Wachstum durch internationale strategische Allianzen. Das Beispiel Renault-Nissan

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1 Problemstellung, Zielsetzung
1.2 Aufbau, Vorgehensweise

2. Internationale Strategische Allianzen
2.1 Definition
2.2 Begriffsabgrenzung
2.3 Theoretische Erklärungsansätze
2.3.1 Spieltheorie
2.3.2 Transaktionskostentheorie
2.3.3 Resource-Based View (RBV)
2.4 Motive zur Bildung von strategischen Allianzen
2.4.1 Zugang zu Know-how
2.4.2 Erzielen von Kostenvorteilen
2.4.3 Erzielen von Zeitvorteilen
2.4.4 Zugang zu Märkten
2.4.5 Risikoteilung
2.4.6 Qualitätsvorteile
2.4.7 Reduzierung des Wettbewerbs
2.5 Kritische Erfolgsfaktoren von strategischen Allianzen
2.5.1 Phasenkonzept von Bronder/Pritzl
2.5.2 Erfolgsfaktoren von ISA nach einer Studie von Arthur D. Little
2.5.3 Partnerselektion und Partnerkompatibilität
2.5.4 Ausgestaltung und Management von strategischen Allianzen
2.5.4.1 Spannungsfelder des Allianzmanagements
2.5.4.2 Allianzverhandlungen und Allianzgovernance
2.5.4.3 Schnittstellen und operatives Management
2.5.4.4 Kommunikationsmanagement
2.5.4.5 Wissensmanagement
2.5.4.6 Allianzziele und opportunistisches Verhalten

3. Wachstumsstrategie
3.1 Definition und Relevanz
3.2 Wachstumsstrategien nach Ansoff
3.2.1 Marktdurchdringungsstrategie
3.2.2 Produktentwicklungsstrategie
3.2.3 Markterweiterungsstrategie
3.2.4 Diversifikationsstrategie

4. Die ISA zwischen Renault und Nissan zur Realisierung von Wachstum
4.1 Kurzdarstellung der Unternehmen
4.1.1 Renault
4.1.2 Nissan
4.2 Kurzanalyse des Automobilmarktes
4.3 Die ISA Renault-Nissan
4.3.1 Entstehungsgeschichte und Motive der ISA zwischen Renault und Nissan
4.3.2 Umsetzung der gemeinsamen Wachstumsstrategie mithilfe der ISA
4.3.2.1 Marktdurchdringung
4.3.2.2 Produktentwicklung
4.3.2.3 Markterweiterung
4.3.2.4 Diversifikation
4.3.3 Performance der Allianz
4.3.4. Kritische Erfolgsfaktoren
4.3.5 Zukunftsperspektiven

5. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Horizontale und vertikale Kooperationen

Abbildung 2: Markt-Hierarchie Kontinuum

Abbildung 3: Netzwerkformen nach der Anzahl der Bindungen

Abbildung 4: Motive zur Bildung von ISA

Abbildung 5: Erfolgsraten von Allianzen und Akquisitionen

Abbildung 6: Kritische Erfolgsfaktoren von ISA

Abbildung 7: Vorgehensmodell Partnering-Design

Abbildung 8: Spannungsfelder des Allianzmanagements

Abbildung 9: Erfolgsvergleich von Unternehmen mit/ohne eigener Allianzabteilung

Abbildung 10: Rolle und Wert der Allianzabteilung

Abbildung 11: Kommunikation in Allianzen

Abbildung 12: Säulen des Wachstums

Abbildung 13: Produktlebenszyklus

Abbildung 14: Ansoff -Matrix

Abbildung 15: Motive für die ISA zwischen Renault und Nissan

Abbildung 16: Operating Profit Margin Renault 1991-2005

Abbildung 17: Entwicklung der Renault-Aktie 1999-2006

Abbildung 18: Operating Profit Margin Nissan 1999-2005

Abbildung 19: Entwicklung der Nissan-Aktie 1999-2006

Abbildung 20: Marktkapitalisierungswachstum großer Automobilhersteller 1999-2006

Abbildung 21: Umsatz- und Profitabilitätswachstum Renault/Nissan

Abbildung 22: Entstehungsprozess der ISA zwischen Renault und Nissan

Abbildung 23: Cross-Shareholdings und Beteiligungen

Abbildung 24: Größte Automobilhersteller - Umsatz im Jahr 2005 in Millionen Stück

Abbildung 25: Wachstumsplan Renault

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Relevante Theorien im Überblick

Tabelle 2: Spieltheoretisches Beispiel

Tabelle 3: Ausgewählte Phasenmodelle für strategische Allianzen

Tabelle 4: Wichtigkeit diverser Partnerselektionskriterien

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung, Zielsetzung

Internationale Unternehmen sind unter den heute vorherrschenden Wettbewerbsbedingungen in einer global vernetzten Wirtschaft zu Wachstum gezwungen. Zwar wird Wachstum in der Betriebswirtschaft normalerweise nicht als originäres Ziel unternehmerischer Aktivität betrachtet, jedoch ist es aus einer Reihe anderer Gründe für Unternehmen notwendig. Wachstum ist vor allem einer der Werttreiber, um den Unternehmenswert zu steigern. Wird ein Unternehmen nach dem Shareholder Value-Ansatz geführt, so ist das Hauptziel der Unternehmensführung die Maximierung des Unternehmenswertes für die Aktionäre.^[1] Dadurch wird der Zugang zu relativ günstigem Eigenkapital sichergestellt und eine positive Bewertung durch den Kapitalmarkt, die sich in der Marktkapitalisierung widerspiegelt, sehr wahrscheinlich. Eine hohe Bewertung durch den Kapitalmarkt verringert wiederum das Risiko einer ungewollten feindlichen Übernahme. Weitere Wachstumsmotive sind z.B. bessere Economies-of-Scale-Effekte, höhere Marktmacht, Sicherung von Arbeitsplätzen und nicht zuletzt die Attraktivität des Unternehmens für Toptalente.^[2]

Zur Realisierung von Wachstum haben Unternehmen grundsätzlich zwei Möglichkeiten. Einerseits können sie intern wachsen, indem sie aufgrund einer steigenden Nachfrage ihre Kapazitäten erhöhen. Andererseits besteht die Option, extern zu wachsen, indem Akquisitionen getätigt oder (internationale) strategische Allianzen gebildet werden. Durch die zunehmende Sättigung der Märkte und stagnierendes Wirtschaftswachstum in vielen Ländern wird immer schwieriger und ist nur auf Kosten der Mitbewerber möglich. Allerdings sind die Kosten, um der Konkurrenz Marktanteile abzunehmen, nicht zu unterschätzen.^[3]

Vor diesem Hintergrund sind in den letzten Jahren die externen Wachstumswege immer bedeutsamer geworden. Verdeutlicht wird dies durch die Zahl der Ankündigungen von Akquisitionen und strategischen Allianzen in den letzten Jahren. Allein zwischen 1996 und 2001 haben amerikanische Unternehmen mehr als 74.000 Übernahmen getätigt und sind über 57.000 strategische Allianzen eingegangen. Der Wert dieser Transaktionen belief sich auf USD 12 Billionen. Zwischenzeitlich war die Anzahl der Ankündigungen rückläufig, seit 2003 sind diese allerdings wieder im Steigen begriffen. 2003 konnten demnach über 8.300 neue Akquisitionen und mehr als 5.700 Allianzankündigungen von US-Firmen festgestellt werden. Welcher der beiden externen Wachstumswege der Bessere ist, lässt sich pauschal nicht sagen. Tatsache ist jedoch, dass Akquisitionen oftmals den Shareholder-Value für das akquirierende Unternehmen nicht steigern oder sogar verringern. Im Schnitt verliert das Käuferunternehmen zehn Tage nach Bekanntmachung einer Akquisition zwischen 0,36% und 1% der Marktkapitalisierung (während sich der Aktienkurs des gekauften Unternehmens im gleichen Zeitraum durchschnittlich um 30% erhöhte).^[4]

