Stadtmarketing - Aufgaben, Ziele, Möglichkeiten


Hausarbeit (Hauptseminar), 2004

29 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definitionen
2.1 Marketing
2.2 Stadtmarketing

3. Die Aufgabe des Stadtmarketings

4. Die Vermarktung von Städten
4.1 Die wichtigsten Zielmärkte für das Stadtmarketing
4.1.1 Allgemein
4.1.2 Besucher
4.1.3 Bewohner und Arbeitnehmer
4.1.4 Wirtschaft und Industrie
4.1.5 Exportmärkte
4.2 Möglichkeiten, wie Anbieter ihre Stadt vermarkten können
4.2.1 Imagemarketing
4.2.2 Attraktionsmarketing
4.2.3 Infrastrukturmarketing
4.2.4 Werbung für die einheimische Bevölkerung
4.2.5 Die Wahl der Strategien für eine Stadt
4.3 Die größten Anbieter
4.3.1 Anbieter aus dem öffentlichen Sektor
4.3.2 Anbieter aus dem privaten Sektor

5. Ansätze zur Stadtentwicklung
5.1 Stadtgestaltung
5.2 Die strategische Marktplanung

6. Stadtmarketing am Beispiel Bad Kreuznach
6.1 Stärken der Stadt Bad Kreuznach
6.2 Ziele der Stadt Bad Kreuznach
6.3 Die Umsetzung
6.3.1 Architektonische Gestaltung
6.3.2 Integrale, vernetzte Verkehrskonzepte
6.3.3 Verbesserung der Wohnqualität
6.3.4 Förderung der Wirtschaft und der Unternehmen

7. Fazit und Ausblick

Inhaltsverzeichnis

Anhang

1. Einleitung

Um ein Stadtmarketingkonzept entwickeln zu können muss man sich zunächst mit den Zielmärkten (Besucher, Bewohner und Arbeitnehmer, Industrie und Wirtschaft und Exportmarkte) und mit den verschiedenen Möglichkeiten, wie Standortanbieter ihren Standort vermarkten können (Infrastrukturmarketing, Attraktionsmarketing, Imagemarketing)

auseinandersetzen.

Am Beispiel Bad Kreuznach wird solch ein Stadtmarketingkonzept vorgestellt. Es setzt sich aus den drei Teilen Infrastrukturmarketing, Attraktionsmarketing und Imagemarketing zusammen.

2. Definitionen

2.1 Marketing

Marketing wird definiert als „Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele im gesamtwirtschaftlichen Güterversorgungsprozess verwirklicht werden.“ (AREND u. WOLF 1994, S. 3)

2.2 Stadtmarketing

„Stadtmarketing wird ... verstanden als kooperative Stadtentwicklung mit dem Ziel, eine Stadt und ihre Angebote und Leistungen für Bürger, Wirtschaft und Besucher aufzuwerten.“ (GRABOW u. HOLLBACH-GRÖMIG 1998 , in: HEINEBERG 2001, S. 241)

„Stadtmarketing beabsichtigt, die Meinungen, Einstellungen und Verhaltensweisen externer und interner Zielgruppen durch ein geeignetes Maßnahmenbündel zu beeinflussen, um die einzelnen Anspruchsgruppen zur Vornahme bestimmter Austauschbeziehungen zu veranlassen.“ (AREND u. WOLF 1994, S. 5)

3. Die Aufgabe des Stadtmarketings

Die Aufgabe des Stadtmarketing ist es, Städte darin zu bestärken, sich Veränderungen anzupassen, Chancen zu ergreifen und ihre Vitalität zu erhalten, denn Veränderungen erfolgen schneller als die Fähigkeit auf diese zu reagieren. Deshalb benötigt man ein strategisches Stadtmarketing zur Revitalisierung der Städte. Strategisches Marketing setzt Planung voraus, um die Bedürfnisse der Bevölkerung in der Stadt und weitere Zielgruppen befriedigen zu können. Stadtmarketing ist dann erfolgreich, wenn alle Teilnehmer – Bürger, Arbeitnehmer und Firmen – aus ihrer Gemeinde Befriedigung schöpfen und wenn die Erwartungen von Besuchern, neuen Firmen und Investoren erfüllt werden.

