Qualitätsmanagement sozialer Dienstleistungen


Fachbuch, 2006

364 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Anmerkungen zur Gliederung und Benutzung des Handbuchs

1. Zum sozioökonomischen und fachlichen Kontext der Qualitätsdebatte
1.1 Zur Aktualität und Herkunft des Qualitätsdiskurses im Humandienstleistungsbereich
1.2 Exkurs: Der Qualitätsdiskurs in der sozialwiss. und psychologischen Literatur 11
1.3 Zur Professionalisierung sozialer Berufe
1.4 Zum Stellenwert der Fachlichkeit
1.5 Zu ethischen Aspekten des Qualitätsthemas
1.6 Zur Ethik des Marktes
1.7 Struktur des deutschen Sozialsystems und Rolle freier Träger
1.8 Rechtsgrundlagen und Zuständigkeiten im Überblick
1.9 Zur Ökonomisierung des Sozialen
1.10 Zur Modernisierung der öffentlichen Verwaltung

2. Qualitätsmanagement als interdisziplinäres Konzept
2.1 Qualitätsspezifische Grundlagen im Überblick
2.1.1 Kurze Geschichte der Qualität und ihres Managements
2.1.2 Qualität
2.1.3 Qualitätsmodelle
2.1.4 Qualitätsmanagement (QM)
2.1.5 QM-Modelle
2.1.6 Qualitätstechniken und -instrumente
2.1.7 QM-Kontextkonzepte
2.1.8 QM-Implementierungskonzepte
2.2 Zur Verortung des Qualitätsmanagements in Wissenschaft und Praxis
2.3 Ausgewählte Schnittmengen von Qualitätsmanagement und Organisationsforschung
2.3.1 Organisationsdiagnose und -analyse
2.3.1.1 Organisationsstruktur
2.3.1.2 Organisationskultur
2.3.1.3 Organisationsklima
2.3.2 Organisationsentwicklung und Change Management
2.3.3 Personalentwicklung und Human Resource Management
2.3.4 Mitarbeiterbeteiligung und Empowerment
2.3.5 Lernende Organisation und organisationales Lernen
2.4 Zur postmodernen Kritik des Qualitätsdiskurses
2.5 Resümee zur Konvergenz und Integration der Konzepte

3. Besonderheiten sozialer Dienstleistungen und ihres Managements
3.1 Formale und inhaltliche Abgrenzungen des Dienstleistungsbegriffs
3.1.1 Systematik betrieblicher Leistungen
3.1.2 Dienstleistungen: Definitionen und allgemeine Merkmale
3.1.3 Merkmale sozialer Dienstleistungen
3.1.4 Qualitätsmerkmale sozialer Dienstleistungen
3.2 Perspektiven der Qualitätsbestimmung sozialer Dienstleistungen
3.3 Qualitätsmodelle sozialer Dienstleistungen
3.3.1 Vorbemerkungen
3.3.2 Das Qualitätsmodell von Donabedian und angelehnte Konzepte
3.3.3 Beurteilung und Integration der verschiedenen Ansätze
3.4 Aspekte eines sozialen Dienstleistungsmarketings

4. Qualitätskonzepte und -instrumente für soziale Einrichtungen und Dienste
4.1 Zur Beschreibung und Bewertung von Qualitätskonzepten
4.2 Formale Systematisierung von Qualitätskonzepten
4.3 Qualitätskonzepte: Gesamtübersicht
4.4 Darstellung und Kritik ausgewählter Qualitätskonzepte
4.4.1 Formale Universalkonzepte (branchenunabhängige QM-Modelle
und allgemeine Strate­gien)
4.4.1.1 Normen und Empfehlungen zum QM nach DIN EN ISO 9000 ff.
4.4.1.2 Das Konzept des Total Quality Management (TQM)
4.4.1.3 Das Konzept des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP, Kaizen)
4.4.1.4 Das Excellence Modell der EFQM
4.4.1.5 Integriertes QM nach dem St. Galler Management Konzept
4.4.2 Formale Branchenkonzepte (adaptierte Universalmodelle und feldspezifische Strate­gien)
4.4.2.1 Service Assessment (ServAs) – Qualitätsmanagement für Dienstleister
4.4.2.2 Qualität als Prozess (QAP) – Spezifikationen des EFQM-Modells
4.4.2.3 Das 2Q-System – Qualität und Qualifizierung
4.4.2.4 Das GAB-Verfahren zur Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung
4.4.2.5 CBO – Dezentrale Qualitätsentwicklung in der Interkollegialen Methode
4.4.2.6 Partizipatives Qualitätsmanagement nach dem Münchner Modell
4.4.2.7 Internes Qualitätsmanagement – organisationsspezifische Phasenmodelle
4.4.2.8 Qualitätsmanagement als Lernstrategie – ein allgemeiner Verfahrensrahmen
4.4.2.9 Das Konzept „Qualitätsentwicklung, Qualitätssicherung und Selbstevaluation“ (QQS)
4.4.2.10 Qualitätssteuerung sozialer Arbeit (AZOMP)
4.4.2.11 QUIND – Eine Methode zur Selbststeuerung und Selbstevaluation für Schule
4.4.2.12 „Qualität in ...“ (QUI) – Entwurf eines integrativen Qualitätskonzepts
4.4.3 Materiale Branchenkonzepte
(feldspezifische Anforderungskataloge und Regelwerke)
4.4.3.1 Ziel- und kriterienbezogenes Qualitätsmanagement
4.4.3.2 Das Konzept „Wege zur Qualität“
4.4.3.3 Das Konzept „Qualitäts-Check“
4.4.3.4 Changeover – Qualitätsentwicklung in sozialen Organisationen
4.4.3.5 Dormagener Qualitätskatalog der Jugendhilfe
4.4.3.6 KDA – Qualitätshandbuch Wohnen im Heim
4.4.3.7 Qualitätssiegel der BAGSO „Seniorengerechtes Leben und Wohnen“
4.4.3.8 Das Konzept „Heime zum Leben“
4.4.3.9 Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus (KTQ)
4.4.3.10 MUM – Monitoring Evaluation Management in der pflegerischen Qualitätssicherung
4.4.3.11 Lörracher Qualitätskonzept für die Krankenhaus-Sozialarbeit
4.4.3.12 Arbeitshilfe zur Qualitätsentwicklung in Familienunterstützenden und Familienentlasten­den Diensten (AQUA-FUD/FED)
4.4.3.13 ProPsychiatrieQualität (PPQ) – Leitzielorientierte Qualitätsentwicklung in der Sozialpsychiatrie
4.4.4 Materiale Branchenkonzepte (operationalisierte Prüfkriterien und standardisierte Bewer­tungsverfahren)
4.4.4.1 Selbstbewertungssystem für stationäre Einrichtungen der Altenhilfe (SEA)
4.4.4.2 Standardisiertes Instrumentarium zur Evaluation von Einrichtungen der stationären Al­tenhilfe (SIESTA)
4.4.4.3 LEWO – Lebensqualität in Wohnstätten für erwachsene Menschen mit geistiger Behinde­rung
4.4.4.4 GBM – Verfahren zur EDV-gestützten Gestaltung der Betreuung für Menschen mit Behin­derungen
4.4.4.5 Das System der Leistungsbeschreibung, Qualitätsbeschreibung und Entgeltberech­nung (SYLQUE) in der Behindertenhilfe
4.4.4.6 Dialogische Qualitätsentwicklung in Kindertageseinrichtungen
(Kronberger Kreis)
4.4.4.7 Kindergarten-Einschätz-Skala (KES/KES-R)
4.4.4.8 Kieler Instrumentarium für Elementarpädagogik und Leistungsqualität (K.I.E.L.)
4.4.4.9 Das Konzept WANJA – Von der Selbstevaluation zum Wirksamkeitsdialog in der kommu­nalen Jugendhilfe/Jugendarbeit
4.4.4.10 Selbstbewertung des Qualitätsmanagements in der Jugendhilfe (SQ-J)
4.4.4.11 Evaluations-Instrumentarium kommunaler Arbeitsmarktpolitik (EIKAP)
4.4.5 QM-Kontextkonzepte und Qualitätstechniken (formalisierte Verfahren und Instrumente)
4.4.5.1 Evaluation als allgemeines Konzept der Qualitätsbewertung
4.4.5.2 Controlling als allgemeines Konzept der Qualitätssteuerung
4.4.5.3 Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC)
4.4.5.4 Das Konzept des Quality Function Deployment (QFD)
4.4.5.5 Benchmarking als organisationale Lernstrategie
4.4.5.6 Managementinformationssysteme (MIS)
4.5 Ansatzpunkte für eine kriteriengeleitete Auswahl von Qualitätskonzepten
4.5.1 Ordnungs-, Differenzierungs- und Gütekriterien von Qualitätskonzepten
4.5.2 Checklisten zur Selbstbewertung von Qualitätskonzepten
4.6 Instrumente des Qualitätsmanagements
4.6.1 Zum Stellenwert der "Technik" im Qualitätsmanagement
4.6.2 Kurzbeschreibung der bekanntesten Werkzeuge
4.6.2.1 Vorbemerkungen
4.6.2.2 Seven tools
4.6.2.3 New seven tools
4.6.2.4 Qualitätstechniken für Dienstleister
4.6.2.5 Weitere Instrumente
4.6.3 Beschreibung ausgewählter Instrumente
4.6.3.1 Qualitätsleitbild
4.6.3.2 Qualitäts(management)handbuch
4.6.3.3 Qualitätszirkel
4.6.3.4 Qualitätsbeauftragte
4.6.3.5 Kunden- und Mitarbeiterbefragungen
4.6.3.6 Kundenpfadanalyse
4.6.3.7 Prozessmanagement
4.6.3.8 Beschwerdemanagement
4.6.3.9 Vorschlagswesen/Ideenmanagement
4.6.3.10 Wissensmanagement
4.7 Zur Implementierung von Qualitätskonzepten
4.7.1 Vorbemerkungen
4.7.2 Wie viel Qualitätsmanagement braucht die Organisation?
4.7.3 Essentials einer vernünftigen Implementierung von Qualitätskonzepten
4.7.4 Vermeidbare Fehler
4.8 Zur Zertifizierung und Selbstbewertung von Qualitätskonzepten
4.8.1 Vorbemerkungen
4.8.2 Zertifizierung von Qualitätskonzepten in sozialen Handlungsfeldern
4.8.2.1 Zur Aktualität des Themas
4.8.2.2 Ziele und Grenzen des Zertifizierungsansatzes
4.8.2.3 Argumente gegen den Zertifizierungsansatz
4.8.3 Selbstbewertung als Methode des Qualitätsmanagements
4.8.3.1 Merkmale der Selbstbewertung
4.8.3.2 Zur besonderen Zweckmäßigkeit einer Qualitätsprüfung durch Selbstbewertung