Für viele Unternehmen sind Unternehmenskäufe keine Option, weil einfach das Geld dazu nicht vorhanden ist und auch nicht durch Kapitalmarktmaßnahmen beschafft werden kann. Darüber hinaus werden mit M&A auch oft Starrheit und hohe Integrationskosten in Verbindung gebracht. Die sich in vielen Fällen als äußerst schwierig und zeitintensiv herausstellende Post-Merger-Integration, wie z.B. aktuell im Fall der Übernahme der HVB durch die Unicredit, trägt auch nicht unbedingt zur Beliebtheit von Fusionen und Akquisitionen bei. Des Weiteren stehen Übernahmen immer öfter auch regulative Hindernisse im Weg, um zu starke, Markt beherrschende Stellungen zu vermeiden und somit einen halbwegs funktionierenden Wettbewerb aufrechtzuerhalten.^[5] Der Vorteil von strategischen Allianzen ist auch darin zu sehen, dass eine Zusammenarbeit gezielt in den Bereichen erfolgen kann, von denen sich das Management die höchste Wertschaffung verspricht.^[6]

Strategische Allianzen sind langfristige, aber trotzdem befristete Kooperationen zwischen Unternehmen, die beiden Allianzpartnern eine nachhaltige Stärkung ihrer Wettbewerbsposition in einem strategisch wichtigen Bereich ermöglichen sollen. Beide Unternehmen bringen zu diesem Zweck gewisse Ressourcen und Fähigkeiten in die strategische Allianz ein. Strategische Allianzen ermöglichen unter anderem einen schnellen Eintritt in neue Märkte und Geschäfte, den Zugang zu neuer Technologie und Wissen sowie eine Verbesserung der Kostenstruktur und eine Teilung von Risiko. Sie sind in allen Bereichen der Wertschöpfungskette in der Praxis zu finden, von F&E-Allianzen bis zu strategischen Allianzen im Vertrieb.^[7]

Die Möglichkeiten, mithilfe von strategischen Allianzen zu profitieren, sind also enorm, allerdings ist das Risiko zu scheitern ebenfalls hoch. Strategische Allianzen sind bei weitem keine Selbstläufer. Tatsächlich werden ca. 55% der Allianzen innerhalb der ersten drei Jahre ihres Bestehens vorzeitig beendigt.^[8] Dafür gibt es die unterschiedlichsten Gründe, insofern kommt der Analyse von kritischen Erfolgsfaktoren für strategische Allianzen große Bedeutung zu.

Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, eine der momentan erfolgreichsten ISA zwischen Renault und Nissan näher zu durchleuchten. Diese ISA wurde 1999 auf der Basis einer gemeinsamen Wachstumsstrategie gebildet und ist derzeit Inbegriff für ein positives Beispiel externen Wachstums in der ansonsten teilweise angeschlagenen Automobilbranche. Im Gegensatz zur amerikanischen Konkurrenz, die mit Bonitätsherabstufungen (z.B. Ford, General Motors) und notorischen Überkapazitäten zu kämpfen hat, kann die Renault-Nissan-Allianz derzeit mit Zuversicht in die Zukunft blicken.^[9] Der Autor möchte in dieser Arbeit aufzeigen, inwiefern die strategische Allianz zwischen den beiden Partnerunternehmen Wachstum realisiert und welche Faktoren für den bisherigen Erfolg der Renault-Nissan-Allianz entscheidend waren.

1.2 Aufbau, Vorgehensweise

Zur Erreichung der oben beschriebenen Ziele der Arbeit, bedient sich der Autor einer deduktiven Vorgehensweise. Die Deduktion versucht mithilfe eines logischen Schlusses aus allgemeinen Annahmen und Gesetzmäßigkeiten, eine Aussage über einen Einzelfall abzuleiten.^[10] In dieser Arbeit werden aus den bestehenden Theorien, Annahmen herausgenommen und mit der realen Situation bei Renault-Nissan verglichen. Wie bereits erwähnt, möchte der Autor aufzeigen, welche kritischen Erfolgsfaktoren von strategischen Allianzen in der Theorie Bedeutung haben und inwiefern diese für die ISA zwischen Nissan und Renault relevant sind. Des Weiteren soll gezeigt werden, wie mithilfe von ISA Wachstum generiert werden kann und wie dies bei Renault-Nissan bis dato umgesetzt wurde. Ausgegangen wird hierbei von der Wachstumsstrategie nach Ansoff. Die Grundannahme ist, dass die Renault-Nissan-Allianz Wachstum bei beiden Unternehmen bewirkt hat. Dieses Wachstum kann in Anlehnung an Ansoff auf vier Säulen stehen. Demnach wurden folgende Hypothesen mit Bezug auf die Allianz zwischen Nissan und Renault formuliert: ISA können zum Zweck einer Marktdurchdringungs-, Produktentwicklungs-, Markterweiterungs- und Diversifikationsstrategie verwendet werden (H1-H4).

Durch die Durchführung von Interviews mit den jeweiligen Top-Managern von Renault und Nissan in Österreich wollte der Autor sicherstellen, ein realitätsgetreues Bild der Allianz, der kritischen Erfolgsfaktoren und der Relevanz dieser ISA für Wachstum darzustellen. Zu diesem Zweck wurden Alain-Richard Schöneborn, Generaldirektor von Renault in Österreich, sowie Thomas Bucher, Brand Director von Nissan in Österreich, interviewt. Beide Herren sind auch Geschäftsführer der Renault-Nissan Österreich GmbH mit Sitz in Wien und können auf langjährige, internationale und sehr erfolgreiche Karrieren in der Automobilindustrie zurückblicken. An dieser Stelle darf sich der Autor sehr herzlich bei Herrn Schöneborn und Herrn Bucher für ihr Engagement, ihre interessanten Einblicke in die ISA und ihre zur Verfügung gestellte, kostbare Zeit bedanken.

Zur besseren Übersicht soll nachfolgend noch kurz auf den Aufbau der Arbeit eingegangen werden. Dieses Kapitel, Kapitel 1, soll den Leser mit der Problemstellung, der Zielsetzung der Arbeit sowie der wissenschaftlichen Vorgehensweise und dem Aufbau der Arbeit vertraut machen. Neben Kapitel 1 kann die Arbeit grundsätzlich in zwei Hauptblöcke aufgeteilt werden. Während in Kapitel 2 und 3 die theoretischen Grundlagen ausgearbeitet werden, werden in Kapitel 4 die theoretischen Erkenntnisse mit der tatsächlichen Situation in der ISA zwischen Nissan und Renault verglichen.

Kapitel 2 ist dem Themenblock der internationalen strategischen Allianzen gewidmet. In diesem Kapitel wird zunächst ausgehend vom klassischen Strategie- und Allianzbegriff der Begriff der internationalen strategischen Allianz in der Betriebswirtschaftslehre definiert, näher erläutert und abgegrenzt. In der Folge werden ausgewählte theoretische Erklärungsmodelle für strategische Allianzen vorgestellt und die wichtigsten Motive zur Bildung von ISA dargestellt. Das Kapitel 2 wird mit einer ausführlichen Betrachtung der kritischen Erfolgsfaktoren von strategischen Allianzen abgeschlossen.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit dem Themenblock der Wachstumsstrategie. Zunächst wird auf den Begriff „Wachstum“ und seine Relevanz für Unternehmen eingegangen. In weiterer Folge widmet sich der Autor dem Begriff der Wachstumsstrategie nach Ansoff und erläutert die dazugehörigen Wachstumswege. Anhand der Ansoff’schen Wachstumsstrategie wird schließlich gezeigt, inwiefern ISA einen Beitrag zu Unternehmenswachstum leisten.

