Der Zusammenhang zwischen Handlungsspielraum und Kontrollüberzeugung sowie deren Einfluß auf die Akzeptanz gegenüber Veränderungen in Organisationen.


Hausarbeit, 2000
29 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. VERÄNDERUNGEN IN ORGANISATIONEN
2.1 DEFINITIONSANSÄTZE FÜR ORGANISATIONSENTWICKLUNG
2.2 ZIELE UND MAßNAHMEN DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG
2.3 DAS METHODENARSENAL DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG

3. HANDLUNGSSPIELRAUM UND KONTROLLÜBERZEUGUNG
3.1 HANDLUNGSSPIELRAUM
3.2 KONTROLLÜBERZEUGUNG
3.2.1 Soziale Lerntheorie
3.2.2 `Locus of control of Reinforcement´
3.3 ZUSAMMENHANG VON HANDLUNGSSPIELRAUM UND KONTROLL- ÜBERZEUGUNGEN

4. AKZEPTANZ GEGENÜBER VERÄNDERUNGEN IN ORGANISATIONEN
4.1 ALLGEMEINE AKZEPTANZFÖRDERNDE MAßNAHMEN
4.2 SPEZIFISCHE MAßNAHMEN IM HINBLICK AUF HANDLUNGSSPIEL- RAUM UND KONTROLLÜBERZEUGUNG

5. ZUSAMMENFASSUNG UND SCHLUßBETRACHTUNG

6. LITERATURVERZEICHNIS

1. Einleitung

Veränderungen sind Notwendigkeit und unabdingbarer Bestandteil des Lebens. Nur durch Veränderung ist eine Weiterentwicklung und damit eine bestmögliche Anpassung an die jeweils vorhandenen Gegebenheiten möglich. Auch Organisationen - und hier speziell Unternehmen unterliegen einem permanenten Wandel bzw. Einflüssen, die einen Wandel notwendig machen. Sie müssen sich vor allem den ständig und (teilweise) rasch wechselnden Anforderungen der Gesellschaft, der Ökonomie und/oder der Umwelt allgemein anpassen, um ihre Existenz und Konkurrenzfähigkeit zu sichern. Ein Weg sich diesen Herausforderungen zu stellen, kann mit Organisationsentwicklung umschrieben werden. Veränderungen, die im Rahmen einer Organisationsentwicklung angestrebt werden, zielen auf die Organisation als Ganzes mit all ihren funktionalen Bestandteilen (Technologien, Strukturen und Personen) ab. Dabei kommt den Personen bzw. Organisationsmitgliedern eine besonders exponierte Rolle zu, denn sie sind nicht nur in den Prozeß involviert, sondern oft ein fester und auch zwingender Bestandteil der intendierten Umgestaltung bzw. Reorganisation.

Innerhalb einer Organisation bewegen sich die Organisationsmitglieder in meist fest definierten Bereichen, in denen sie beispielsweise Handlungen vollziehen und Macht und Kontrolle ausüben. Durch eine Organisationsentwicklung können solche Strukturen ins wanken geraten, hinterfragt, aufgelöst oder neugestaltet werden, was zu Widerständen bei den Betroffenen führen kann. Veränderungen sind, wie man im Verlauf der Arbeit sehen wird, immer mit derartigen Widerständen verbunden (vgl. Doppler & Lauterburg 1994, S. 212 ff.), welche es während des Prozesses der Umgestaltung aufzulösen und in Akzeptanz zu überführen gilt.

In der vorliegenden Arbeit soll der Zusammenhang zwischen Handlungsspielraum und Kontrollüberzeugung sowie deren Einfluß auf die Akzeptanz gegenüber Veränderungen in Organisationen näher betrachtet werden.

Nach einer Einführung in die Organisationsentwicklung werden die beiden Konzepte - Handlungsspielraum und Kontrollüberzeugung - erläutert, bevor nachfolgend auf deren Zusammenhang und Einfluß hinsichtlich der Akzeptanz von Veränderungen in Organisationen näher eingegangen wird. Besonderer Augenmerk wird dabei auf die Fragen gelegt, unter welchen Bedingungen Menschen bereit sind, an Veränderungen mitzuarbeiten bzw. sie voranzutreiben und welche Mittel zur Durchsetzung von Veränderungen in Organisationen geeignet sind.

2. Veränderungen in Organisationen

Veränderungen bzw. Umstrukturierungen in Unternehmen lösen bei den betroffenen Organisationsmitgliedern meist Verunsicherungen aus. Auch wenn die Arbeitsstelle als solche nicht gefährdet ist, besteht doch die Angst, den Anforderungen möglicherweise nicht gewachsen zu sein oder unter schlechteren Bedingungen arbeiten zu müssen. Spricht man in der Organisationspsychologie von Organisation, kann man diese in einem umfassenden Sinn „als ein sozio-technisches System, das sich mit den Gegebenheiten der Umwelt - Markt, Technik, Gesellschaft usw. auseinandersetzt,“ verstehen (Becker, H. & Langosch, I., 1990, S. 9).