5. Resümee und Ausblick
5.1 Sozialwirtschaftliches Qualitätsmanagement – ein Ansatz sui generis !?
5.2 Zur Zukunft des Qualitätsmanagements

6. Glossar

7. Bibliographie
7.1 Verzeichnis nach thematischen Schwerpunkten
7.2 Verzeichnis nach Arbeitsfeldern

8. Quellenverzeichnis und Gesamtbibliographie

9. Verzeichnis der Übersichtstafeln und Abbildungen

Vorwort

Der ökonomische und gesellschaftliche Strukturwandel setzt die Soziale Arbeit und ihre Verwandten in zentral personenbezogenen Handlungsfeldern stark unter Druck.

Dem gesellschaftlichen Auftrag verpflichtet, das verfassungsmäßig verankerte Sozialstaatsgebot im Sinne eines Abbaus von Ungleichheit und Benachteiligung umzusetzen, sehen sich die sozialen Be­rufe zunehmend mit Zweifeln konfrontiert, ob ihre Arbeit gut genug ist, diese Aufgabe überhaupt zu erfüllen. Offenkundige oder vermeintliche Qualitätsmängel im Erziehungs-, Gesundheits-, Bildungs- und Sozialwesen werden nicht nur an Stammtischen als Argumente benutzt, eine „härtere Gangart“ ein­zufordern. Allenthalben werden öffentliche Soziallei­stungen verstärkt auf den Prüf­stand von Wirt­schaftlichkeit und Nutzen gestellt – zumindest von denjenigen, welche sie nicht in Anspruch nehmen müssen. Den leistungserbringenden Organisationen und ihren Akteuren obliegt dabei die Bringschuld, deutlicher als bisher nachzuweisen, dass sie öffentliche Mittel wirkungsvoll und ressourcenschonend einzusetzen verstehen.

Die Entwicklung firmiert unter Modernisie­rung der Gesellschaft. Wenn auch die haushaltsbedingten Änderungen der sozialen Finanzierungsstrukturen bei allen Re­formen Pate standen und das Tempo bestimmten, so spielen ebenso gesellschaftliche Wandlungsprozesse eine Rolle, wenn „das Soziale ... nicht mehr voraussetzungslos als etwas Schätzens­wertes ... angenommen, sondern ... angesichts massiver Finanzprobleme ... als ein gewichtiger Kos­tenfaktor (erscheint), über dessen Wirksamkeit und ... effizienten Einsatz Rechenschaft verlangt wird“(Merchel, 1998b, S. 11).

Ökonomisch besetzte Begriffe wie „Kundenorientierung“, „Qualitätsmanagement“, „Marketing“ und viele andere mehr sind auch in sozialwirtschaftlichen oder Nonprofit-Organisationen salonfähig ge­worden. Kaum ein Akteur ist noch unangenehm berührt, wenn seine Tätigkeit als soziale Dienstleis­tung bezeichnet wird.

Ungeachtet der Probleme, die Qualität von Dienstleistungen im Allgemeinen und so­zialer Dienstleis­tungen im Besonderen zu messen, ist die Forderung nach einem Qualitäts- und Wirk­samkeits­dialog deshalb nicht nur sozialpolitisch, sondern auch fachlich legitim. Die Einrichtungen und Fachkräfte der sozialen, pädagogischen und therapeutisch-pflegerischen Berufe können sich nicht unter fragwürdi­gem Bezug auf die Exklusivität des eigenen Handlungs­feldes solchen Professionalisie­rungsauf­gaben entziehen – selbst, wenn man sie bei wieder gefüllten öffentlichen Kassen "in Ruhe" ließe.

Die Propagandisten des Qualitätsmanagements versprechen, Strategien und Instrumente bereitzu­stellen, Qualität professioneller als in der Vergangenheit bewirtschaften zu können. Ob sich die daran geknüpften Erwartungen erfüllen, hängt indessen davon ab, wie verständig die – in der Regel gar nicht so neuen – Werkzeuge und Denkansätze benutzt werden. Die Management-Historie ist gespickt mit verheißungsvollen Ansätzen, die je nach fachlicher Mode von noch prätentiöseren Konzepten ab­gelöst wurden.