Nachdem in den Kapiteln 2 und 3 die Theorie erarbeitet wurde, behandelt das Kapitel 4 die Fallstudie der Renault-Nissan-Allianz. Ausgehend von einer Kurzdarstellung beider Unternehmen wird anschließend auf die eigentliche Allianz eingegangen. Der Autor analysiert die Motive und Hintergründe, die zur Bildung der ISA zwischen Nissan und Renault geführt haben und definiert die kritischen Erfolgsfaktoren der Allianz. Diese werden mit den in der Theorie genannten Erfolgsfaktoren verglichen. Danach wird aufgezeigt, wie Wachstum durch die ISA zwischen Nissan und Renault generiert wurde. Abschließend wird noch auf die bisherige Performance und die Zukunftsperspektiven der Renault-Nissan-Allianz eingegangen.

2. Internationale Strategische Allianzen

2.1 Definition

Bevor auf die Relevanz von Internationalen Strategischen Allianzen für das Wachstum eines Unternehmens eingegangen werden kann, ist es zunächst notwendig den zu untersuchenden Begriff zu definieren. Der Terminus der internationalen strategischen Allianz setzt sich offensichtlich aus drei Wörtern zusammen, wobei hierbei insbesondere auf die Begriffe „Strategie“ und „Allianz“ kurz eingegangen werden soll.

Ursprünglich fand der Begriff „Strategie“ im militärischen Sprachgebrauch Verwendung, wobei „Strategie“ sich etymologisch gesehen von den griechischen Wörtern „Stratos“ (Das Heer) und „Agein“ (Führen) ableiten lässt. In der Literatur wird ebenso das Wort „Strategos“ erwähnt, das sich zunächst auf die Funktion eines Heerführers (Generals) bezog und schließlich die Bedeutung der „Kunst des Generals“ bzw. der „Kunst des Heerführens“ annahm. Aus dem militärischen Begriff entwickelte sich dann Mitte des 20. Jahrhunderts der betriebswirtschaftliche Strategiebegriff, welcher zunächst im Rahmen der Spieltheorie angewandt wurde. Strategie wird hierbei als ein vollständiger Plan, der für jede denkbare Situation die jeweils richtige Handlungsoption enthält, verstanden.^[11] Für Porter ist Strategie „ […] the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities”.^[12]

Ähnlich dem Strategiebegriff leitet sich der Terminus „Allianz“ ebenfalls aus der Diktion von Staatsmännern und Generälen ab. Eine Allianz bedeutet demnach das gegenseitige Versprechen zweier oder mehr Staaten sich gegenseitige Militärhilfe zu leisten. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird mit einer Allianz eine gewisse Form der Kooperation in Verbindung gebracht.^[13]

Kooperationen treten in der betriebswirtschaftlichen Praxis in den verschiedensten Ausgestaltungsformen auf. In der Literatur und in der Praxis werden die Termini Kooperation, Allianz, Koalition und Partnerschaft häufig als Synonyme verwendet. Dies soll für die vorliegende Arbeit ebenso gelten. Darüber hinaus werden die Begriffe Allianz und strategische Allianz nicht immer korrekt voneinander abgrenzt, sondern vielmehr als ein und dasselbe betrachtet. Wann ist eine Allianz nun von strategischer Bedeutung? Eine Möglichkeit dieses Begriffsproblem zu lösen, bietet Holtbrügge an. Demnach sind Allianzen als strategisch zu bezeichnen, wenn eine gewisse Langfristigkeit der Kooperation geplant ist. Verträge mit einer Laufzeit von über zwanzig Jahren sind hier durchaus keine Seltenheit. Des Weiteren sollten die Partner Zugang zum jeweils strategisch wichtigen Know-how des Gegenübers haben und die Machtverhältnisse sollten relativ ausgeglichen sein, sodass eine gegenseitige Abhängigkeit besteht.^[14]

Eine ziemlich umfassende Definition der strategischen Allianz liefert Gulati. Danach sind strategische Allianzen „ […] voluntary arrangements between firms involving exchange, sharing, or co-development of products, technologies, or services“.^[15] Eine etwas eingeschränktere Definition findet sich dagegen bei Müller-Stewens/Lechner, die unter einer strategischen Allianz eine „ […] formalisierte, längerfristige Kooperation […], die dem Ziel dient, sich gemeinsam Wettbewerbsvorteile zu sichern bzw. sie zu verbessern“^[16] verstehen. Spekman et al. bezeichnen strategische Allianzen als langfristige Vereinbarungen zwischen zwei Partnerunternehmen mit dem Ziel, die Wettbewerbsposition für beide Unternehmen zu verbessern. Dazu bedarf es des Einbringens und Teilens von Ressourcen, Wissen und Fähigkeiten.^[17] Eine internationale strategische Allianz ist logischerweise wiederum dadurch gekennzeichnet, dass die Partnerfirmen ihre jeweiligen Firmensitze in unterschiedlichen Ländern haben.

In der Literatur konnte bisher keine Einigung auf eine einheitliche Systematisierung von Allianzen bzw. Kooperationen erzielt werden, jedoch ist es möglich, die Ausgestaltungsformen mithilfe unterschiedlicher Kriterien voneinander abzugrenzen. In dieser Arbeit wird eine Typologisierung anhand der Grundlage der Kooperationsbeziehung und der Stellung der Partner in der Wertschöpfungskette erfolgen. Weitere Kriterien zur Einteilung der Kooperationsformen wären in etwa der Kooperationsgegenstand, die geografische Ausdehnung und die Anzahl der Partner.

Folgende Typen der strategischen Allianzen können nach der Grundlage der Zusammenarbeit unterschieden werden:

- Kontraktuelle Form
- Kooperation mit ein- oder wechselseitiger Kapitalbeteiligung
- Gründung einer Joint Venture Gesellschaft

Bei kontraktuellen Kooperationen basiert die Zusammenarbeit nur auf einem Vertrag, in dem der Gegenstand der Kooperation genau festgelegt ist. Zum Zwecke der Festigung einer Kooperationsbeziehung und auch als Zeichen der Ernsthaftigkeit der kontraktuellen Verpflichtung können die Partnerunternehmen zusätzlich zum Vertrag ein- oder wechselseitige Kapitalbeteiligungen eingehen. Gewöhnliche Portfoliobeteiligungen, die aus spekulativen oder sonstigen Gründen gehalten werden, haben damit allerdings nichts zu tun und sind somit klar von den Kapitalbeteiligungen zum Zwecke der Signalisierung des Kooperations-Commitments abzugrenzen. Sollten die Partner sich dazu entschließen, eine neue Gesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit zum Zwecke der Kooperation zu gründen, so handelt es sich hierbei um ein Gemeinschaftsunternehmen bzw. ein (Equity) Joint Venture.^[18] Darüber hinaus erscheint es auch sinnvoll, eine Typologisierung anhand der Stellung der jeweiligen Partner in der Wertschöpfungskette vorzunehmen. Hierbei ist zwischen horizontalen, vertikalen und konglomeraten Kooperationen zu unterscheiden.