Das Stadtmarketing umfasst vier Aktivitäten. Erstens die Planung der richtigen Mischung der kommunalen Besonderheiten und Dienstleistungen, zweitens attraktive Anreize für existierende und potentielle Käufer und die Benutzer ihrer Waren und Dienstleistungen schaffen und anbieten, drittens eine effiziente und leicht zugängliche Lieferung der Produkte und Dienstleistungen gewähren und viertens eine Imageaufbesserung, um die Qualitäten und Werte der Stadt zu betonen. Die wichtigsten Elemente des strategischen Stadtmarketings lassen sich wie folgt darstellen. Zunächst erfolgt die Ernennung einer Planungsgruppe aus Bürgern, Geschäftsleuten, lokalen und regionalen Politikern. Somit ist die Wichtigkeit der Zusammenarbeit zwischen dem öffentlichem und dem privatem Sektor und der Notwendigkeit, alle Beteiligten in die Gestaltung der Zukunft der Stadt einzubeziehen, gegeben. Die Aufgabe einer Planungsgruppe ist es die Bedingungen, die wichtigsten Probleme und Problemursachen einer Stadt zu diagnostizieren und zu definieren. Sie muss eine Vision zur langfristigen Lösung der Probleme entwickeln, die auf einer realistischen Einschätzung der Werte, Ressourcen und Möglichkeiten dieser Stadt beruht und einen langfristigen Aktionsplan erstellen, der verschiedene Zwischenschritte der Investition und der Transformation enthält. Auf der zweiten Ebene erfolgt die Verbesserung der vier wichtigen Marketingfaktoren. Erstens sollten grundlegende Dienstleistungen garantiert werden können und die Infrastruktur sollte den Bedürfnissen der Bürger, Betriebe und Besucher angepasst werden. Zweitens müssen neue Attraktionen geschaffen werden, um die Lebensqualität zu erhöhen und damit Unternehmen am Ort zu halten und neue Investitionen, Betriebe oder Bewohner anzuziehen. Drittens muss die Stadt ihre spezifischen Vorteile und ihre Lebensqualität durch aussagefähige Image- und Kommunikationsprogramme bekannt machen und viertens muss die Stadt die Unterstützung der Bürger, Politiker und Institutionen gewinnen, denn nur eine gastfreundliche und enthusiastische Stadt kann neue Unternehmen, Investitionen und Besucher anziehen.

Die vier Marketingfaktoren wirken sich auf den Erfolg der Stadt bei der Anlockung der fünf potentiellen Zielmärkte aus. Die Zielmärkte sind Hersteller von Waren und Dienstleistungen, Unternehmenshauptsitze und Regionalniederlassungen, Investoren und Exportmärkte, Tourismus und Gastronomie und neue Bewohner (siehe Abb. 1, Anhang)

Das Potential einer Stadt wird weniger durch ihre geographische Lage, das Klima oder ihre natürlichen Ressourcen bestimmt als durch menschlichen Willen, Fähigkeiten, Energien, Werte und Organisationen. Damit eine Stadt erfolgreich wird, muss sie die folgenden Aufgaben erfüllen:

1. analysieren, was im breiten Umfeld geschieht
2. die Bedürfnisse, Wünsche und das Verhalten seiner Zielgruppen verstehen
3. eine realistische Zukunftsvision entwerfen
4. einen Handlungsplan erarbeiten, der diese Vision realisiert
5. in jeder Phase den bereits erzielten Fortschritt auswerten

(vgl. KOTLER, HAIDER,REIN 1998, S. 33 ff.)

4. Die Vermarktung von Städten

Stadtmarketing gehört mittlerweile zu den führenden wirtschaftlichen Aktivitäten und ist in einigen Fällen der dominierende Motor für das Wohlergehen einer Stadt (vgl. KOTLER, S. 39). Die Organisation von Programmen zur Entwicklung und Vermarktung einer Stadt erfordert gründliche Kenntnisse und ein umfassendes Verständnis der Zielmärkte (vgl. KOTLER, HAIDER, REIN 1998, S. 40).

4.1 Die wichtigsten Zielmärkte des Stadtmarketing (siehe Abb. 2, Anhang)

4.1.1 Allgemein

Beim Stadtmarketing wird zwischen drei Zielgruppen unterschieden. Zum einen Privatleute und Unternehmen, die für die Stadt wertvoll sind und auf die sich das Stadtmarketing hauptsächlich richtet, dann Privatleute und Unternehmen, die zwar nicht die Zielgruppe darstellen, aber dennoch von Interesse sein könnten und Privatleute und Unternehmen, die weniger wünschenswert sind und auf deren Zuzug verzichtet werden könnte. Dazu zählen z.B. Spieler, Drogenhändler, ehemalige Strafgefangene, Prostituierte und unseriöse Unternehmen. Doch auch diese, z.B. Spieler, könnte für Standorte wie z.B. Las Vegas von Bedeutung sein.

Die wichtigsten großen Zielmärkte für eine Stadt sind Besucher, Bewohner und Arbeitnehmer, Handel und Industrie und Exportmärkte (vgl. KOTLER, HAIDER, REIN 1998, S. 40 f.).