Orientierungs- und Entscheidungshilfen zu bieten, ist Hauptanliegen dieses Buches. Es wendet sich angesichts einer Flut von Veröffentlichungen, die nicht selten im Kontext der Selbstvermarktung neuer Expertengruppen stehen, an eine kritische Leserschaft, die sich punktuell oder umfassend mit den theoretischen Grundlagen und/oder mit den in der Praxis vorherrschenden Konzepten und Instru­menten des Qualitätsmanagements beschäftigen will oder muss.

Dabei wurde hoffentlich erfolgreich versucht, in der Diktion nicht allzu "expertokratisch" zu sein, son­dern Zusammenhänge so zu erläutern, dass auch "Nichteingeweihte" das Buch als Ganzes oder in Teilen verstehen und für ihre Zwecke nutzen können.

Peter Gerull

Hessisch Oldendorf, im Januar 2007

Anmerkungen zur Gliederung und Benutzung des Handbuchs

Der erste Teil des Buches hat synoptischen Charakter. Ausgehend von einer Erörterung wesentlicher Kontextfaktoren (Kap. 1.), werden in Übersichtskapiteln die spezifischen Grundlagen des Qualitäts­managements und Schnittmengen zur Organisationsforschung (Kap. 2.) dargestellt. Dabei wird deut­lich, dass Qualitätsmanagement kein distinktes Phänomen ist, sondern sich zentrale Anliegen auch unter organisationspsychologischen und -soziologischen Labels abhandeln lassen.

Nach einer Erörterung der Besonderheiten sozialer Dienstleistungen und ihres Managements (Kap. 3.) bildet eine systematische Beschreibung von über vierzig im deutschspra­chigen Raum verwendeten Qualitätsmanagementansätzen und so genannten Kontextkonzepten den Hauptteil des Buches (Kap. 4.1 bis 4.5). Unter Berücksichtigung vorliegender Analysen und Erfahrungsberichte wird dabei auch eine Beurteilung der meisten Modelle und Verfahren im Hinblick auf verschiedene Kriterien gewagt. Um die Suche nach Primär- und/oder Sekundärliteratur zu bestimmten Qualitätssystemen und Kon­textkonzepten zu erleichtern, sind den ensprechenden Kapiteln eigene Quellenver­zeichnisse und Lite­raturempfehlungen (Fettdruck) beige­fügt.

Es schließt sich eine Kurzdarstellung der prominentesten Werkzeuge aus dem Methodenarsenal der Qualitätsmanager vorwiegend ingenieur- und wirtschaftswissenschaftlicher Provenienz an, bevor die in sozialen Handlungsfeldern vorherrschenden Praktiken und Instrumente näher beschrieben, zum Teil auch kritisch gewürdigt werden (Kap. 4.6).

Danach stehen einige grundsätzliche Fragen der Implementierung im Mittelpunkt der Betrachtung. Angesichts der Vielfalt von Ausgangsbedingungen und Kontextfaktoren, unter denen sich soziale Or­ganisationen mit Qualitätsmanagement beschäftigen, wird zwar auf konkrete "rezeptologische" Emp­fehlungen verzichtet, jedoch werden vermeidbare Fehler exemplarisch erörtert (Kap. 4.7).

Das nächste Kapitel (4.8) ist der Kontroverse "Zertifizierung oder Selbstbewer­tung" von Qualitätskon­zepten gewidmet. Trotz versuchter Ausgewogenheit in der Darstellung und Hinweis auf die grundsätz­liche Vereinbarkeit beider Ansätze wird dabei Verfahren der Selbstevaluation und strukturierten Selbstbewertung der Vorrang in sozialen Handlungsfeldern eingeräumt.

In einem Resümee und Ausblick werden die besonderen Anforderungen an ein Qualitätsmanagement sozialer Dienst­leistungen sowie dessen mutmaßlicher zukünftiger Stellenwert erörtert (Kap. 5.). Er­wartet wird eine zunehmende Absorption QM-typischer Fragestellungen und bewährter Methoden durch die Praxis bei sinkendem Aufmerksamkeitswert der QM-Rhetorik.

Ein umfangreiches Glossar (Kap. 6.), ein nach ausgewählten thematischen Schwerpunkten und sozi­alen Arbeitsfeldern gegliedertes Literaturverzeichnis (Kap. 7.) sowie eine Bibliographie zum Quali­tätsmanagement in so­zialwirtschaftlichen Organisationen (Schwerpunkt: Soziale Arbeit) mit allen Quellenangaben und den Ergebnissen einer aktualisierten Literaturrecherche in Fachzeitschriften und Verlagskatalogen vervoll­ständigen das Werk (Kap. 8.).

Die insgesamt 18 Übersichtstafeln und 19 Abbildungen des Buches – letztere weit überwiegend ande­ren Publikationen entlehnt – sind abschließend aufgelistet (Kap. 9.).

Verwendete Fachbegriffe, die nicht im laufenden Text bzw. in Fußnoten erläutert sind, finden sich mit großer Wahrscheinlichkeit im Glossar.

1. Zum sozioökonomischen und fachlichen Kontext der Qualitätsdebatte

1.1 Zur Aktualität und Herkunft des Qualitätsdiskurses im Humandienstleistungsbereich

Neben dem Dauerbrenner-Thema der öffentlichen Finanznot und der aus dem Ruder gelaufenen Kosten ist im Humandienstleistungsbereich seit Anfang der Neunzigerjahre kaum ein Diskussionsge­genstand so pro­minent geworden wie Qualität und deren möglichst effektive und effiziente Steuerung durch Qualitätsma­nagement. Die damit angeschnittenen Fragen haben ange­sichts veränderter Rechtsgrundlagen und verschärfter Wettbewerbssituation für viele sozialwirtschaftliche Organisatio­nen[1] existentielle Bedeutung er­langt.

Konzentrierten sich gesetzgeberische Reformaktivitäten zunächst auf den Gesundheitsbereich, ge­rieten nach und nach auch andere soziale Arbeitsfelder in den Sog dieser Entwicklungen. So sind die meisten Einrichtungen und Dienste inzwischen explizit verpflichtet – wenn auch in unterschiedlicher Diktion[2] und Regelungstiefe – zu Maßnahmen

- der Quali­tätsentwicklung und - bewertung (SGB VIII – Kinder- und Jugendhilfe),

- der Qualitätssicherung (SGB V – Gesetzliche Krankenversicherung),

- des Qualitäts­managements (SGB XI – Soziale Pflegeversicherung) und

- der Qualitätsüberprüfung (SGB III – Arbeitsförderung).

Als exemplarisch für ein stark bundesgesetzlich normiertes Vorgehen kann das Pflege-Qualitätssicherungsgesetz (PQsG, Deutscher Bundestag, 2001) gelten, das die Träger von Pflegeeinrichtun­gen zur Qualitätsentwicklung und -sicherung verpflichtet und dazu ne­ben einem umfassenden internen Qualitätsmanagement auch die Teil­nahme an externen Prüf­verfahren vorschreibt. Am wenig­sten normiert ist dagegen der Bereich der Kinder- und Jugendhilfe. Dort gibt es lediglich auf Landesebene konkretere Vorgaben, die jedoch stärker auf Selbst­bewertung und Dialog zwi­schen öffentlichen und freien Trägern abheben, als z. B. eine externe Prüfung oder Zertifizie­rung vor­zusehen.