Abbildung 1: Horizontale und vertikale Kooperationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Vgl. Zentes, J./ Swoboda, B./ Morschett, D.: Internationales Wertschöpfungsmanagement, München 2004, 181)

Wie in Abbildung 1 ersichtlich, entstehen horizontale Kooperationen bzw. horizontale Allianzen durch die Zusammenarbeit von Unternehmen der gleichen Branche und Wirtschaftsstufe. Die jeweiligen Stärken der Partner auf einer Wertschöpfungsstufe werden kombiniert und somit Schwächen in einzelnen Bereichen ausgeglichen. Als Beispiel hierfür können die diversen Allianzen in der Luftfahrtindustrie wie z.B. Star Alliance oder One World angegeben werden. Ein besonders interessanter Aspekt an horizontalen Allianzen ergibt sich dadurch, dass kooperierende Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe auch oft in Konkurrenz zueinander stehen. Dieses Phänomen wird als „Co-opetititon“ bezeichnet.^[19]

Demgegenüber beschreiben vertikale Kooperationen die Zusammenarbeit von Unternehmen, die in der Wertschöpfungskette aufeinander folgen. Im Fall einer vertikalen Allianz besteht der Hauptvorteil für die Partnerunternehmen darin, dass sie sich auf ihre jeweiligen Kernkompetenzen innerhalb der Wettschöpfungskette konzentrieren können. Die Partner ergänzen sich also in ihren jeweiligen Fähigkeiten und Ressourcen, um somit einen Mehrwert für den Endkunden zu schaffen. Dies wird auch als komplementäre Kooperation bezeichnet. Die vertikale Form der Allianz tritt in zwei Ausgestaltungsformen auf, nämlich in der vorwärts gelagerten („up-stream“) und in der rückwärts gelagerten („down-stream“) Allianz. Der Bezeichnung entsprechend beschreibt eine rückwärts gelagerte Kooperation die Zusammenarbeit mit einem Unternehmen, das in der Wertschöpfungskette weiter vorne angesiedelt ist (man geht in der Wertschöpfungskette zurück). Ein Beispiel dafür wäre in etwa die gemeinsame Entwicklung von Vorprodukten mit einem Zulieferer. Im Gegensatz dazu stehen die vorwärts gelagerten Allianzen, welche mit Partnern eingegangen werden, die sich auf einer nachfolgenden Wirtschaftsstufe befinden. Hierbei sind vor allem Kooperationen mit Vertriebsgesellschaften zu nennen.^[20]

Konglomerate Allianzen beschreiben eine Kooperation von Unternehmen, die weder in einer Wertschöpfungskette angesiedelt sind, noch in direkter Konkurrenz zueinander stehen. Der Sinn und Zweck solcher Kooperation besteht in der Ausnützung von komplementären Kundenbedürfnissen. Ein Beispiel hierfür ist die Allianz zwischen Lufthansa und Sixt. Die von den beiden Unternehmen angebotenen Dienstleistungen (Personenflug bzw. Vermieten von Autos) stehen nicht in unmittelbarer Konkurrenz zueinander, jedoch werden viele Kunden das Bedürfnis haben, einen Mietwagen vom Flughafen aus in Anspruch zu nehmen. Die Bedürfnisse in eine Stadt zu fliegen und danach mobil zu sein, um weiterreisen zu können, ergänzen sich. Eine gemeinsame Vermarktung der beiden Dienstleistungen scheint daher sinnvoll.^[21]

Wie bereits zuvor erwähnt, kann eine Allianz dann als strategisch bezeichnet werden, wenn eine gewisse Langfristigkeit der Beziehung geplant ist. Wakeam hat sich mit diesem Thema intensiver auseinandergesetzt und fünf Faktoren identifiziert, welche eine konventionelle Allianz zu einer Strategischen machen. Einer der folgenden Punkte muss demnach zutreffen, um die strategische Bedeutung einer Allianz bejahen zu können:

- Entscheidende Bedeutung für das Erreichen eines Kerngeschäftsziels
- Entscheidende Bedeutung für die Weiterentwicklung oder Aufrechterhaltung von Kernkompetenzen oder anderen Quellen von Wettbewerbsvorteilen
- Schutz vor drohendem Wettbewerb
- Schaffung oder Aufrechterhaltung von strategischen Optionen für das Unternehmen
- Entschärfung eines für das Unternehmen signifikanten Risikos

Damit eine Allianz entscheidende Bedeutung für das Erreichen eines Kerngeschäftsziels besitzt, muss sie z.B. wesentlich zum Umsatz beitragen. Eine Beendigung der (strategischen) Allianz, würde also ein geplantes Umsatzwachstum mehr als nur in Frage stellen müssen. Im Fall von Allianzen mit dem Ziel der Kostensenkung, müsste ein strategisches Ziel, wie z.B. die Kostenführerschaft in der Branche zu erreichen, gegeben sein. Steht bei einer Allianz der Wissensaustausch als primäres Ziel im Vordergrund, so wird damit die Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung von Kernkompetenzen beabsichtigt. Eine solche Allianz wird als strategisch einzustufen sein. Selbst wenn eine Allianz keinen Einfluss auf Wettbewerbsvorteile hat, so kann sie dennoch strategisch sein, nämlich dann, wenn durch die Kooperation mit einem Partner zukünftig drohender Wettbewerb („competitive threat“) eingeschränkt werden kann. Wakeam führt hier zum Beispiel die mögliche Bedrohung durch einen Billiganbieter in einem preissensiblen Markt an. Sollte man aus produktionstechnischen Gründen nicht die Möglichkeit haben, selbst ein billigeres Produkt auf den Markt bringen zu können, so wäre die Bildung einer Allianz mit einem Billiganbieter auf einem Nachbarmarkt eine Möglichkeit, schon jetzt ein zukünftiges Risiko zumindest einzuschränken.^[22]

Die Schaffung oder Aufrechterhaltung von strategischen Optionen stellt ein weiteres Merkmal von strategischen Allianzen dar. Die Kooperation mit einem Distributionspartner, der auch den Zugang zu eventuell in der Zukunft interessanten Märkten besitzt, wäre ein Beispiel dafür. Das Unternehmen verfügt somit über die strategische Option, in einen momentan noch unbedeutsamen Markt einzutreten. Das letzte von Wakeam identifizierte Charakteristikum von strategischen Allianzen ist die Entschärfung eines signifikanten Risikos. Als Beispiel hierfür wird die „Dual Sourcing“- Strategie für kritische Produktionskomponenten bzw. Prozesse angeführt. Ausgehend von einer bestehenden Allianz mit einem Lieferanten L1, sollte eine weitere mit einer dessen Mitbewerber L2 eingegangen werden, um die Abhängigkeit von L1 einzuschränken. Das Risiko von ungerechtfertigten Preiserhöhungen und einer Verschlechterung der Qualität der Komponenten wird somit wesentlich abgeschwächt.^[23]

Zusammenfassend soll an dieser Stelle noch einmal eine Arbeitsdefinition von ISA angegeben werden. In dieser Arbeit wird unter ISA die längerfristige Zusammenarbeit zwischen zwei in unterschiedlichen Ländern ansässigen Unternehmen verstanden, um die Wettbewerbsposition beider Partner nachhaltig zu stärken. Die Unternehmen bringen zu diesem Zweck Kernfähigkeiten in die Kooperation ein und bleiben rechtlich selbständig. ISA können auf rein kontraktueller Basis beruhen. Darüber hinaus sind gegenseitige Kapitalbeteiligungen oder die Gründung einer eigenen Joint Venture Gesellschaft bzw. Kombinationen dieser drei Formen ebenfalls Organisationsoptionen. ISA können in Bezug auf die Position in der Wertschöpfungskette sowohl vertikal als auch horizontal angesiedelt sein. Eine ISA ist für beide Unternehmen von strategischer Wichtigkeit (z.B. entscheidender Einfluss der ISA auf Kernkompetenzen, Kerngeschäftsziele, etc.). Sie werden aus einer Reihe unterschiedlicher Motive eingegangen. So ermöglichen sie den beiden Partnerunternehmen unter anderem Kostensenkungspotenziale aufgrund von Skalen- und Synergieeffekten, Risikoteilung, schnellen Marktzugang sowie die Aneignung von Wissen und neuen Technologien. Wie bereits oben erwähnt werden in dieser Arbeit die Begriffe der strategischen Allianz, strategischen Kooperation und strategischen Partnerschaft synonym verwendet. In der Literatur werden zwar teilweise Unterschiede zwischen diesen Begriffen gemacht, jedoch trifft dies nicht auf die eindeutige Mehrheit der Autoren, insbesondere jener aus dem angloamerikanischen Raum, zu.^[24] Nachdem der Begriff der ISA definiert wurde und Möglichkeiten der Typologisierung aufgezeigt wurden, ist es nun notwendig, die ISA von ähnlichen Termini abzugrenzen.

