihren Kunden ein breites Serviceangebot machen wollen.

Von wem wird die Leistung erbracht? Wenn Unternehmen ein Call-Center einrichten wollen, sind zwei alternative Vorgehensweisen möglich: Entweder kann diese Leistung im eigenen Haus oder von einem externen Dienstleister erbracht werden. Im ersten Fall spricht man von einem Inhouse-Call-Center, im letzteren von einem Outhouse-Call-Center.

Die vorstehende Typisierung von Call Centern greift zu kurz, da immer nur ein spezieller, charakteristischer Aspekt aus einem komplexen Gebilde eines Call Centers herausgegriffen wird, so dass ein systematischer Vergleich der unterschiedlichen Strukturen von Call Center nicht ermöglicht wird.11 In einem empirischen Ansatz haben die Forschungsprojekte GECCO12, INCCA13 und FREQUENZ14 eine Typisierung von Call Centern entwickelt, die versucht, den bislang eindimensionalen Ansatz zur Unterscheidung von Call Centern in einen mehrdimensionalen zu überführen. “Mit einer Clusteranalyse auf der Basis von 37 Call Centern wurden drei Typen von Call Centern unter Berücksichtigung von jeweils acht Kriterien aus den Bereichen Personal, Kunden, Leistungsspektrum sowie Organisation und Technik unterschieden.“15

- Typ A weist einen hohen Qualifikationslevel der Agenten auf, das Anrufvolumen bewegt sich aufgrund einer anspruchsvollen und komplexen Aufgabenstellung auf einem sehr niedrigen Niveau. Beispiel: Kleines Inbound-Call-Center.

- Typ K wird demgegenüber durch ein hohes Kundenaufkommen mit standardisierten Kommunikationsabläufen charakterisiert. Beispiel: Grosses Inbound-Call-Center mit Massengeschäft.

- In einem dritten Typ L werden alle Call Center zusammengefasst, die ein breites Leistungsspektrum aufweisen und über eine leistungsstarke technische Ausstattung verfügen. Beispiel: Multiple Dienstleister mit vielfältigen Inbound- und Outbound-Aufgaben.16

Meines Erachtens ist mit der vorstehenden AKL-Typologisierung, aufgrund eines komplexen Erklärungsansatzes, ein wesentlicher Beitrag zur Systematisierung in der Call-Center-Diskussion gelungen.

Das folgende Schaubild fasst die Funktionsweise, die Organisation und das Aufgabenspektrum der verschiedenen Call-Center Typen zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Klassifizierungsmöglichkeiten von Call Centern17

Auf weitere Differenzierungen und Klassifizierungen (z.B. in Bezug auf Betriebszeiten, Beschäftigungszahl, Anrufvolumen und Komplexität der Aufgaben und Gesprächsinhalte) soll an dieser Stelle verzichtet werden.18

4.3.2 Ins Unternehmen integriert oder eingekaufte Dienstleistung

Die Frage, ob man ein eigenes Call Center im Unternehmen zur Kundenbetreuung aufbaut oder die Aufgabe an einen externen, spezialisierten Dienstleister vergibt, lässt sich generell nicht für alle Unternehmen und Ausgangssituationen gleich beantworten, sondern muss von Fall zu Fall vor allem unter wirtschaftlichen, aber auch qualitativen Gesichtspunkten analysiert und entschieden werden. Darüber hinaus muss ein Unternehmen entscheiden, ob es die wichtige Aufgabe der Kundenbeziehung einem externen Dienstleister anvertrauen kann und will. Die Qualität des Kundenkontakts ( Kompetenz, Eloquenz, positive Konfliktlösung und Sympathieausstrahlung ) ist ausschlaggebend, wie ein Unternehmen im Bewusstsein des Kunden wahrgenommen und langfristig im Gedächtnis verankert wird. Der Sympathiewert einer Marke wird damit wesentlich von der Qualität der Kundenkontakte geprägt, deshalb muss der Entscheidung für einen speziellen externen Dienstleister immer eine intensive Prüfung der Qualität der angebotenen Dienstleistung voraus gehen. Auch sollten dem Dienstleister eindeutige Vorgaben hinsichtlich des gewünschten Auftritts gegenüber Anrufern, eine definierte Bandbreite von Entscheidungsspielräumen zur Abwicklung von Kulanzfällen und dem gewünschtem Erscheinungsbild gemacht werden. Call Center werden tendenziell in Eigenregie übernommen, „wenn die zu erbringende Leistung sehr spezifische Kenntnisse der Agenten erfordert, die Tätigkeit der Agenten über sehr komplexe Schnittstellen mit den übrigen Leistungsprozessen des Unternehmens verwoben ist oder ein Know-how-Abfluss aus dem Unternehmen verhindert werden soll.“19 Demgegenüber werden externe Call Center überwiegend dann eingesetzt, wenn standardisierte Prozesse mit hoher Repetitionsrate und relativ übersichtlichen Schnittstellen zu den anderen Leistungsbereichen des Unternehmens bestehen und vom Agenten kein komplexes Expertenwissen verlangt wird. Das für standardisierte Prozesse erforderliche Wissen kann in der Regel bereits nach einer kurzen Trainingsphase vom Agenten erworben werden, so dass in diesen Fällen in der Regel problemlos externe Dienstleister eingesetzt werden können. Externe Call Center weisen bei standardisierten Prozessen eindeutig Leistungsvorteile auf, wenn sie für mehrere Kunden die Kundenbetreuung gleichzeitig übernehmen können und damit die personelle Kapazität vergleichsweise wirtschaftlicher eingesetzt werden kann. In der Praxis entscheiden sich Unternehmen häufig auch für Mischformen dergestalt, dass sie eine Grundkapazität an Agentenarbeitsplätzen selber bereitstellen, den „Überlauf“ der Anrufspitzen jedoch an externe Call Center weiterleiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vor- und Nachteile des Outsourcings20