Weitere Beispiele für neue Anforderungen in diesem Kontext sind zu führende Wirksamkeitsdialoge (Landesju­gendplan Nordrhein-Westfalen, vgl. Projektgruppe WANJA, 2000; Liebig, 2005) und vorzulegende jährliche Qua­litätsbe­richte (Beschluss der Gesundheits­ministerkonferenz 1999; Fiene, Kirchner & Ollenschläger, 2001).

Wenngleich diese Entwicklung maßgeblich durch die Gesundheitsstrukturreform von 1989 und die Veröffentli­chungen der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt, 1993, 1994, 1995) beeinflusst wurde, so stellen diese ihrerseits eher Wirkungen als Ursachen in einem komplexen Bedingungsgefüge dar, in dem u. a. der Ko­stendruck der produzierenden Wirtschaft und die Fi­nanzschwäche der öffentlichen Hand eine zentrale Rolle spielen.

Systematisch lässt sich dieses Bedingungsgefüge differenzieren in

- gesellschaftliche,

- volkswirtschaft­liche,

- sozialpoliti­sche,

- betriebswirtschaftliche sowie

- fachliche und berufspolitische Faktoren.

Zu den gesellschaftlichen Gründen zählen ein Wandel der Erwartungen an die Erträge des Bil­dungs-, Gesundheits- und Sozialsystems und eine zunehmende Sensi­bilität der Verbraucher, Klienten, Bürger und anderer "KundInnen" gegenüber Qualitätsfragen. Dies sind in erster Linie Fragen nach Güte und Gebrauchs­wert von Produkten und Dienstlei­stungen, häufig veranlasst durch wahrge­nommene Män­gel, Ver­drossen­heit über vorgefundene Zustände oder medienwirksam aufberei­tete nationale Misser­folge (Stichwort "PISA-Studie").

Gewachsen z. B.

- ist das Bedürfnis nach individuell zugeschnittenen und kundenfreund­lich erbrachten Dienstleistungen auf Seiten selbstbewusster BürgerInnen,

- ist der Stellenwert von Mitbestimmung und Selbstver­wirklichung im Beruf auf Seiten demokratie­bewusster Mitar­beiterInnen,

- sind Erwartungen an eine möglichst hochwertige Gegen­leistung bei zunehmen­der fi­nanzieller Selbstbeteili­gung auf Seiten an­spruchsbe­wusster Lei­stungsempfängerInnen,

- ist nicht zuletzt die Abhängigkeit überforderter KonsumentInnen von – vermeintlich – objektiven Rationalitätskriterien zur Entscheidungsfindung in einer unübersichtlichen Informations- und Warenwelt.

Zu den volkswirtschaftlichen und sozialpolitischen Gründen gehören vor allem:

- die zur Beseitigung nichttarifärer Handelshemmnisse entwickelten internationalen Qualitäts-sicherungs-Standards, die zunehmend auch im Dienstleistungsbereich Verbreitung finden (Stichwort "ISO 9001"),

- die wachstumsbedingte Krise der öffentlichen Haushalte, stagnierende Sozialbudgets und der einsetzen­de Umbau ("aktivierender Staat") bzw. Abbau ("Verschlankung") sozi­alstaatli­cher Leistun­gen nach Maßgabe zunehmend neoliberaler Wirtschaftspolitik, davon ausgehend, dass der Sozialstaat bis­heriger Prägung zu teuer, verhältnismäßig ineffektiv und global mit erheblichen Wettbewerbsnachteilen verknüpft sei (Stichwort "Agenda 2010"),

- die forciert betriebene Reorganisation der öffent­lichen Verwaltungen nach Maßgabe be­triebswirtschaftlicher Prinzi­pien (Stichwort "Neue Steuerungsmodelle"),

- die Stärkung der Position von Sozialleistungsträgern gegenüber den leistungserbringenden Einrichtun­gen durch die Ein­führung leistungs­bezogener Finanzierungs­systeme und Ziel-vereinbarungen (Stichwort "Kontraktmanagement"),

- die sich verschärfende Konkurrenz zwischen freigemeinnützigen und privat-gewerblichen Anbietern sozialer Dienstleistungen durch Öffnung des Mark­tes im Zuge des europäischen Einigungsprozesses (Stichwort "Nie­derlassungs- und Dienstleistungsfreiheit").

Mitverantwortlich für den Boom des Qualitätsthemas waren insbesondere auch betriebswirt­schaftli­che Gründe:

- die Notwendigkeit der Kostensenkung durch Maßnahmen frühzeitiger Fehlererkennung und

-vermei­dung, Reduzie­rung von organisationsinternen Reibungsverlusten sowie von Ausschuss, Nacharbeiten und Re­klamationen,

- die aus Japan importierte Erkenntnis der Bedeutung "verschlankter" Organisation, "beherrsch­ter" Geschäftsprozesse, "kontinuierlicher" Verbesserung und verwandter Managementprinzipien für eine kun­den- und zugleich erfolgsorientierte Unternehmenspolitik,

- die in bestimmten Branchen üblich gewordenen Kundenforderungen nach zertifizierter Qualitätsfähigkeit von Geschäftspartnern und deren regelmäßiger Überprüfung durch akkreditierte Stellen,

- die leichtere Abwehr von Produkthaftungsansprüchen durch Nachweis sy­ste­mati­scher Maßnahmen zur Qualitätssicherung, analog die Senkung des Strafrechts- und Haftungs­risi­kos durch Organisati­onsver­schulden und Behandlungsfehler (vgl. Böckels, 2002).

Wenngleich somit die wesent­liche Dynamik des aktuellen Qualitäts­themas durch Impulse ausgelöst wurde, die nicht aus den sozialen Berufen selbst stammen, sondern auf primär wirtschaftlichen und gesetzgeberischen Druck zurückgehen, ist doch die Behand­lung von Qualitätsfragen jenseits aller Kon­junkturen, sozialrechtlichen und be­triebswirtschaftlichen Notwendig­keiten und Moden immer schon Bestandteil professio­neller Arbeit gewesen (Gerull, 1999, S. 13). Insofern müssen als viertes Einflussbündel auch fachliche und berufspo­litische Gründe genannt werden, insbeson­dere:

- die einer kritischen Öffentlichkeit gegenüber, aber auch an die Akteure selbst gerichtete, verbesserte Legi­timierung als Pro­fession, deren Tätigkeit Laienhandeln überlegen ist und einen individuellen wie gesellschaftlichen Nutzen stiftet – den es im Zuge eines Qualitätsmanagements klarer zu be­schreiben und nachzuweisen gilt (vgl. Engelhardt, 1999; König, 2000).

Sommerfeld & Haller (2003, S. 65) sprechen von der Ablösung des Konzepts des "Vertrauens" durch das Konzept der "Accountability". Wendt (1999, S. 12) versteht darunter eine aktive Rechenschaftslegung, durch die ein Unternehmen gegenüber Partnern, Kunden und Öffentlichkeit die Werte ausweist, die es erzeugt oder erhält; darüber hinaus wird die Funktion der Selbstbestätigung und Explizierung des Wertes eigenen Tuns betont (a.a.O., S. 13).