2.2 Begriffsabgrenzung

An dieser Stelle soll der Begriff der ISA insbesondere von Mergers & Acquisitions auf der einen und Netzwerken auf der anderen Seite abgegrenzt werden. Zunächst soll ein Überblick über ausgewählte Transaktionsformen gegeben werden. Abbildung 2 zeigt, dass Kooperationen bzw. Allianzen eine intermediäre Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie darstellen.

Abbildung 2: Markt-Hierarchie Kontinuum

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Vgl. Kabst, R.: Steuerung und Kontrolle internationaler Joint Venture, München 2000, 16)

Jorde und Teece grenzen strategische Allianzen von „gewöhnlichen“ Austauschtransaktionen wie z.B. einfachen Lizenzverträgen ab, indem sie auf die Entgeltlichkeit so einer Transaktion abstellen. Bei Austauschtransaktionen erhält der Verkäufer für das Transaktionsobjekt Geld vom Käufer. Eine strategische Allianz ist aber nach Jorde und Teece keine Transaktion, in welcher ein Partner unilateral Geld bekommt. Des Weiteren ist eine strategische Allianz auch keine Fusion oder Akquisition, da dies die Aneignung einer kontrollierenden Mehrheitsbeteiligung beinhaltet, die bei strategischen Allianzen nicht vorgesehen ist. Allerdings ist bei strategischen Allianzen durchaus festzustellen, dass einfache oder gegenseitige (nicht kontrollierende) Beteiligungen am Partnerunternehmen vorgenommen werden können.^[25]

Bei der Organisationsform des Markts kommt es zum Austausch von genau definierten Leistungen zwischen beliebigen Marktteilnehmern. Der Preis der Leistung hat hierbei Koordinationsfunktion. Auf der anderen Seite des Kontinuums befindet sich die Hierarchie, in welcher Beziehungen längerfristig angelegt sind und die Weisung das zentrale Koordinationsinstrument darstellt. Zwischen diesen beiden Extremen Markt und Hierarchie ist die Kooperation angesiedelt, die somit als hybride Organisationsform bezeichnet werden kann und Merkmale sowohl des Marktes, als auch der Hierarchie besitzt. Bei einer Kooperation bleibt die Unabhängigkeit der Unternehmen bestehen, was ein Merkmal des Marktes ist. Die wechselseitige Beeinflussung und Kontrolle der Kooperationspartner ist jedoch eindeutig ein Charakteristikum der Hierarchie. Die in Abbildung 2 orange gekennzeichneten Organisationsformen sind der Kooperation zuzuordnen.^[26]

Des Weiteren können (strategische) Allianzen, die in Form eines Joint Ventures organisiert sind von den klassischen Joint Ventures abgegrenzt werden. Bartlett, Ghoshal und Birkinshaw weisen darauf hin, dass die traditionellen Joint Ventures zumeist zwischen einem dominierenden westlichen Konzern und einem kleineren, lokalen Partner in einem weniger entwickelten Land Verwendung gefunden haben. Die Motivation, ein solches Joint Venture einzugehen, lag seitens des westlichen Konzerns hauptsächlich darin, Zugang zu neuen Märkten für ein bestehendes Produkt zu bekommen. Der andere Partner profitierte durch den Zugang zu einem neuen Produkt und durch Lerneffekte. Während der westliche Partner also das Produkt zur Verfügung stellte, brachte der lokale Partner sein marktspezifisches Marketing Know-how und gute Kontakte zu den örtlichen Behörden und Regierungsstellen ein. Im Gegensatz dazu werden als Joint Venture organisierte strategische Allianzen aus anderen Gründen gegründet. Bartlett, Ghoshal und Birkinshaw haben drei verschiedene Charakteristika dieser Art der strategischen Allianz definiert. Demnach werden strategische Allianzen im Gegensatz zu den traditionellen Joint Ventures

- hauptsächlich zwischen Unternehmen in entwickelten Industrien gebildet,
- zur Entwicklung neuer Produkte und Technologien genutzt,
- in Übergangszeiten geformt.

Zum letzten Punkt ist anzumerken, dass hiermit Zeiten gemeint sind, in denen sich die Wettbewerbspositionen der Marktteilnehmer in einer Branche verschieben. Diese drei Charakteristika geben strategischen Allianzen offensichtlich eine wesentlich höhere strategische Bedeutung als sie klassischen Joint Ventures zugesprochen werden können.^[27]

Diese Abgrenzung ist nicht ganz unproblematisch, da die Ziele eines „traditionellen Joint Venture“ eigentlich genau jenen einer (internationalen) strategischen Allianz entsprechen. Vielmehr können strategische Allianzen als Joint Venture organisiert sein, nämlich dann wenn ein Gemeinschaftsunternehmen zum Zweck der Kooperation gegründet wird und beide Unternehmen Vermögen in diese Gesellschaft einbringen. Ein Joint Venture ist also nichts anderes als eine Organisationsform einer strategischen Allianz.

Wie schon zuvor kurz angeschnitten, sind Allianzen bzw. Kooperationen von Akquisitionen und Fusionen klar abzugrenzen. Letztere sind als hierarchische Organisationsformen zu kategorisieren und stellen ein sehr beliebtes Mittel dar um externes Wachstum zu generieren. Wie der Name schon vermuten lässt, wird unter einer Fusion das Verschmelzen von zwei Unternehmen verstanden. Dabei kommt es zum Verlust der rechtlichen Selbständigkeit zumindest eines der beiden Beteiligten. Mit dem Begriff Akquisition wird jede Form der Beteiligung eines Unternehmens an einem anderen bezeichnet. Im Gegensatz zur Fusion muss die rechtliche Selbständigkeit eines der beiden Unternehmen nicht aufgegeben werden. Wie bei den strategischen Allianzen kann auch im Fall der M&A zwischen horizontalen, vertikalen und konglomeraten Fusionen bzw. Akquisitionen unterschieden werden.^[28]

Handelt es sich bei M&A um grenzüberschreitende Transaktionen mit Firmen in unterschiedlichen Ländern, so werden diese als Cross-Border M&A bezeichnet. Die Motive zur Bildung von Cross-Border M&A sind jenen der ISA teilweise sehr ähnlich. Ein Hauptmotiv hierbei ist z.B. der Eintritt in neue Märkte mit viel versprechendem Entwicklungspotenzial. Des Weiteren können der mögliche Zugang zu neuen, wertvollen Ressourcen oder der Zugriff auf Know-how bzw. neue Technologien für die Entstehung von Cross-Border M&A maßgeblich sein. Für eine genauere Analyse der Motive zur Bildung von ISA, die teilweise mit jenen für M&A deckungsgleich sind, soll hier auf Kapitel 2.3 verwiesen werden.^[29]

