In Deutschland sind Krankenhäuser ein bedeutender Wirtschaftszweig, der knapp 1,1 Mio. Menschen Beschäftigung bietet. Es entstehen Einkommen in Höhe von ca. 35 Mrd. €, so dass dieser auch eine hohe volkswirtschaftliche Bedeutung hat (vgl. Henke, Göpffarth 2005, 23; Statistisches Bundesamt 2006, 22). Am 31.12.2004 gab es in Deutschland 2166 Krankenhäuser, in denen das ganze Jahr über insgesamt 16,8 Mio. Patienten behandelt und 147 Mio. Berechnungs- und Belegungstage erbracht wurden. In diesem Jahr nahm als zweites Jahr in Folge die Anzahl der behandelten Patienten um 2,9 % ab. Die Zahl der Krankenhäuser hat sich entsprechend um 31 Einrichtungen verringert. Dies hatte auch Auswirkungen auf die Personalstruktur. Während im Vergleich zu 2003 die Zahl der beschäftigten ärztlichen Vollkräfte um 3,1 % zunahm, wurde das nichtärztliche Personal um 3,0 % reduziert (vgl. Statistisches Bundesamt 2006, 22). Die Ursprünge der Krankenhäuser reichen bis in das Mittelalter zurück, wobei die ersten Hospitäler Gründungen der Kirche waren. Im 18. Jahrhundert wurden dann die ersten Universitätskliniken gegründet und mit Beginn des 18. - 19. Jahrhunderts übernahmen die Städte und Gemeinden mehr und mehr die Verantwortung für die Spitäler. Diese Entstehungsgeschichte erklärt die heute noch existierenden Trägerschaftsformen von Krankenhäusern: kirchliche Krankenhausträger, Universitäten sowie Landkreise und Gemeinden. Darüber hinaus werden Krankenhäuser u. a. von Sozialversicherungsträgern, von Verbänden der freien Wohlfahrtspflege sowie von privatwirtschaftlichen Trägern geführt (vgl. Müller-Groh 2002, 1). lm Gegensatz zum früheren Hospital ist das heutige Krankenhaus ein hochtechnisierter Medizinbetrieb, in dem sämtliche ärztlichen, pflegerischen, medizintechnischen, kommunikations- und informationstechnischen Angelegenheiten der Patientenversorgung und -betreuung aufeinander abgestimmt angeboten werden (vgl. Schirmer 2003, 19). Steigende Kosten im Gesundheitswesen und gleichzeitiger Einnahmenrückgang der gesetzlichen Krankenversicherungen haben den Gesetzgeber in den letzten Jahren bewogen, die Rahmenbedingungen der Krankenhäuser deutlich zu reformieren (vgl. Kalbitzer 2004, 1). [...]
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
1. Krankenhäuser als Dienstleistungsanbieter
1.1 Finanzielle Rahmenbedingungen von Krankenhäusern
1.2 Krankenhausleistungen als Dienstleistungen
1.3 Organisationsgestaltung im Krankenhaus
1.3.1 Aufbauorganisation
1.3.1.1 Aufgabenverteilung
1.3.1.2 Verteilung von Entscheidungs- und Weisungsrechten
1.3.2 Ablauforganisation
1.4 Charakterisierung des Pflegebereiches
1.4.1 Kennzeichen und Merkmale professioneller Pflege im Krankenhaus
1.4.2 Stationäre Pflegeeinheiten
1.4.3 Funktionsbereiche
1.4.4 Struktur und Aufbau von stationären Pflegeeinheiten
1.4.4.1 Funktionspflege
1.4.4.2 Bereichspflege
1.4.4.3 Primary Nursing
1.4.4.4 Mischsysteme
1.5 Zwischenfazit
2. Das Pflegemanagement als Element des Krankenhausmanagements
2.1 Das Management im Krankenhaus
2.2 Aufgaben des Managements im Krankenhaus
2.3 Das Pflegemanagement im Krankenhaus
2.3.1 Konzeptionen des Pflegemanagements
2.3.2 Definition von Pflegemanagement
2.3.3 Aufbau des Pflegemanagements
2.3.4 Aufgabenfelder des Pflegemanagements
2.4 Zwischenfazit
3. Controlling in der Pflege
3.1 Controllingansätze aus der allgemeinen Betriebswirtschafts-lehre
3.2 Controlling-Konzeptionen im Krankenhaus
3.3 Controllingdimensionen
3.3.1 Metacontrolling
3.3.2 Strategisches und operatives Controlling
3.3.3 Funktionales Controlling
3.3.3.1 Planung und Kontrolle
3.3.3.2 Information
3.3.3.3 Koordination
3.3.4 Institutionales Controlling
3.4 Reichweite des Controlling
3.4.1 Strategisches Controlling
3.4.2 Operatives Controlling
3.5 Controllinginstrumente
3.6 Pflege-Controlling
3.6.1 Controllingansatz auf Grundlage der betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen der Effizienz und Effektivität