- die durch systematisches Qualitätsmanagement erhofften Möglichkeiten, Akteure in einem durch Unsi­cherheit, Rollenkonflikte und "Technologiedefizit"(Luhmann & Schorr, 1982) charakteri­sierten Handlungsfeld zu unterstützen (Stichwort "Personalentwicklung"), indem z. B. mehr Klarheit über zielführende Arbeitsabläufe (Stichwort "Prozessmanagement"), mehr Rückmeldung über das ei­gene Tun (Stichwort "Selbst-/Evaluation"), allge­mein mehr Aufmerksamkeit für die Passung von Mensch und Organisation obwaltet (Stichwort "Organisationsentwicklung"), ohne die Besonderheiten Sozialer Arbeit aus dem Blick zu verlieren (vgl. Engelhardt, 1999).

- der wachsende Widerstand gegen eine "Kolonialisierung"(Sommerfeld & Haller, 2003, S. 84) der Sozialen Arbeit durch betriebswirtschaftli­che Managementkonzepte, die sich einer technisch-formalisierenden Begrifflichkeit und Methodik bedie­nen und die sozialen Fachsprachen mit er­heblichen Auswir­kungen auf die kognitiven Struktu­ren der Akteure zu überwuchern drohen (vgl. Merchel, 2000; König, 2000).

- eine verstärkte (Rück-)Besinnung auf genuin sozialwissenschaftliche Beiträge (z. B. Selbstevaluation, Supervision) zur Bearbeitung der Qualitätsfrage, namentlich zur Professionalisierung der Organisationsfor­men sozialer Dienstleistungen und zur Kompetenzsteigerung ihrer Akteure (vgl. B. Müller, 2000; v. Spiegel, 2002; Spreyermann, 1996).

Mit der ausdrücklichen Betonung der Qualitätskategorie richtet sich die Managementanforderung nicht mehr nur auf die "Hardware" sozialer Einrichtungen und Dienste, sondern ebenso auf die "Software", auf das sozialpädagogische, pflegerische, therapeutische, beratende Handeln. Das ei­gentlich Neue der aktuellen Qua­litätsdiskussion zeigt sich danach vor allem in fünf Punkten (vgl. Merchel, 2001b, S. 26f):

1. der Einbeziehung nicht nur strukturqualitativer Aspekte (z. B. in Ent­gelt­verhandlungen) – früher zu­meist mit fachlichen Standards (z. B. Fachpersonalquote) gleichgesetzt –, sondern aus­drück­lich auch prozess- und ergebnisbe­zogener Kriterien;

2. der Forderung nach stärkerer Konkretisierung und Plausibilität der Standards und Konzepte, nicht zuletzt im Sinne einer Beschreibung des aktuellen state of the art, um fachliche Fehlervarianz zu reduzieren;

3. der Integration strukturierter und kontinuierlicher Verfahren der Qua­litätsbewertung in den Leistungsprozess;

4. der stärkeren Berücksichtigung des einrichtungsübergreifenden Kontextes im Sinne von Infrastrukturqualität;

5. der Verbindung fachlicher und sozialpolitischer Aspekte des Quali­tätsthemas – in der Sozial- und Jugendhilfe durch die Verkoppe­lung der drei Vereinbarungsarten über Leistung, Qualität/Prüfung und Ent­gelt/Vergütung ausgestaltet.

Von der Qualitätsdiskussion werden mehrheitlich Impulse erhofft, die Professionalisierung der Hilfe­systeme zum Nutzen der "VerbraucherInnen" voranzubringen (z. B. Späth, 1999; Merchel, 2000b). Allerdings dürften die Erwartungen der verschiedenen Interessen­gruppen nicht alle miteinander zu verein­baren sein (Gerull (Hrsg.), 2000, S. 1:6f), was den diskursiven Charakter des Qualitätskon­strukts im Sozialbereich unterstreicht:

- Kostenträger wollen Ausgabenbegrenzung und Pla­nungssicherheit,

- LeistungsempfängerInnen su­chen bedürfnisgerechte und qualifizierte Unterstützung,

- die Öffent­lichkeit erwartet zielgenaue und wirksame Aufgabenerledigung,

- Einrichtungsträger sind an Image und Auslastung ihrer Angebote interessiert,

- Fachdisziplinen an Leistungserbringung nach dem "Stand der Kunst" und

- Mitarbei­terInnen an guten Arbeitsbedingungen.

Erwartungen an die Qualitätsdiskussion

seitens der öffentlichen Kostenträger:

- mehr Markt- und Nachfrageorientierung, Wettbewerb und Aktivierung

- mehr Planungssicherheit und Transparenz durch verbindliche Leistungsvereinbarungen

- bessere Vergleichbarkeit der Leistungsangebote durch einheitliche Qualitätsstandards

- Sicherung des Wunsch- und Wahlrechts unter Wahrung der Prinzipien von Sparsamkeit und Wirt­schaftlich­keit

seitens der leistungserbringenden Einrichtungen und Dienste:

- Erfüllung gesetzlicher Anforderungen unter Wahrung der Gestaltungs- und Organisati­onsfreiheit

- erfolgreiche Positionierung im Markt und Imageverbesserung

- effizientere und effektivere Verwendung der verfügbaren Ressourcen

- Professionalisierung durch Qualifizierung von Organisation und Personal

seitens der Adressat(inn)en:

- besserer Schutz vor unqualifizierten Interventionen seitens der Leistungsanbieter

- mehr Transparenz und Nachvollziehbarkeit des Leistungsgeschehens

- mehr Kundenorientierung und Beteiligung

- Sicherung des Wunsch- und Wahlrechts

seitens der Öffentlichkeit:

- mehr Sozialqualität im Sinne von demokratischer Korrektheit und Transparenz

- Verbesserung der sozialen Infrastruktur

- wirksamere Beiträge zur Bewältigung und Vorbeugung sozialer Probleme

- zweckmäßigere Verwendung von Steuermitteln und ein Ende der Beitragsspirale

1.2 Exkurs: Der Qualitätsdiskurs in der sozialwissenschaftlichen und psy­cho­logischen Fachliteratur

Die beschriebenen Veränderungen der relevanten Umweltbedingungen für sozialwirtschaftliche Orga­nisationen sind nicht auf nationale Kontexte beschränkt, sondern haben zumindest für die Industrie­länder inter- bzw. transnationale Dimensionen erreicht (Köpp & Neumann, 2002, S. 1). Die gemeinhin unter der Bezeichnung Qualitätsdebatte oder Qualitätsdiskussion erörterten Fragestellungen – in den USA auch als quality movement charakterisiert (vgl. Cole & Scott, 2000) – sind zu einem zentralen Thema des zeitgenössischen Modernisierungsdiskurses[3] geworden. Dessen Erscheinungsformen unter­scheiden sich kaum: "Immer geht es um Fragen der Messung, Standardisierung und Kontrolle, um Effektivität und Effizienz sowie vor allem um Management"(Köpp & Neumann, 2002, S. 11).

Welche Herausforderung die deutsche Qualitätsdebatte für die leistungserbringenden sozialen Ein­richtungen und Dienste, ihre Träger, Interessenverbände und professionellen Kooperationspartner in Politik und For­schung bedeutete, lässt sich ermessen, wenn man sich die Entwicklung einschlägiger Fachpublikationen bibliometrisch vor Augen führt.