Wie bereits oben besprochen wurde, stellen Allianzen eine bilaterale Kooperationsform dar. In vielen Fällen werden nicht nur Kooperationen mit einem, sondern mit mehreren Unternehmen bestehen, die ihrerseits wieder andere Kooperationspartner haben bzw. einzelne strategische Allianzen eingegangen sind. Solch ein Geflecht wird in der Literatur als multilaterales Netzwerk, Unternehmensnetzwerk oder Wertschöpfungsnetzwerk bezeichnet. Sydow bezeichnet Netzwerke als Organisationsform ökonomischer Aktivitäten mit komplexen, kooperativen und eher stabilen Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmen. Das Ziel eines Netzwerks ist es, Wettbewerbsvorteile zu realisieren.^[30] Ab einer trilateralen Bindung kann bereits von einem Netzwerk gesprochen werden, wobei die einzelnen Netzwerkfirmen in direktem oder indirektem Kontakt zueinander stehen können. Für Sell besteht ein Netzwerk aus einer größeren Gruppe von Unternehmen, die auf der Basis gewisser Regeln miteinander kooperieren.^[31] Ist der Markt, auf dem die Netzwerkfirmen operieren, wesentlich durch ein Unternehmen bestimmt, hat dieses also aufgrund seiner Marktmacht und Vorreiterrolle die strategische Führungsposition im Netzwerk inne, dann handelt es sich um ein strategisches Netzwerk. An der Spitze eines strategischen Netzwerks steht die so genannte Hub-Firm, die wesentlichen Einfluss auf die Netzwerk-Strategie und die Form der Interorganisationsbeziehung hat.^[32]

Abbildung 3 zeigt die unterschiedlichen Netzwerkformen nach der Anzahl der bestehenden Bindungen. In einfachen Netzwerken wird meistens nur ein Bruchteil der möglichen Beziehungen realisiert. Darunter ist zu verstehen, dass z.B. U2 in direkter Beziehung zu U1 steht, jedoch mit U3, U4, usw. keine direkten Bindungen unterhält. Bei genauerer Betrachtung eines einfachen Netzwerkes ist festzustellen, dass U1 eine zentrale Position inne hat und ausschließlich über direkte Netzwerkverbindungen mit den Kooperationspartnern verfügt. In so einem Fall ist es wahrscheinlich, dass U1 im Sinne einer Hub-Firm die Netzwerkkoordination übernimmt. In der Praxis ist eine Ausprägungsform von einfachen Netzwerken in Franchisesystemen zu finden. Im Gegensatz zu den einfachen Netzwerken bestehen bei den komplexen Netzwerken viele direkte Beziehungen, wobei ein großer Anteil der möglichen Beziehungen auch tatsächlich verwirklicht ist.^[33]

Abbildung 3: Netzwerkformen nach der Anzahl der Bindungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Vgl. Friese, M.: Kooperation als Wettbewerbsstrategie für Dienstleistungsunternehmen, Wiesbaden 1998, 147)

2.3 Theoretische Erklärungsansätze

Bevor im nächsten Kapitel auf die Motive zur Bildung von Allianzen eingegangen wird, scheint es zunächst sinnvoll, Erklärungsansätze grundlegender Theorien zum Thema Allianzen in prägnanter Form zu beschreiben. In der Literatur ist eine Vielzahl von theoretischen Ansätzen zu finden, wobei drei der am häufigsten behandelten Theorien anschließend näher erklärt werden. Die Spieltheorie, die Transaktionskostentheorie sowie der Ressourcenbasierte Ansatz gelten als relativ praxisnah und tragen somit besonders zum Verständnis von strategischen Allianzen bei. Tabelle 1 gibt einen Überblick über die bedeutendsten Theorien im Zusammenhang mit Kooperationen bzw. Allianzen. Es ist anzumerken, dass sich keine Theorie vollständig durchsetzen konnte, es somit also keine einheitliche wissenschaftliche Meinung zum Thema der strategischen Allianzen bzw. Kooperationen gibt. Des Weiteren kann keine der unten genannten Theorien den Anspruch erheben, eine vollständige Erklärung für das Kooperationsphänomen mit allen seinen Ausprägungen zu präsentieren.^[34]

Tabelle 1: Relevante Theorien im Überblick

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Vgl. Swoboda, B.: Kooperation: Erklärungsperspektiven grundlegender Theorien, Ansätze und Konzepte im Überblick, in: Zentes, J./ Swoboda, B./ Morschett, D. (Hrsg.), Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, Wiesbaden 2003, 57f.)

2.3.1 Spieltheorie

Eine der bekanntesten Theorien auf diesem Gebiet ist die Spieltheorie, welche sich mit Spielen beschäftigt, die durch eine gewisse Entscheidungsinterdependenz der Mitspieler charakterisiert sind. Innerhalb der Spieltheorie hat sich ein „Spiel“ als besonders nützlich erwiesen, um Kooperationsbeziehungen zu analysieren.

Beim so genannten „Gefangenendilemma“ liegen gegen zwei Untersuchungshäftlinge (A, B) ausreichende Indizienbeweise vor, die zur Verurteilung beider Verdächtigen führen könnten. Jeder Gefangene hat nun die Möglichkeit, mit dem Partner zu kooperieren (C wie „Cooperation“) oder den anderen zu verraten (D wie „Defection“). Sollte A den B verraten und B schweigt (Situation DC), dann wird A eine kurze Haftstrafe absitzen und B zu einer hohen Strafe verurteilt. Das gleiche gilt natürlich auch in umgekehrter Reihenfolge (Situation CD). Wenn sich A und B gegenseitig verraten (Situation DD), dann erwartet beide eine Verurteilung. Schweigen beide (Situation CC), dann werden A und B aufgrund von Indizienbeweisen verurteilt werden, was zu einem kleineren Strafausmaß führt. Folgende Tabelle soll die möglichen Situationen und das damit verbundene Strafausmaß beispielhaft verdeutlichen:^[35]

Tabelle 2: Spieltheoretisches Beispiel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Vgl. White, C.: Strategic Management, Basingstoke 2004, 468)

Grundsätzlich wäre, für sich allein betrachtet, die Wahl D die beste Entscheidung und daher klar C vorzuziehen. Das Dilemma liegt nun aber darin, dass beidseitiger Verrat (DD) ungünstiger ist, als wechselseitige Kooperation (CC). Anhand der Tabelle lässt sich folglich klar ablesen, dass unter Miteinbeziehung der Entscheidung des anderen Gefangenen folgende Präferenzordnung für A herrschen muss: DC>CC>DD>CD. Für eine bestehende Allianz in einem oder mehreren Geschäftsfeldern zwischen zwei Konkurrenten ist die Relevanz des Gefangenendilemmas bzw. der Spieltheorie also darin zu sehen, dass eine Kooperationsstrategie (CC) vorteilhafter ist als eine gegenseitige Wettbewerbsstrategie (DD). Das Gefangenendilemma zeigt aber auch auf, dass das Brechen von Regeln in einer Allianz vorteilhaft sein kann, solange sich das Partnerunternehmen kooperativ verhält.^[36]