4.1.2 Besucher

Dieser Markt setzt sich aus Geschäftsleuten und Privatbesuchern zusammen. Geschäftsleute besuchen eine Stadt, um Geschäfts- oder Tagungstermine wahrzunehmen, eine Betriebsstätte zu besichtigen, um etwas zu kaufen oder zu verkaufen. Private Besucher sind Touristen, die den Ort besichtigen, oder Reisende, die Freunde oder Familienangehörige besuchen wollen.

Jeder Besucher gibt Geld für Essen, Übernachtung, den Kauf einheimischer Produkte und anderer Waren und Dienstleistungen aus. Diese Ausgaben haben einen Multiplikatoreffekt auf Einkommen, die Beschäftigungssituation und die gewerblichen Steuereinnahmen. Je größer die Anzahl der Besucher und je geringer die Aufwendungen zur Bereitstellung der entsprechenden Dienstleistungen pro Besucher sind, desto größer ist das Nettoeinkommen der Stadt. Oder je länger der Aufenthalt der Besucher andauert, desto höher sind ihre Ausgaben. Daraus lässt sich folgern, dass die Stadt seine Marketingbemühungen eher auf diejenigen Besucher richtet, deren Aufwendung pro Tag am höchsten und deren Aufenthalt am längsten ist.

Viele Städte eröffnen Fremdenverkehrsämter und Tagungsbüros zur gezielten Anwerbung ihrer Besucher. In Großstädten sind dies meist eigene Organisationen, die miteinander um öffentliche Mittel konkurrieren.

Fremdenverkehrsämter müssen entscheiden, wie ihre verfügbaren Mittel auf die konkurrierenden Urlaubsziele innerhalb ihres Zuständigkeitsbereichs verteilt werden sollen. Weiterhin ist zu überlegen, ob der große Markt von Kurzzeittouristen, die weniger Einnahmen versprechen, oder der kleinere Markt der Langzeittouristen, durch die größere Einnahmen erzielt werden, angesprochen werden und wie viel in Werbemaßnahmen für Touristen aus der eigenen Region gegenüber den Touristen aus anderen Teilen des Landes oder dem Ausland investiert werden soll. Die Kongressveranstalter müssen bei der Mittelverwendung bedenken, wie viel jeweils für die Verbesserung ihrer Tagungs- und Kongresszentren und wie viel für die Werbung für diese Einrichtungen bei speziellen Industriebranchen, Wirtschaftsunternehmern und Wirtschaftsverbänden aufgewendet werden soll.

Entscheidend ist, dass zur Förderung des Tourismus Zielsetzungen und Strategien entworfen werden und nicht aufs Geratewohl geplant wird. Sobald sich eine Stadt für eine Besucherkategorie mit einem bestimmten Volumen entschieden hat, kann der Bau der entsprechenden Infrastruktureinrichtungen und anderen Einrichtungen in Angriff genommen werden. Dazu müssen die Erwartungen der Besucher an die verschiedenen Reiseziele und Ferienorte gründlich untersucht werden (vgl. KOTLER, HAIDER, REIN 1998, S. 43 ff.).

4.1.3 Bewohner und Arbeitnehmer

Für manche Städte kann es sinnvoll sein, die Zahl seiner ungelernten Arbeitskräfte zu vergrößern. Andere Städte sind mit einer alternden Bevölkerung bemüht, den Anteil der jungen Bevölkerung zu erhalten oder zu vergrößern.

Andererseits sind manche Städte so attraktiv, dass sie den Strom an Zuwanderern kaum bewältigen und mangels adäquater Einrichtungen nicht unterbringen können. Manche Städte lancieren Nullwachstums- oder „Demarketing“-Programme, um den Bevölkerungszuwachs zu stoppen. Es gibt bereits Städte, die mit gezielten Negativkampagnen die weitere Zuwanderung verhindern wollen.

Um spezifische Bevölkerungs- oder Arbeitnehmergruppen anzuziehen, muss eine Stadt geeignete Anreize schaffen. Für junge Familien könnte z.B. die Qualität der Schulen oder die öffentliche Sicherheit ausschlaggebend sein, wohingegen bei älteren Haushalten eher kulturelle Vorzüge und Erholungsmöglichkeiten im Vordergrund stehen (vgl. KOTLER, HAIDER, REIN 1998, S. 45 f.).

[...]

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Stadtmarketing - Aufgaben, Ziele, Möglichkeiten
Hochschule
Universität Trier  (Fachbereich VI - Geographie/Geowissenschaften)
Veranstaltung
Oberseminar: Wirtschaftsförderung WS 2004/2005
Note
2,3
Autor
Jahr
2004
Seiten
29
Katalognummer
V65439
ISBN (eBook)
9783638580045
ISBN (Buch)
9783640386642
Dateigröße
1445 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Stadtmarketing, Oberseminar, Wirtschaftsförderung
Arbeit zitieren
Gisa-Sabrina Jensen (Autor), 2004, Stadtmarketing - Aufgaben, Ziele, Möglichkeiten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/65439

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