3.6.2 Controllingansätze, die zwischen strategischem und operativem Controlling differenzieren
3.6.3 Strategisches Pflege-Controlling
3.6.4 Operatives Pflege-Controlling
3.7 Zwischenfazit
4. Instrumente des operativen Pflege-Controlling
4.1 Qualitätscontrolling
4.1.1 Begriff der Qualität
4.1.2 Anwendungen des Qualitätscontrolling innerhalb des operativen Pflege-Controlling
4.1.2.1 Service-Blueprint
4.1.2.2 Pflegeprozessanalyse
4.1.2.3 Pflegevisite
4.1.2.4 ServQual
4.2 Kosten- und Erlöscontrolling
4.2.1 Kosten- und Leistungsrechnung in der Pflege
4.2.2 Deckungsbeitragsrechnung
4.2.3 Planung und Budgetierung
4.2.4 Prozesskostenrechnung
4.2.5 Target Costing
4.2.6 Clinical Pathways
4.2.7 Sachkostencontrolling
4.2.8 Personalkostencontrolling
4.2.8.1 Personalbedarfsplanung
4.2.8.2 Instrumente zur Pflegepersonalbedarfsermittlung auf den stationären Pflegeeinheiten
4.2.8.3 Spezifische Instrumente auf Intensivstationen
4.2.8.4 Personalplanung in den Funktionsbereichen
4.3 Case Controlling
4.3.1 Bereichsinternes Case Controlling
4.3.2 Bereichsübergreifendes Case Controlling
4.4 Berichtswesen
4.4.1 Zielsetzungen und Anforderungen des Berichtswesens
4.4.2 Kennzahlen
4.4.2.1 Bedeutung und Arten von Kennzahlen
4.4.2.2 Anforderungen an Kennzahlen für das Pflegemanagement
4.4.2.3 Kennzahlensysteme
4.4.2.3.1 Charakterisierung von Kennzahlensystemen
4.4.2.3.2 Krankenhausbezogene Kennzahlensysteme
4.4.2.3.3 Benchmarking
4.4.3 EDV-Einsatz im Berichtswesen
Zielsetzung & Themen
Die Diplomarbeit untersucht die Rolle des operativen Controllings zur Unterstützung des Pflegemanagements im Krankenhaus. Angesichts veränderter Rahmenbedingungen und leistungsorientierter Vergütungssysteme (DRG) wird die Forschungsfrage beantwortet, wie operatives Controlling das Pflegemanagement effektiv in seiner Funktionswahrnehmung unterstützen kann, um eine qualitativ hochwertige und wirtschaftliche Patientenversorgung sicherzustellen.
- Grundlagen der Krankenhausorganisation und des Pflegebereichs
- Strukturen und Aufgaben des Pflegemanagements
- Theoretische Grundlagen des operativen Controllings
- Einsatz und Nutzen von Controlling-Instrumenten (Qualität, Kosten, Erlöse, Case Controlling)
- Gestaltung eines zielgerichteten Berichtswesens im Pflegemanagement
Auszug aus dem Buch
4.1.2.1 Service-Blueprint
Ein Blueprint ist ein Ablaufdiagramm einer Dienstleistung zur Schaffung einer visualisierten Service- und Prozesstransparenz. Der Dienstleistungsprozess wird in kunden- und anbieterseitige Prozessabläufe zerlegt, systematisiert und bezüglich ihrer „Sichtbarkeit“ für den Kunden typisiert. Hieraus wird erkennbar, wo Schnittstellen und Transparenzlücken liegen (vgl. Witt 2000a 123). Das Service-Blueprinting dient als Grundlage zur Identifikation von Kontaktpunkten mit Patienten, Schwachstellen und Verbesserungsvorschlägen. Mit Hilfe des Service-Blueprintings können die Aktivitäten innerhalb von pflegerischen Dienstleistungsprozessen analysiert und ausgewertet werden. Das Service-Blueprint gliedert die Dienstleistungsprozesse in zwei Hauptebenen: vom Patienten wahrgenommene und nicht wahrgenommene Leistungen und Aktivitäten, die allerdings zum Ganzen der erbrachten Dienstleistung gehören und weiter in Dienstleistungsunterstützung, Dienstleistungsvorbereitung und Management/Aufbauorganisation differenziert werden (vgl. Fließ, Reckenfelderbäumer 2001, 293). Aufgrund der Differenzierung der Dienstleistungsprozesse ergeben sich verschiedenste Analyseoptionen (vgl. Bücker 2005, 47f.). Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft ein Pflege-Blueprint auf:
Zusammenfassung der Kapitel
1. Krankenhäuser als Dienstleistungsanbieter: Beschreibt die finanzielle Situation der Krankenhäuser und charakterisiert die Pflege als Dienstleistung innerhalb des Krankenhausbetriebs.