2.3.2 Transaktionskostentheorie

Die Transaktionskostentheorie als Eckpfeiler der Neuen Institutionenökonomik kann einerseits als Theorie der Unternehmung und andererseits als Theorie zur Erklärung von Organisationsformen, somit auch von Allianzen, verwendet werden. Die Theorie geht von der Annahme aus, dass die an einem Austauschprozess beteiligten Individuen ihre Transaktionskosten minimieren wollen. Unter diese Kosten fallen z.B. die Kosten der Anbahnungsphase eines Geschäfts, Verhandlungskosten, Kosten für die Vertragsformulierung, Kosten von Vertragsabänderungen während der Laufzeit, usw. Es handelt sich also um Kosten für die Koordination von Austauschbeziehungen, die minimiert werden sollen, indem die kostenoptimale Organisationsform gewählt wird. Befindet sich ein Unternehmen nun in einem von undurchsichtigen Marktbedingungen gekennzeichneten Umfeld und ist das Verhalten der Marktpartner nicht vorhersehbar, so werden die Transaktionskosten des Güteraustausches hoch ausfallen. Auf der anderen Seite des Markt-Hierarchie Kontinuums, also im Falle einer Hierarchie, wird sehr viel Kapital notwendig sein, um Markttransaktionen durch Integration zu ersetzen (z.B. durch Akquisition eines Lieferanten). Schlussendlich bleibt noch der Weg der unterschiedlichen Kooperationsformen übrig, unter welchen natürlich auch die strategische Allianz fällt. Dieser erweist sich aus transaktionskostentheoretischer Sicht als guter Mittelweg zwischen Markt und Hierarchie.^[37]

Der Transaktionskostenansatz hat seine Stärken vor allem in der logischen Konsistenz und in der Fähigkeit, gut mit anderen Theorien kombinierbar zu sein. Auf der anderen Seite werden von Kritikern die grundsätzliche Annahme von Opportunismus sowie die Vernachlässigung von Machtaspekten in Frage gestellt. Darüber hinaus werden die ungenaue Konzeptionalisierung, Operationalisierung und die Messung der Transaktionskosten als kritisch betrachtet.^[38]

2.3.3 Resource-Based View (RBV)

Der ressourcenbasierte Ansatz oder auch Resource-Based View ist ein weiterer Ansatz aus der Theorie der Unternehmensführung, der sich zur Erklärung von strategischen Allianzen anbietet. Die amerikanische Managementforschung in den 1980er Jahren, die vor allem durch Vertreter der Harvard Business School und darunter insbesondere von Michael Porter bestimmt wurde unterstrich die Bedeutung unternehmensexterner Faktoren für den Erfolg und das Verhalten eines Unternehmens. Im Gegensatz dazu stehen für die Befürworter des ressourcenbasierten Ansatzes, der vor allem von Vertretern der Chicago-Schule favorisiert wird, unternehmensinterne Faktoren im Vordergrund. Die Ressourcen in einem Unternehmen stellen nach diesem Ansatz die Quelle von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen dar. Hierbei ist zwischen materiellen (tangiblen) und immateriellen (intangiblen) Ressourcen zu unterscheiden. Während unter materiellen Ressourcen physische Vermögensgegenstände wie zum Beispiel Maschinen, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe verstanden werden, umfasst der Begriff der immateriellen Ressourcen beispielsweise das im Unternehmen vorhandene Know-how, die Lernfähigkeit der Arbeitnehmer, das Firmenimage oder diverse rechtlich abgesicherte Vermögenswerte wie Markenrechte und Patente. Immaterielle Ressourcen sind in ihrer Verwertbarkeit an das Unternehmen gebunden und nicht oder nur sehr aufwendig extern beschaffbar. Insofern sind sie eine stärkere Quelle von Wettbewerbsvorteilen, als sie von den Konkurrenten nicht so leicht zu imitieren sind wie am Markt verfügbare materielle Ressourcen. Ausgehend von einer gegebenen Ausstattung mit Ressourcen, ist es die zentrale Aufgabe des Managements, eine adäquate Wettbewerbsstrategie zu entwickeln und eine möglichst „einzigartige“ Ressourcenallokation im Unternehmen zu erreichen.^[39]

Die Grundaussage des RBV im Zusammenhang mit strategischen Allianzen ist nun, dass Unternehmen unter der Annahme knapper Ressourcen bestrebt sein werden, von anderen Organisationen fehlende Ressourcen zu beschaffen, um komparative Vorteile zu generieren und somit den Unternehmenswert zu steigern.^[40] Da dies die Autonomie von Unternehmen einschränkt, werden diese versuchen, Interorganisationsbeziehungen zu anderen Organisationen oder gegenseitige Abhängigkeiten zu schaffen, um so den Autonomieverlust zu kompensieren. Diese Abhängigkeiten steigen natürlich im Falle kaum vorhandener bzw. fehlender Substitutionsmöglichkeiten von Ressourcen. Außerdem ist es offensichtlich, dass der Grad der Abhängigkeit auch von der Wichtigkeit der Ressourcen für das betroffene Unternehmen bestimmt wird. Im Zentrum des RBV steht also der Zugriff auf externe Ressourcen. Für Unternehmen ist dadurch der Ausbau ihres Einflusses auf die Umwelt bzw. andere Organisationen ausschlaggebend, um die Kontrolle über benötigte externe Ressourcen zu erlangen. Der ressourcenbasierte Ansatz erklärt nicht nur das Phänomen der vertikalen Allianzen, die sozusagen „ressourcenmotiviert“ sind, sondern auch die horizontalen Allianzen. In letzterem Fall werden diese eingegangen, um neue Machtverhältnisse zu schaffen und um starke einseitige Abhängigkeiten zu reduzieren. Ein Beispiel hierfür wäre in etwa eine Allianz zweier oder ein Netzwerk mehrerer Partner gegen einen in vielen Bereichen Quasimonopolisten wie z.B. Microsoft.^[41]

Die Kritiker des ressourcenbasierten Ansatzes sehen vor allem Probleme in der unpräzisen Abgrenzung des Terminus „Ressourcen“ von „Fähigkeiten“ und „Kompetenzen“. Außerdem werden die Operationaliserung und Messung von Ressourcen als fragwürdig erachtet. Die Vorteile des Resource-based View liegen ebenso wie beim Transaktionskostenansatz in der guten Kombinierbarkeit mit anderen Theorien und in der logischen Konsistenz. Darüber hinaus werden Kooperationen eindeutig als Instrument zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen identifiziert.^[42]

2.4 Motive zur Bildung von strategischen Allianzen

Nachdem im vorangegangenen Kapitel drei Ansätze zur Erklärung von strategischen Allianzen präsentiert worden sind, werden in diesem Kapitel die unterschiedlichen Motive zur Bildung von ISA diskutiert. Dieses Thema wurde bis jetzt in dieser Arbeit zwar immer wieder angeschnitten, jedoch sollen an dieser Stelle die Beweggründe zur Allianzbildung übersichtlich dargelegt werden.

Die Motive zur Bildung von ISA entsprechen im Wesentlichen jenen von strategischen Allianzen zwischen Unternehmen aus demselben Land. Jedoch können über die in Abbildung 4 dargestellten Motive hinaus noch weitere Motive die Bildung von ISA beeinflussen. Laut einer Studie von Nielsen können sich je nach der Herkunft von potentiellen Partnerunternehmen die Selektionskriterien der Partnerwahl stark verändern. So wird bei möglichen Allianzpartnern aus Asien insbesondere die Wichtigkeit des Zugangs zu günstiger Arbeit unterstrichen. Darüber hinaus ist der Zugang zu marktspezifischem Wissen (Kultur, Gesetze, usw.) ein Kernmotiv für europäische Unternehmen, um eine ISA mit einem asiatischen Partner einzugehen. Wird mit einem US-amerikansichen Partner kooperiert, so sind nach den Ausführungen von Nielsen insbesondere Kostenvorteile aufgrund von Skaleneffekten und der Zugang zu Know-how die ausschlaggebenden Motive. Letztendlich können die in Abbildung 4 dargestellten Motive sowohl mit einem nationalen Allianzpartner, als auch mit einem ausländischen Allianzpartner erreicht werden. Es stellt sich nur die Frage, welche Motive bzw. Ziele im Vordergrund stehen und ob diese mit einem Partner, egal ob aus dem In- oder Ausland, erreicht werden können.^[43]

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^[1] Vgl. Perlitz, M.: Internationales Management, 5, Stuttgart 2004, 24f.