Ein weiteres wichtiges Kriterium bei der Entscheidung ist die kritische Masse der Kundenkontakte. Den Ausführungen von Wolfgang Wienke und Dorothee Koke zufolge ist es erst ab einem zu erwarteten Gesprächsvolumen von täglich 400 Anrufen und dem Einsatz von 6-8 Mitarbeitern sinnvoll, ein unternehmensinternes Call Center aufzubauen. Bei einem Anrufaufkommen unter dieser Grenze würde sich aufgrund der hohen Investitionskosten ein nur unbefriedigendes Kosten- Nutzenverhältnis ergeben.21

4.4 Organisationsweise und Funktionsweise von Call Centern

4.4.1 Komponenten von Call Centern Mitarbeiter:

Die Mitarbeiter eines Call Centers, die die Telefongespräche führen, werden Agenten genannt; sie werden von einem Teammanager (Teamleitern) geführt. Die Teamleiter nehmen vornehmlich organisatorische Aufgaben wahr, sind in der Praxisaber häufig auch zusätzlich mit Trainings- und Coaching-Aufgaben betraut. In größeren Organisationen und bei anspruchsvollen und komplexen Aufgabenstellungen werden für diese Funktion ein oder mehrere hauptamtliche Mitarbeiter eingesetzt, um durch permanente Trainings das Qualifikations- und Motivationsniveau der Agenten stets auf einem gleich bleibend hohen Level zu halten.

Üblicherweise werden mit der Mehrzahl der Agenten Arbeitsverträge mit sehr flexiblen Arbeitszeiten abgeschlossen, um so die Arbeit möglichst synchron an die sich permanent ändernde Nachfragesituation mit extremen Beschäftigungsspitzen anzupassen.

IN - Intelligentes Netz:

IN stellt einen besonderen Dienst der Telefonanbieter dar, der es ermöglicht, landesweit unter einer zentralen Service-Nummer erreichbar zu sein. Die eingehenden Anrufe können vom Betreiber über das so genannte „Call Routing“ nach Belieben weiter vermittelt werden. Somit können Anrufer je nach ihrer regionalen Herkunft in ein bestimmtes Call Center verbunden oder bei einer Überauslastung an einen externen Anbieter weitergeschaltet werden.

ACD -System:

Es handelt sich hier um eine Telefonanlage mit integriertem ACD-System (Automatic Call Distribution), die es ermöglicht, die Verteilung der Anrufer nach vorher festgelegten Regeln (z.B. hierarchisch, zyklisch oder nach der längsten Freizeit) vorzunehmen. Wenn alle Dienst habenden Agenten zeitgleich interaktiv (online) tätig sind, leitet die ACD den Anrufer automatisch an eine Warteschlange (Queue) weiter, bis ein Agent frei geworden ist und das Gespräch aufnehmen kann. Bei der ACD-Anlage handelt es sich um ein Kernstück eines Call Centers, das den wesentlichen Dateninput (historische Verkehrskennziffern über das Arbeitsaufkommen, Verteilzeitkurven von Kundenfrequenzen) zur Unterfütterung der verschiedenen Prognoseverfahren liefert.

CTI-System:

Computer-Telephony-Integration (CTI) stellt die intermediale Verbindung zwischen PC Computer und Telefon her. So kann beispielsweise nach der Identifizierung eines Anrufers über seine Telefonnummer dem bearbeitenden Agenten sofort der dazugehörigen Datensatz zur Verfügung gestellt werden. Das System ermöglicht es auch zuerst eine Datenaufnahme vorzunehmen um anschließend das Gespräch inklusive der Informationen an einen höher qualifizierten Agenten weiterzuleiten.