2. Das Pflegemanagement als Element des Krankenhausmanagements: Analysiert die Aufgaben und Konzeptionen des Pflegemanagements im institutionellen Rahmen des Krankenhauses.
3. Controlling in der Pflege: Beleuchtet das Verständnis von Controlling aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre und definiert die spezifischen Anforderungen für das Pflege-Controlling.
4. Instrumente des operativen Pflege-Controlling: Stellt konkrete Instrumente für das Qualitäts-, Kosten-, Erlös- und Case Controlling sowie das Berichtswesen zur operativen Steuerung der Pflege vor.
Schlüsselwörter
Operatives Controlling, Pflegemanagement, Krankenhaus, Krankenhausfinanzierung, Dienstleistung, Pflegeprozess, Qualitätscontrolling, Kosten- und Erlöscontrolling, Case Controlling, Personalcontrolling, Kennzahlen, Benchmarking, Berichtswesen, DRG, Prozesskostenrechnung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit?
Die Arbeit analysiert, wie operatives Controlling als strategisches und betriebswirtschaftliches Instrument genutzt werden kann, um das Pflegemanagement in seiner professionellen Leitungstätigkeit zu unterstützen.
Welche zentralen Themenfelder werden abgedeckt?
Die Schwerpunkte liegen auf der Krankenhausorganisation, der Einordnung des Pflegemanagements, den theoretischen Controlling-Grundlagen sowie der praktischen Anwendung von Controlling-Instrumenten im Pflegebereich.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, Möglichkeiten und Instrumente des operativen Controllings für das Pflegemanagement aufzuzeigen, um die Effizienz der Pflegetätigkeiten und die Ergebnisqualität für den Patienten zu optimieren.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturrecherche und der Aufarbeitung theoretischer Management- und Controllingkonzepte, die auf den Pflegebereich im Krankenhaus übertragen werden.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden praxisorientierte Controlling-Instrumente detailliert vorgestellt, unterteilt in Qualitäts-, Kosten- und Erlöscontrolling sowie Case Controlling und Berichtswesen.
Durch welche Schlüsselwörter lässt sich die Arbeit charakterisieren?
Die Arbeit lässt sich am besten durch die Begriffe Operatives Controlling, Pflegemanagement, Krankenhaus, Pflegequalität, Kostenrechnung, Kennzahlen und Prozesssteuerung beschreiben.
Warum ist die Unterscheidung zwischen Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung so wichtig?
Diese Unterscheidung bildet das Fundament für die Kostentransparenz; sie zeigt auf, welche Kosten in welcher Abteilung entstehen und ermöglicht letztlich eine patientenorientierte Zuordnung der Aufwände.
Welchen Nutzen bieten Clinical Pathways für das operative Controlling?
Clinical Pathways dienen als interdisziplinäre Handlungsleitlinien, die helfen, Behandlungsprozesse zu standardisieren, die Qualität zu sichern und Ressourcen effizient einzusetzen.
Wie unterstützt das Berichtswesen die Führungskräfte in der Pflege?
Es dient der Informationsaufbereitung und -vermittlung, indem es komplexe Daten durch Kennzahlen verdichtet, sodass Entscheidungen schneller und fundierter getroffen werden können.
- Quote paper
- Thomas Bodmer (Author), 2006, Operatives Controlling für das Pflegemanagement im Krankenhaus, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/65304