^[2] Vgl. Rall, W.: Internes versus externes Wachstum, in: Glaum, M./ Hommel, U./ Thomaschewski, D. (Hrsg.), Wachstumsstrategien internationaler Unternehmen, Stuttgart 2002, 4ff.; vgl. Macharzina, K./ Wolf, J.: Unternehmensführung, 5, Wiesbaden 2005, 267

^[3] Vgl. Thommen, J. P.: Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, 7, Zürich 2004, 78; vgl. Hegele-Raih, C.: Was ist Wachstum?, in: Seeger, C. (Hrsg.): Wachstum: Märkte schaffen, Partner finden, Perspektiven öffnen, Frankfurt 2005, 39

^[4] Vgl. Dyer, J. H./ Kale, P./ Singh, H.: When to Ally and When to Acquire, in: Harvard Business Review, 82, 7/8, 2004, 109

^[5] Vgl. Odenthal, S./ Säubert, H./ Weishaar, A.: Strategische Partnerschaften – mehr Erfolg mit dem neuen Partnering-Ansatz, Wiesbaden 2002, 12

^[6] Vgl. Gary, L.: A Growing Reliance on Alliance, in: Harvard Management Update, 9, 4, 2004, 3

^[7] Vgl. Weimer, T.: Strategische Allianzen - Notwendigkeit, Formen und Erfolgsfaktoren, in: Eschenbach, R. (Hrsg.): Externes Wachstum: Allianzen, Beteiligungen, Akquisitionen, Wien 1994, 18ff.

^[8] Vgl. Segil, L.: Partnering: Metrics Matter, in: Financial Executive, 20, 9, 2004, 31

^[9] Vgl. o.V.: How Much Worse Can it Get? Ford and General Motors, in: The Economist, 375, 8423, 2005, 60f.; vgl. o.V.: Deal or Bust?, in: The Economist, 375, 8426, 2005, 11f.

^[10] Vgl. Lechner, K./ Egger, A./ Schauer, R.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 22, Wien 2005, 45f.

^[11] Vgl. Welge M./ Al-Laham, A.: Strategisches Management: Grundlagen, Prozess, Implementierung, 4, Wiesbaden 2003, 12

^[12] Porter, M. E.: On Competition, 7, Boston 2003, 55

^[13] Vgl. Sills D. L.: International Encyclopaedia of the Social Sciences, Bd1-2, New York 1972, 268 f.

^[14] Vgl. Holtbrügge, D.: Management of International Strategic Business Cooperation: Situational Conditions, Performance Criteria, and Success Factors, in: Thunderbird International Business Review, 46, 3, 2004, 259

^[15] Gulati, R.: Alliances and Networks, in: Strategic Management Journal, 19, 4, 1998, 293

^[16] Müller-Stewens, G./ Lechner, C.: Strategisches Management, 2, Stuttgart 2003, 294

^[17] Vgl. Spekman, R. E. et al.: Alliance Management: A View From the Past and a Look to the Future, in: Journal of Management Studies, 35, 6, 1998, 748

^[18] Vgl. Zentes, J./ Swoboda, B./ Morschett, D.: Internationales Wertschöpfungsmanagement, München 2004, 180

^[19] Vgl. Stonehouse G. et al.: Global and Transnational Business: Strategy and Management, 2, Chichester 2004, 215

^[20] Vgl. Morschett, D.: Formen von Kooperationen, Allianzen und Netzwerken, in: Zentes, J./ Swoboda, B./ Morschett, D. (Hrsg.), Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, Wiesbaden 2003, 403

^[21] Vgl. Zentes, J./ Swoboda, B./ Morschett, D.: Internationales Wertschöpfungsmanagement, München 2004, 181

^[22] Vgl. Wakeam, J.: The Five Factors of a Strategic Alliance, in: Ivey Business Journal, 67, 5, 2003, 1f.

^[23] Vgl. Wakeam, J.: The Five Factors of a Strategic Alliance, in: Ivey Business Journal, 67, 5, 2003, 2f.

^[24] Vgl. Zentes, J./ Swoboda, B./ Morschett, D.: Kooperationen, Allianzen und Netzwerke – Entwicklung der Forschung und Kurzabriss, in: Zentes, J./ Swoboda, B./ Morschett, D. (Hrsg.), Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, Wiesbaden 2003, 5

^[25] Vgl. Jorde, T. M./ Teece, D. J.: Competition and Cooperation: Striking the Right Balance, in: California Management Review, 31, 3, 1989, 30

^[26] Vgl. Mellewigt, T.: Management von Strategischen Kooperationen, Wiesbaden 2003, 12f.

^[27] Vgl. Bartlett, C./ Ghoshal, S./ Birkinshaw, J.: Transnational Management, 4, Boston 2003, 557f.

^[28] Vgl. Zentes, J./ Swoboda, B./ Morschett, D.: Internationales Wertschöpfungsmanagement, München 2004, 250f.

^[29] Vgl. Hitt, M./ Pisano, V.: Cross-Border Mergers and Acquisitions: Challenges and Opportunities, in: Pablo, A. L./ Javidan M. (Hrsg.), Mergers and Acquisitions: Creating Integrative Knowledge, Malden 2004, 46ff.

^[30] Vgl. Sydow, J.: Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, Wiesbaden 2002, 79

^[31] Vgl. Sell, A.: Internationale Unternehmenskooperationen, 2, München 2002, 72

^[32] Vgl. Zentes, J./ Swoboda, W./ Morschett, D.: Internationales Wertschöpfungsmanagement, München 2004, 198f.

^[33] Vgl. Morschett, D.: Formen von Kooperationen, Allianzen und Netzwerken, in: Zentes, J./ Swoboda, B./ Morschett, D. (Hrsg.), Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, Wiesbaden 2003, 401

^[34] Vgl. Mellewigt, T.: Management von Strategischen Kooperationen, Wiesbaden 2003, 26

^[35] White, C.: Strategic Management, Basingstoke 2004, 468

^[36] Vgl. Swoboda, B.: Kooperation: Erklärungsperspektiven grundlegender Theorien, Ansätze und Konzepte im Überblick, in: Zentes, J./ Swoboda, B./ Morschett, D. (Hrsg.), Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, Wiesbaden 2003, 46f.

^[37] Vgl. Swoboda, B.: Kooperation: Erklärungsperspektiven grundlegender Theorien, Ansätze und Konzepte im Überblick, in: Zentes, J./ Swoboda, B./ Morschett, D. (Hrsg.), Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, Wiesbaden 2003, 47ff.

^[38] Vgl. Mellewigt, T.: Management von Strategischen Kooperationen, Wiesbaden 2003, 28

^[39] Vgl. Macharzina, K./ Wolf, J.: Unternehmensführung, 5, Wiesbaden 2005, 66 ff.

^[40] Vgl. Das, T. K./ Teng, B. S.: A Resource-Based Theory of Strategic Alliances, in: Journal of Management, 26, 1, 2000, 36f.

^[41] Vgl. Swoboda, B.: Kooperation: Erklärungsperspektiven grundlegender Theorien, Ansätze und Konzepte im Überblick, in: Zentes, J./ Swoboda, B./ Morschett, D. (Hrsg.), Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, Wiesbaden 2003, 52f.

^[42] Vgl. Mellewigt, T.: Management von Strategischen Kooperationen, Wiesbaden 2003, 35.

^[43] Vgl. Nielsen, B. B.: An Empirical Investigation of the Drivers of International Strategic Alliance Formation, in: European Management Journal, 21, 3, 2003, 319f.