Zu einem großen Teil von berufsmäßigen Profiteuren der Debatte (FachautorInnen, FortbildnerInnen, UnternehmensberaterInnen, FunktionärInnen, ReferentInnen u. a.) und Leitungskräften mit mehr oder minder großer Affinität zum Managerialismus[4] verfasst, bringt die schiere Zahl von Buch- und Zeitschrif­tenbeiträgen, Positionspapieren und Erfahrungsberichten gut zum Ausdruck, welche mate­riellen und immateriellen Ressourcen in das Thema investiert wurden und immer noch werden.

Im Vordergrund vieler Veröffentlichungen stehen sozialrechtliche Regelungen, deren mögliche Folgen und betriebswirtschaftliche Anforderungen für Einrichtungen und Dienste diskutiert und/oder durch praktische Empfehlungen und Handlungsanleitungen ergänzt werden, während grundlagentheoreti­sche Beiträge eher selten anzutreffen sind (vgl. Köpp & Neumann, 2002, S. 4).

Ohne inhaltlich und/oder arbeitsfeldspezifisch zu differenzieren und ohne Anspruch auf Vollständig­keit, verdeutlicht umseitige Abbildung den quantitativen Literatur-Output am Beispiel der Sozialen Ar­beit und ihrer Grenzbereiche.

Qualitätsmanagement wird explizit bereits seit Längerem in Lehrbüchern der Sozialwirtschaft bzw. des Sozialmanagements (z. B. Arnold & Maelicke, 1998; Badelt, 1997; Hauser, Neubarth, Obermair, 1997; Merchel, 2001b) und in zahlreichen Monographien (z. B. Knorr & Halfar, 2000; Maelicke, 1996; Müller-Kohlenberg & Münstermann, 2000; Peterander & Speck, 1999; Schubert & Zink, 2001) behandelt, wenn auch überwiegend in Form theoretisch unverbundener Einzeldarstellungen, Erfahrungsberichte und Kongressbeiträge was angesichts der Tatsache, dass Qualitätsmanagement kein einheitliches oder standardisiertes Phänomen darstellt (Pollitt, 2000, S. 68), nicht verwundern kann. Die Anzahl ar­beitsfeldspezifischer Musteranleitungen und Lehrmaterialien, Hand- und Werkbücher geht darüber noch hinaus und macht einen beträchtlichen Teil der im Diagramm erfassten Beiträge aus.

Für den Bereich der Sozialwissenschaften lässt sich somit konstatieren, dass sich ein breiter, mit Mo­dellen, Verfahrensvorschlägen und Konzepten angereicherter Publikationsmarkt entwickelt hat (vgl. Köpp & Neumann, 2002, S. 3ff.), dessen quantitativer Höhepunkt allerdings überschritten zu sein scheint (s. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1

Quelle: eigene Recherchen

Ganz anders stellen sich die Verhältnisse im Bereich der Psychologie dar. Zu den laut Diagrammtitel einbezogenen Grenzbereichen gehören zwar auch psychologische Beiträge aus der Kinder- und Ju­gendhilfe, Jugendpsychiatrie und Heilpädagogik. Aus dem Bereich der Erziehungsberatung wurde z. B. bereits 1998 ein zweibändiges Werk zum Qualitätsmanagement vorgelegt, das zahlreiche Aspekte der Diskussion thematisiert (Dietzfelbinger & Haid-Loh, 1998). Klinisch tätige Psychologen waren oh­nehin relativ früh von deren Auswirkungen im Gesundheitswesen tangiert und meldeten sich zu Wort (Schwarz, 2000).

Im Verhältnis zur Gesamtzahl der einschlägigen Publikationen muss jedoch festgestellt werden: Das Qualitätsthema scheint auf breiter Front noch nicht in der Psychologie angekommen zu sein!

Dieser Eindruck bestätigt sich besonders augenfällig in jener Teildisziplin, die sich mit "Zu­sammen­hängen des Erlebens und Verhaltens bzw. Handelns des Menschen mit Struktur-, Prozess- und Ziel­charakteristika von Organisationen" befasst (Schuler, 2004, S. 10) – die Organisationspsychologie. Ein Qualitätsmanagement im Sinne umfassender qualitätsbezogener Kontextsteuerung (vgl. Schiepek & Bauer, 1998, S. 27) in einer Organisation ist so sollte man meinen genuiner Forschungsge­genstand einer zeitgemäßen Organisationspsychologie, die zunehmend auch den Einfluss von Mak­rovariablen auf Person, Gruppe und Organisationsverhalten in den Blick nimmt (Weinert, 1998, S. 61 ff.).

Bei Durchsicht aktueller Lehrbücher der Wirtschafts-, Arbeits- und Organisationspsychologie (z. B. Frieling & Sonntag, 1999; Gebert & Rosenstiel, 2002; Hoyos & Frey, 1999; Kirchler, 2003; Rosenstiel, 2000; Schuler, 2004; Ulich, 2001; Weinert, 1998; Wiswede, 2000) fällt indes der geringe Anteil auf, der diesem Thema gewid­met ist.

Der Qualitätsbegriff als Index-Kategorie kommt nur in zusammengesetzten Termini vor wie "Qualität der Ar­beit/des Le­bens/des Arbeitslebens"(z. B. Weinert, S. 6, 57, 194 ff., 400 ff.; Schuler, S. 48, 161, 563f, 594; Ulich, S. 51),"Qualitäts­audit"(z. B. Frieling & Sonntag, S. 65) oder "Qualitätszirkel"(z. B. Rosenstiel, S. 102 ff., 208, 280; Frieling & Sonntag, S. 178, 435; Wiswede, S. 192; Weinert, S. 8, 20, 58, 182, 398 ff., 493, 496; Schuler, S. 389, 402, 405, 446 ff., 563).

Qualitätsmanagement wird bei Wiswede, Kirchler, Frieling & Sonntag, Rosenstiel sowie Gebert & Rosenstiel gar nicht und bei Weinert nur in Verbindung mit der Entwicklung der Organisationsstruktur (a.a.O., S. 644f) und der Organisationsstrategie/-philosophie des Total Quality Management kurz erwähnt (a.a.O., S. 678f), ebenso bei Ulich (a.a.O., S. 359), während der Begriff bei Schuler immerhin elfmal auftaucht und im Rahmen der Diagnose von Qualität auf knapp vier Seiten exemplarisch erörtert wird (Büssing, in Schuler, a.a.O., S. 591 ff.).

Eine Ausnahme bildet das Kapitel "Qualitätssicherung und Qualitätsmana­gement" von Schultz-Gam­bard, Lauche & Hron in Hoyos & Frey (1999), das sich unter den erwähnten Lehrbüchern als ein­ziges systematisch mit dem Thema befasst und dessen psychologische Implikationen ansatzweise diskutiert (a.a.O., S. 94 ff.). Auch diese AutorInnen konstatieren jedoch: "Die Psychologie hat ... TQM (s. Kap. 2.1, P. G.) nicht als wichtigen Forschungsgegenstand erkannt ..."(a.a.O., S. 94).

Recherchen im aktuellen Fachwortverzeichnis der American Psychological Association (APA) und in mehre­ren amerikanischen Hand- und Lehrbüchern der Industrie- und Organisationspsychologie erge­ben ein ähnli­ches Bild.

In der jüngsten Auflage des Thesaurus of Psychological Index Terms (Walker, 2001) ist unter quality manage­ment oder quality assurance Fehlanzeige zu vermelden; lediglich quality circles, quality control, quality of care, quality of education, quality of life, quality of services und quality of work life kommen im Index vor.