4.4.2 Funktionsweise

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Schematische Darstellung eines Inbound-CC (stark vereinfacht)22

Für eingehende Anrufe gibt es 3 Möglichkeiten: Sie können ein Besetztzeichen bekommen, sie können von dem System beantwortet werden, aber der Anrufer legt auf, bevor er zu einem freien Agenten verbunden wird oder sie können von einem Agenten beantwortet werden (unterschieden werden kann hierbei noch ob der Anrufer mit oder ohne Wartezeit bedient wird).

In der Schematischen Darstellung wird angenommen, dass die Geduld der Anrufer endlich und unterschiedlich ist. Ein Teil der Anrufer ist in keinem Fall bereit, zu warten und legt sofort auf, sofern sie erfahren, dass sie sich in einer Warteschleife befinden, andere sind demgegenüber bereit, eine bestimme Zeit zu warten. Die Wartezeittoleranz der Anrufer ist primär abhängig von folgenden Faktoren:23

- Motivation (wie wichtig ist dem Anrufer der Grund des Anrufes)
- Verfügbarkeit von Alternativen (das kann ein anderer Anbieter, ein anderer Kommunikationsweg oder das Lesen der Bedienungsanleitung sein)
- Zeitbudget (wie viel Zeit hat der Anrufer um den Anruf zu machen)
- Erwartungen (die Erfahrungen die der Anrufer mit dem Call Center gemacht hat, die Reputation der Firma und der beworbene Service haben Einfluss auf die Anrufertoleranz)
- Wer den Anruf bezahlt (Anrufer sind üblicherweise toleranter wenn sie für den Anruf nicht bezahlen müssen, z.B. bei einer 0180 Nummer)
- Persönliche Verfassung (da kann das Wetter, die Tagesnachrichten oder die persönliche Stimmung eine Rolle spielen)

5 Erhebung der Ausgangsdaten für die Kapazitätsplanung

5.1 Die Bedeutung der Kapazitätsplanung in Call Centern

Aufgrund des schon erwähnten hohen Anteils der Personalkosten an den Gesamtkosten (60-70%), kommt im täglichen Betrieb eines Call Center der Personalbedarfs- und Einsatzplanung eine entscheidende Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg oder Misserfolg zu. Die unterschiedliche Verfügbarkeit der Agenten sowie die nicht eindeutig determinierten Parameter, die von Zufallsdynamiken getrieben sind (z.B. Gesprächsdauer, Anzahl der eingehenden Anrufe in einem bestimmten Zeitabschnitt, Wartezeiten), bilden die Inputfaktoren für die Kapazitätsplanung. Sie erfordern einen komplexen Planungsprozess mit polykausaler Struktur, der mit einfachen Modellen auf der Basis monokausaler Parameter nicht mehr abgebildet werden kann.

„Damit ist ein Call Center ein stochastisches System, also ein System, welches als „zufallsgetrieben“ zu betrachten ist. Das heißt jedoch nicht, dass in einem Call Center zwangsläufig ein unkontrolliertes Chaos herrschen muss. Auch stochastische Systeme unterliegen Gesetzmäßigkeiten, die man bei der Planung und Steuerung ausnutzen kann.“24 Deshalb kommt es darauf an, dass die relevanten Entscheidungsparameter in einem konkreten Kontext „ realitätsnah“ modellhaft abgebildet werden und die unternehmerische Zielsetzung (z.B. Gewinnmaximierung vs. Servicelevel) als Variable in das Modell einfließt. Die Qualität der Modelle zur Ermittlung des Personalbedarfs ist damit entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg, aber auch für die Wettbewerbsfähigkeit eines Call Centers.

5.2 Ermittlung des quantitativen Mengengerüsts

5.2.1 Planungsbegriff

Planung ist überall da eine allen anderen Formen der Handlungsvorbereitung überlegene Methodik, wo große Informationsmengen in angemessener Zeit vor dem erforderlichen oder beabsichtigten Handlungsbeginn zur Verfügung stehen oder durch systematische Informationssuche (z. B. Forschung, Methoden und Modelle) ermittelt werden können. Die Schaffung angemessener funktionierender Dokumentationssysteme ist somit die beste Voraussetzung einer aussagefähigen Planung. Die Datengrundlage zur Erstellung aussagefähiger Prognosen ist in der Regel aufgrund der umfangreich vorhandenen historischen Daten in einem Call Center gegeben. Diese Daten werden vor allem durch die ACD-Anlage bzw. durch den Telefondienstleister geliefert.