Veränderungen im Sinne der Organisationsentwicklung werden oft durch äußere Einflüsse initiiert. Dazu gehören Ereignisse wie Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit gegenüber anderen Unternehmen derselben Branche oder veränderte Kundenwünsche oder auch die Verabschiedung neuer Gesetze (z.B. im Bereich des Umweltschutzes oder der Arbeitsplatzgestaltung). Veränderungen können aber auch aus der Organisation selbst heraus entstehen. Aufgrund fehlender oder unzureichender Arbeitsplatzbeschreibungen und durch eine unklare Aufgabenverteilung kann es zu Überforderungen und Mißstimmungen von Organisationsmitgliedern kommen. Häufig muß dazu die Situation verändert werden, um bestimmte Ziele effektiver als bisher zu erreichen. Diese Arten von Umgestaltungen zielen also fast immer auf die entsprechende Veränderung der Handlungsspielräume der Organisationsmitglieder ab, was zu einer Beschneidung oder Erweiterung der Tätigkeiten, Kompetenzen oder der Macht führt, um nur einige Aspekte zu nennen. Die Veränderung einer Situation kann nur im Hinblick auf verschiedene vorher gesetzte Zielkriterien erfolgen und darüber beurteilt werden. Dazu zählen z.B. der erlebte Streß der Organisationsmitglieder, die Zufriedenheit, die Leistungsfähigkeit, berufliche Qualifikation oder auch die Motivation. Jene Faktoren lassen sich zur Überprüfung des Erfolgs einer Veränderung heranziehen und sind gleichzeitig Leittkriterien derselben. Natürlich handelt es sich auch hier nur um einen Ausschnitt aus der Vielzahl der möglichen Auswirkungen. Situationen in einer Organisation sind unter anderem dadurch gekennzeichnet, daß sie häufig verschiedene Konsequenzen, sowohl negative als auch positive, nach sich ziehen, da sie auch unterschiedliche Ziele verfolgen können. Um diesem Dilemma, verursacht durch die Multifunktionalität der Situation, aus dem Weg zu gehen, wird häufig der Gestaltungsspielraum einer Situation begrenzt. Weiterhin muß dabei berücksichtigt werden, daß die Konsequenzen selbst auch oft nicht unabhängig voneinander auftreten und sich ebenso positiv bzw. negativ beeinflussen. In der folgenden Abbildung (entnommen Dieter Gebert & Lutz Rosenstiel, 1981, S. 25) sind die soeben beschriebenen Phänomene nochmals grob skiziert .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie Mitarbeiter nun mit geplanten Veränderungen umgehen, hängt einerseits davon ab, in welcher Art sie auf den Veränderungsprozeß vorbereitet und in denselben integriert werden. Andererseits spielen selbstverständlich auch Persönlichkeitseigenschaften der Organisationsmitglieder einer Rolle. Auf dieses Zusammenspiel soll an anderer Stelle der Arbeit ausführlicher eingegangen werden.

Die vorliegende Arbeit ist vor dem Hintergrund der Organisations entwicklung (OE) - einem Teilbereich der Organisationspsychologie - zu sehen. Insoweit erscheint es sinnvoll, daß hier einige grundlegende Begrifflichkeiten, Ansätze und Methoden der OE kurz umrissen werden.

2.1 Definitionsansätze für Organisationsentwicklung

Den Begriff Organisationsentwicklung eindeutig und unmißverständlich zu definieren, ist auf Grund der zahlreichen unterschiedlichen Ansätze kaum möglich. Es gibt eine Flut von Definitionen, die verschiedene Aspekte betonen und/oder unterschiedliche Momente berücksichtigen. Einen Überblick über diese Vielzahl von OE-Definitionen gibt beispielsweise Trebesch (1982), der allein 50 verschiedene Definitionen auflistet.

Exemplarisch sollen hier zwei Definitionsansätze genannt werden:

1. Gerhard Comelli (1985) versteht unter OE „einen geplanten, gelenkten und systematischen Prozeß, der zur Veränderung der Kultur, der Systeme und des Verhaltens einer Organisation führt. Hauptziel der OE ist es hierbei, die Effektivität bei der Lösung ihrer Probleme und der Erreichung der Ziele zu steigern. OE ist dabei ein umfassender, organisationsumgreifender Veränderungsprozeß, der einer Steuerung und Betreuung bedarf. Er folgt einer bestimmten Systematik mit den Schritten Problemerkennung, Datensammlung, Organisationsdiagnose, Datenfeedback, Maßnahmeplanung, Maßnahmedurchführung und anschließender Erfolgskontrolle.“
2. Die Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE) beschreibt OE als einen langfristig angelegten, organisationsumfassenden Entwicklungs und Veränderungsprozeß von Organisationen und der in ihnen tätigen Personen. Der Prozeß basiert auf dem Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung (Partizipation). Das Ziel besteht in einer gleichzeitigen Verbesserung der „Leistungsfähigkeit der Organisation“ (Effektivität) und der „Qualität des Arbeitslebens“ (Humanität). Unter Humanität werden nicht nur materielle Existenzsicherung, Gesundheitsschutz und persönliche Anerkennung, sondern auch Selbständigkeit und Beteiligung an Entscheidungen sowie fachliche Weiterbildungs- und berufliche Entwicklungsmög lichkeiten verstanden (nach Becker & Langosch, 1990, S.13f).

Diese beiden Definitionen machen die Komplexität von OE deutlich. Sie verweisen auf den Prozeßcharakter und die übergeordneten Ziele von OE. Darüber hinaus impliziert die zweite Definition Maßnahmen und berücksichtigt sowohl einen strukturalen als auch einen personalen Aspekt.

Allgemein kann man Organisationsentwicklung als Interventionsmaßnahme bezeichnen, die zum Einsatz kommt, wenn Veränderungen in Organisationen geplant sind. Dieses Verständnis von OE verzichtet weitestgehend darauf, konkrete Gestaltungsempfehlungen für den Veränderungsprozeß zu formulieren. Statt dessen werden Methoden vorgegeben, durch die die Organisationsmitglieder beispielsweise in die Lage versetzt werden sollen, ihre Probleme selbst zu erkennen, andere zwischenmenschliche Beziehungen zu erproben und auf diesen Erfahrungen basierend zu Lösungen zu gelangen, die ihren Bedürfnissen entsprechen (vgl. Kieser, Krüger, & Röber, Jahr1979).

2.2 Ziele und Maßnahmen der Organisationsentwicklung

Eine OE kann, wie die o.g. Definitionen widerspiegeln, unterschiedliche Hauptziele verfolgen. In der Regel geht es um die Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation. Desweiteren wird noch die Bedeutsamkeit eines anderen Ziels, nämlich die Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens betont. Neben klassischen betriebswirtschaftlichen Zielen werden also auch Humanziele verfolgt.

Grundsätzlich lassen sich zwei verschiedene Ansätze erkennen. Da wäre zum einen der personale Ansatz, mit dem Blick auf die innere Situation des Menschen innerhalb der Arbeitswelt und zum anderen der strukturale Ansatz, mit dem Blick auf die formale Organisation, was Veränderung von Arbeitstechnologien, Kommunikationsstrukturen, aber auch Handlungsspielräume einschließt. "Wichtig für den Erfolg ist, daß beide Strategien als Ausdruck einer übergreifenden Philosophie ganzheitlich kombiniert werden" (Gebert, 1995, S. 355).

Beide Ziele kann man durch entsprechende Maßnahmen fördern und vorantreiben. So läßt sich die Effektivität (oder Effizienz) eines Unternehmens beispielsweise durch folgende Maßnahmen verbessern: (a) die Förderung der Flexibilität, (b) die Förderung der Innovationsbereitschaft, (c) die Steigerung der Produktivität und/oder (d) den Einsatz neuer Technologien. Die Verbesserung der Humanität kann etwa folgendermaßen erreicht werden: Durch (a) die Förderung der sozialen Kompetenz der Organisationsmitglieder, (b) die Förderung der beruflichen Qualifikation und/oder (c) der Vergrößerung des Handlungsspielraumes und der Kontrolle der Arbeitnehmer. Eine grundlegende Maßnahme die erheblich zum Gelingen des Prozesses der OE beiträgt, ist die Partizipation1der Betroffenen. Erst sie ermöglicht es zu Erkenntnissen hinsichtlich der vorhandenen internen Strukturen und Prozesse einer Organisation zu gelangen und hilft darüber hinaus, die (zu erwartenden) Widerstände der Betroffenen aufzufangen. Ebenso ergibt sich dadurch die Chance möglichst vielen Organisationsmitgliedern Erfahrungen zum Umgang mit Neuerungen - im Sinne der Hilfe zur Selbsthilfe - zu ermöglichen (vgl. Gebert, 1995, S. 484). Dies ist ein wichtiger Aspekt, wenn es um die Akzeptanz gegenüber Veränderungsprozessen geht.