Hellriegel, Slocum & Woodman (1995), Aamodt (1996), Muchinsky (2000) und DuBrin (2002) verwenden den Begriff des quality management gar nicht bzw. nur in Verbindung mit Total Quality Management (z. B. DuBrin, S. 295f). Bei Hell­riegel et al. wird TQM als Stichwort relativ häufig erwähnt und als eines von mehreren "organizatio­nal issues for the 1990s"(a.a.O., S.11f) auf gut einer Seite gewürdigt. Sogar die ISO 9000 findet als vor allem in Europa angewandtes Qualitäts­sicherungs-System bei den Autoren Beachtung (a.a.O., S. 211f). Ansonsten wird Qualität nur als quality of work life (Hellrie­gel et al., a.a.O., S. 659, 695; Aamodt, a.a.O., S. 270 ff.; Muchinsky, a.a.O., S. 6f, 453f), quality circles (Hellriegel et al., a.a.O., S. 701; Aaamodt, a.a.O., S. 445), und quality-enhan­cement strategy (Muchinsky, a.a.O., S. 173) thematisiert.

Dass die randständige Position des Qualitätsthemas in Lehrbüchern der Psychologie kein Charakte­ristikum dieser – naturgemäß nicht immer topaktuellen – Publikationsform ist, bestätigt sich bei Durch­sicht namhafter psychologischer Datenbanken und Bibliotheksregister, auch unter Einschluss interna­tionaler Zeitschriften­beiträge (PSYNDEXplus, PsycInfo u. a.).

Andererseits:

So wenig Qualität im Sinne des Bemühens um Fachlichkeit und Nutzenstiftung eine Erfindung des Quali­tätsmanagements ist, so unstreitig dürfte sein, dass die Güte z. B. von unternehmerischen Problemlöse-, Führungs- und Entscheidungsprozessen sowie Strategien des Managements, durch geeigne­te Maßnahmen und Vorkehrungen solche Qualität zu optimieren, implizit schon lange – spä­testens seit der humanistischen Neuorientierung der Disziplin in den Siebzigerjahren (vgl. Greif, 2004, S. 48) – im Zentrum organisationspsycholo­gischen Interesses stehen. Stellvertretend seien hier nur die Bereiche der Personalauswahl und -entwick­lung genannt, in denen es letztlich um qualitative Ver­besserungen zugunsten von Organisationszielen und beteiligten Menschen ging und geht.

"Der Gefahr entgegenzutreten, dass Menschen allein als Produktionsfaktoren betrachtet werden, dass individu­elle Interessen grundsätzlich der wirtschaftlichen und technischen Rationalität geopfert werden, bleibt … im Be­rufsleben eine ubiquitäre Aufgabe"(Schuler, 2004, S. 12).

1.3 Zur Professionalisierung sozialer Berufe

Arbeit wird zum Beruf durch zunehmende Qualifizierung und Spezialisierung; ein Beruf wandelt sich zur Profession, wenn diese Prozesse eine spezielle Ausprägung erreicht haben. Der folgende Merk­malskatalog verdeutlicht dies (Depner/Trube, 2001, S. 230):

- Professionen haben ein öffentliches Mandat zur Realisierung von gesamtgesellschaftlich als wich­tig anerkannten Wert- und Zielvorstellungen, zeichnen sich also durch eine kollektive Dienstleis­tungsorientierung aus.

- Charakteristisch für Professionen ist ihr öffentlich anerkanntes Expertentum mit wissenschaftlich fun­dierter Praxis auf der Basis spezialisierten Wissens und Könnens.

- Professionen verfügen über ein Monopol zur Berufsausübung, sofern es gelingt, die Gesellschaft von der eigenen Nützlichkeit zu überzeugen.

- Professionen haben im Unterschied zu Berufen eine weitgehende Autonomie bei der Problemdefini­tion und der Berufsausübung sowohl gegenüber Klienten oder Nutzern als auch ge­genüber anderen gesellschaftlichen Institutionen.

- Professionen verfügen über berufsständische Organisationen, die für die Vereinheitlichung und Kon­trolle von Standards für Zugang, Ausbildung und Berufsausübung, für die Entwicklung und Wahrung eines spezifischen Wertecodex sowie für die sozioökonomische Interessenvertretung ih­rer Angehörigen verantwortlich sind.

Bemessen an diesen Kriterien, kann vielen Berufen in sozialen Handlungsfeldern nur eine unvollstän­dige oder relative Professionalisierung attestiert werden (a.a.O., S. 231).

Soziale Arbeit z. B. wird als eine „bescheidene Profession“(Schütze, nach Müller, 1997c, S. 73) ohne speziali­siertes Wissensmonopol bezeichnet; dafür sei sie jedoch Spezialistin in der Bewältigung von Ungewissheit und „gemischten Gefühlen“ in einem auf „Koproduktion“ angelegten Aufgabenfeld .

Die relative Professionalisierung sozialer Berufe sollte nach Depner/Trube (a.a.O.) jedoch nicht da­durch über­wunden werden, dass etwa dem Professionalisierungsprozess der Ärzte und Anwälte un­geprüft nach­geeifert werde. Die Parzellierung und Spezialisierung fördere zwar die innere Homogeni­tät eines Be­rufes und damit dessen Professionalisierung. Psychosoziale Probleme seien aber kom­plexer Natur und ließen sich nicht so parzellieren, dass sie mit dem Angebots- bzw. Hilfespektrum der Profession übereinstimmten.

Mit den heutzutage vorherrschenden chronisch-degenerativen Erkrankungen und den damit unweigerlich ver­stärkt auftretenden psychosozialen Problemen werde dieser Widerspruch ja auch in der Medizin augenfällig. Ärzte hätten die entscheidenden Schübe zur Professionalisierung ihres Berufs in Zeiten der Dominanz infektiöser Erkrankungen errungen, von deren wirksamer Bekämpfung mit ärztlichen Mitteln sie die Gesellschaft seinerzeit zu überzeugen vermochten. Die seitdem wachsende Kluft zwischen den Leistungsangeboten der Medizin und den Leistungserwartungen der Gesellschaft im Hinblick auf die Lösung dieser Probleme gefährde die Außenlegi­timität des Berufsstandes und damit auch seinen Status als Profession (a.a.O., S. 232).

Als Essentials einer eigenständigen Professionalisierung sozialer Berufe werden von Depner/Trube betrachtet (a.a.O., S. 233):

- eine identitätsstiftende Interdisziplinarität, ein Selbstverständnis als typisches Querschnittsfach mit ausgeprägter Anwendungsorientierung,

- die Entwicklung innerberuflicher Standards im Sinne von systematischem, wissenschaftlich begrün­detem Handlungswissen,

- eine verbesserte Legitimierung nach außen durch Nachweis der erbrachten Leistungen,

- die Herausbildung einer eigenen beruflichen Ethik.

Auch für Olk (1994, S. 28) ist das Strukturmuster professionalisierten sozialen Handelns im Unter­schied zu wirtschaftlichem und bürokratischem Handeln ähnlich gekennzeichnet, nämlich durch zwei wesentliche Merkmale: zum einen durch die Anwendung wissenschaftlich generierten Wissens auf le­benspraktische Handlungsprobleme sowie andererseits durch die Verpflichtung auf ein Dienstideal (professionelle Ethik).