5.2.2 Anrufeingang

Der erste Schritt zur Ermittlung des Personaleinsatzes besteht in der Prognose des Anrufaufkommens, das zwar innerhalb eines Tages, einer Woche bzw. in den einzelnen Monaten starken Schwankungen unterworfen ist, dabei aber gewisse einheitliche Verlaufsmuster aufweist. Diese einheitlichen Verlaufsmuster gilt es als Basis für unsere Prognose zu identifizieren.

Zunächst soll die Struktur der eingehenden Anrufe systematisch analysiert werden, um dann anhand der ermittelten Problemfelder die Variablen für unser Modell zu definieren und nach Möglichkeit einer Lösung zuzuführen.

Wann ein Anruf im Inbound-Call-Center eingeht und wie lange die einzelnen Gespräche dauern, lässt sich im Allgemeinen nicht eindeutig vorhersagen. In der nachfolgenden Abbildung wird eine idealtypische Situation aufgezeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Gleichmäßiger Eingang von Anrufen mit gleicher Dauer25

In Abbildung 5 gehen wir davon aus, dass alle Anrufe die gleiche Zeitdauer aufweisen und dass die Abstände zwischen den einzelnen Anrufen jeweils gleich groß sind. Die Anrufdauer entspricht exakt dem Zeitraum zwischen zwei Anrufen, so dass ein Call-Center-Agent bei einer Auslastung von 100% das Anrufaufkommen alleine bewältigen könnte.

Verändert man nun einen Parameter, indem man unterstellt, dass die Zeit zwischen dem Eingang zweier Anrufe zwar immer noch dieselbe ist, sie sich aber durch ihre zeitliche Dauer unterscheiden, so erkennt man, dass es bei dem Einsatz von nur einem Agenten zwangsläufig zur Bildung von Warteschlangen oder Besetztzeichen kommen würde.

[...]


1 Studie der ECCCO (Autor Manfred Stockmann, Vice-President der europäischen Branchenvereinigung ECCCO) vom April 2005 veröffentlicht auf http://www.call-centerexperts. de/

2 European Confederation of Contact Centre Organisations Einleitung

3 Efthimiou (1998), Seite 459

4 Wiencke/Koke (1999), Seite 9

5 Call Center Lexikon, www.call-center.de

6 Eigene Auswertung verschiedener Angebotsprospekte von Call Centern

7 Vergleiche: Wiencke/Koke (1999), Seite 16

8 Vergleiche: Helber/Stolletz (2004), Seite 3

9 Vergleiche: Briese-Neumann (1996), Seite 14

10 Schümann (2003), Seite 19

11 Vergleiche soCa: Call Center in der Diskussion 2003 Seite 9 (http://archiv.soca-online.de)

12 Gesellschaft für betriebliche Zukunftsgestaltung mbH http://www.prospektiv.de/index.php?li=2&fl=157&si=182&lang=de&css=css/standard

13 Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation http://www.iao.fraunhofer.de/d/shop/publikation.hbs?pubid=208&suche=INCCA&sorter=0&skip= 0&cart=0&sessionid=0&referer=suche.hbs&art=1&stitel=0&jahr=0&autor=0

14 B+S Integrative Unternehmensberatung http://www.bunds-bonn.de/Forschungsprojekt/index.html

15 soCa, Call Center in der Diskussion, 2003, Seite 9 (http://archiv.soca-online.de)

16 Vergleiche: Brasse/Engelbach/Wolf/Schietinger/Schmitz (2002), Seite 26-28

17 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Müller-Hagendorn/Büchel (1997), Seite 207

18 Weiterführend: Bittner et al 2002

19 Vergleiche Helber/Stolletz (2004) Seite 4

20 Vergleiche Wesseler (2000), Seite 14-18

21 Wiencke/Koke (1999), Seite 36-37

22 Vergleiche: Cleveland (2006c), Seite 15

23 Vergleiche: Cleveland (2000a), Seite 8-9

24 Vergleiche: Helber/Stolletz (2004), Seite 4

25 Helber/Stollez (2004), Seite 15 Zeit Gesprächsdauer

Ende der Leseprobe aus 78 Seiten

Details

Titel
Personalbedarfsprognose und Personalbedarfsplanung im Call Center
Hochschule
Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg
Note
2,7
Jahr
2006
Seiten
78
Katalognummer
V64705
ISBN (eBook)
9783638574518
Dateigröße
888 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schlagworte
Personalbedarfsprognose, Personalbedarfsplanung, Call, Center
Arbeit zitieren
Anonym, 2006, Personalbedarfsprognose und Personalbedarfsplanung im Call Center, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/64705

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