2.3 Das Methodenarsenal der Organisationsentwicklung

Wie bereits deutlich wurde, ist die OE eng mit Begriffen wie Interventionsstrategien oder Methoden verbunden. Die Methoden und Verfahren der modernen OE basieren im wesentlichen auf drei historischen Quellen bzw. Forschungsansätzen (vgl. Comelli, 1994, S. 35 ff):

1. Die Laboratoriumsmethode. Ende der 40er Jahre wurde unter Mitwirkung von Kurt Lewin die gruppendynamische Laboratoriums methode entwickelt. Dabei geht es um die Analyse des "Hier und Jetzt", der Erfassung des augenblicklich aktuellen Zustandes einer Gruppe. Bei dieser Methode wird mit unstrukturierten Kleingruppen (T-Group = Trainingsgruppe) gearbeitet, innerhalb derer ein reger Austausch zwischen den Gruppenmitglieder stattfindet und sich somit eine eigene Gruppendynamik entwickelt. Die Gruppenmitglieder machen sich dabei selbst zum Gegenstand des Lernens und werden dadurch von Betroffenen zu Beteiligten. Aus diesem gruppendynamischen Ansatz entwickelten sich die sogenannten Sensitive-Trainings, in denen vier Bereiche geschult und trainiert werden sollen. Dazu gehören die Selbst - und Fremdwahrnehmung von Gruppenmitgliedern und Gruppe, das Erkennen der Funktionsweise von Gruppen sowie daraus erschlossene Gruppenbedingungen und die Fähigkeit aus eigenen Erfahrungen zu lernen und diese umzusetzen.
2. Survey-Feedback-Methode. Ebenfalls in den 40ziger Jahren wurde die
Survey-Feedback-Methode (Daten-Rückkopplungs-Methode) erstmals entwickelt und erprobt. Auch sie geht in ihrem Entstehen auf Kurt Lewin zurück und hat einen starken Einfluß auf die OE ausgeübt. Erstmals
wurden Befragte nach einer zuvor durchgeführten Umfrage gebeten eine Rückmeldung über die Befragung abzugeben. Dazu werden Arbeitsgruppen gebildet, in denen es um die Ergebnisse der Befragung
geht. Die Befragten haben dabei die Möglichkeit Stellung zu beziehen und sich mit Anderen öffentlich auszutauschen. Intention dieser Methodik ist es, das Problembewußtseins der Befragten zu fördern und
die Motivation zu erhöhen Veränderungen aktiv zu unterstützen.
3. Aktionsforschung. Ursprünglich versteht man unter „Aktionsforschung (Handlungsforschung), nach Lewin (1946, 1948) die systematische (mit Standardmethoden der Sozialpsychologie eingeführte) Erfolgskontrolle bei Maßnahmen, die von sozialen Agenten (Erziehungssituation, Leitung industrieller Firmen, Strafvollzugbehörden etc.) zur Verhaltens oder Einstellungsänderung herangezogen werden“ (Dorsch, F. 1987). Später wurde diese Forschungsrichtung um den Aspekt erweitert, daß hier Forscher und Betroffene gleichermaßen einen gemeinsamen Lernprozeß durchlaufen und dadurch zu kooperierenden Partnern werden. Dieser Aspekt ist heute fester Bestandteil der Handlungsforschung (vgl. Comelli, 1985, S.38).

Aus diesen methodischen Ansätzen entwickelten sich eine Vielzahl von Interventionsverfahren, die hier nicht im einzelnen beschreiben werden können. Grundlegend für jede OE ist der Prozeß, der durch die verschiedenen Methoden inititiert und unterstützt wird. Er soll abschließend kurz skizziert werden.

Eine OE ist ein geplant und intendiert ablaufender Prozeß, der meistens durch einen internen oder externen Berater (change agent) betreut und koordiniert wird. Eine Organisation wird dabei von einem Ist-Zustand in den gewünschten Soll-Zustand überführt. Dieser Prozeß kann als Lernprozeß im Sinne der Aktionsforschung verstanden werden (vgl. Gebert, 1995, S.481 ff.).

[...]


1„...: die Gesamtheit der Formen und Intensitäten, mit denen Individuen, Gruppen, Kollektive durch selbstbestimmte Wahl möglicher Handlungen ihre Interessen sichern “ Wilpert, B. (1995).

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Der Zusammenhang zwischen Handlungsspielraum und Kontrollüberzeugung sowie deren Einfluß auf die Akzeptanz gegenüber Veränderungen in Organisationen.
Hochschule
FernUniversität Hagen  (Soziale Verhaltenswissenschaften/Psychologie)
Note
1,3
Autor
Jahr
2000
Seiten
29
Katalognummer
V6483
ISBN (eBook)
9783638140447
Dateigröße
532 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Zusammenhang, Handlungsspielraum, Kontrollüberzeugung, Einfluß, Akzeptanz, Veränderungen, Organisationen
Arbeit zitieren
Hanka Schmidt (Autor), 2000, Der Zusammenhang zwischen Handlungsspielraum und Kontrollüberzeugung sowie deren Einfluß auf die Akzeptanz gegenüber Veränderungen in Organisationen., München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/6483

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