1.4 Zum Stellenwert der Fachlichkeit

Der Begriff der Fachlichkeit wird häufig synonym mit "Professionalität" verwendet und grenzt berufsförmiges, auf Ausbildung basierendes, methodisches Handeln von laienhaftem Handeln (z. B. im Rahmen von Selbsthilfe und Ehrenamt) ab (Galiläer, 2005, S. 141). Pragmatisch unterschieden werden drei Ebenen von Fachlichkeit (a.a.O.):

- fachliche Standards (z. B. hinsichtlich Ausstattung, Verfahrensweisen),

- Handlungsmaximen/normative Leitvorstellungen (z. B. Lebensweltorientierung),

- Anwendung von Methoden (z. B. Case Management, kollegiale Beratung).

Verbesserte Fachlichkeit im Sinne einer Qualifizierung der Akteure im sozialen Dienstleistungsbereich wird seit den Siebzigerjahren als qualitätssichernder Garant angesehen (Engel/Flösser/Gensink, 1996, S. 49f). Dabei vollzog sich in der Auffassung von Fachlichkeit eine bedeutende Veränderung:

„Berufspolitische Ambitionen in Verbindung mit einem szientistischen Handlungsverständnis münde­ten in die Figur der Expertin/des Experten, die eine rationale, fachlich begründete Problembearbeitung gewährleisten sollte. Der Erneuerungsdruck durch die Kritik der mit dem Aufkommen der Neuen Sozi­alen Bewegungen der 70er und 80er Jahre entstehenden Selbsthilfeinitiativen hatte in der Folge gro­ßen Einfluss auf die Bestimmung von ‘guter’ Sozialer Arbeit. Vehement beanstandet wurden insbe­sondere expertokratische Problemlösungen, ein entmündigender Zugriff auf die Autonomie der Le­benspraxis der Subjekte und die Parzellierung der Problemlagen. Als Reaktion folgte mit dem ‘Ab­schied vom Experten’ (Olk, 1986) eine stärkere Zuwendung zu einer kompetenztheoretischen Fundie­rung der Sozialen Arbeit, die in der Programmatik einer ‘Neuen Fachlichkeit’ (Müller u. a., 1982, 1984) ihr vorläufiges Ende fand“(a.a.O.).

Auch in der aktuellen Qualitätsdebatte spielt der Rekurs auf die Fachlichkeit eine wichtige Rolle.

„Als fachlich kann hier zunächst dasjenige Verhalten gelten, das die spezifische Sachlogik eines Gegenstandsbe­reiches mithilfe von spezifischen Wissensbeständen erfasst und hieraus bestimmte Handlungskonsequenzen im Hinblick auf bestimmte langfristige Ziele zieht, die als erstrebenswert gelten. Fachlichkeit stellt ein für eine Pro­fession standardisiertes Wissen mit entsprechender Handlungskompetenz und scheinbar daraus evident folgen­den praktischen Konsequenzen dar, jenseits von individuellen Werteinstellungen"(Maaser, 2002, S. 137).

Diese Evidenz wird allerdings als trügerisch bezeichnet (a.a.O.).

"Der Fachlichkeit selbst inhärieren nicht automatisch homogene, prinzipiell erstrebenswerte Ziele. Die normativen Voraussetzungen und damit verklammerten Handlungskonzepte sind durchaus unterschiedlich, teil­weise diametral entgegengesetzt“(a.a.O.).

Fachlichkeit wird somit als zwar notwendiger, jedoch nicht hinreichender Bestandteil von Qualität be­trachtet (a.a.O., S. 138). Diese entscheidet sich nach Maaser (a.a.O., S. 140) an dem „extrafunktio­nalen, ethisch be­gründeten Qualitätskriterium“, ob Fachlichkeit primär in den Dienst einer „nachhalti­gen, selbständigen Lebensführung“ der Klienten oder einer nur formal-funktionalen Inklusion und In­tegration gestellt werde.

Am Beispiel des „creaming-the-poors“-Effekts wird nachzuweisen versucht, dass die neuen Steuerungsformen des Sozialstaats (veränderte Finanzierung, Ergebnisorientierung, Wettbewerb, Kontraktmana­gement u. a.) eine ethisch höchst fragwürdige Dynamik zur Selektion jener Adressaten auslösen, die für die Selbsterhaltung der Wohlfahrtsorganisationen interessant erscheinen (a.a.O., S. 139ff.). Eine selektive Auswahl der Programmteilnehmer bei Arbeitsförderungsmaßnahmen erhöht z. B. die Erfolgs­quote in der Integrationsbilanz.

Auch Depner/Trube (2001, S. 234) befürchten deshalb, dass unter den neuen Marktbedingungen ein unbegrenzter Wettbewerb zwischen den sozialen Dienstleistern zu einer Art „Schmutzkon­kurrenz“ verkommen kann.

Die Qualität sozialer Dienstleistungen angemessen zu diskutieren, setzt folglich sowohl in professi­onstheoretischer Hinsicht als auch unter Fachlichkeitsgesichtspunkten eine Einbeziehung der ethi­schen Dimension voraus.

1.5 Zu ethischen Aspekten des Qualitätsthemas

Dass die Qualität sozialer Dienstleistungen auch normative und damit ethisch zu reflektierende Vor­aussetzungen und Implikationen besitzt, wird in der Regel als Konsens angesehen (Maaser, 2002, S. 135). Dabei wird zumeist an interpersonale Aspekte des Geschehens, an Beziehungsqualität und Koproduktionscharakter sozialer Dienstleistungen gedacht. Normative Vorstellungen und Standards erweisen sich jedoch auch darin, wie eine Gesellschaft soziale Dienstleistungen organisiert.

So betont Maaser (a.a.O., S. 135ff.), dass sich im Gefolge des sozialstaatlichen Legitimationsdiskur­ses (Kri­tik am „Versorgungsstaat“, Missbrauchsdebatte, Mitnahmeeffekte[5] ) ein neues Verständnis von Wohl­fahrtskultur herausbilde, das als sozialethische Verlagerung von der Gerechtigkeits- auf die Barmher­zigkeitsperspektive bezeichnet werden könne. Die Zurücknahme von selbstverständlich ge­wordenen Rechten und die stärkere Individualisierung gesellschaftlicher Risiken werden als ethisch zu reflektie­rende Veränderungen auf der strukturqualitativen Makroebene betrachtet.

Eingefordert wird ein Beitrag der Fachlichkeit sozialer Berufe, insofern diese konkretisieren könnten, welche Mindestrealisierungsbedingungen für gesellschaftliche Grundgüter wie Rechte, Freiheiten und Chancen ein Individuum benötigt, um ein nachhaltig selbständiges Leben zu führen (a.a.O., S. 138f). In der sozialethischen Reflexion solcher normativen Dimensionen des Berufsalltags wird ein Beitrag gesehen, soziale Problemlagen nicht als individualisierte, moralische Schuldprobleme des Klienten wahrzunehmen und ggf. als Versagen der professionell Helfenden zu deuten (a.a.O., S. 141).

Andere Autoren problematisieren Aspekte der Dienstleistungsorientierung und Qualitätsbestimmung im Sozialbereich und weisen auf entscheidende Unterschiede zu anderen Handlungsfeldern hin.

So hält etwa B. Müller (1996c) für die Anwendbarkeit von Marktmodellen auf das Soziale den ursprünglichen Charakter des Marktes als Ort des Austauschs für entscheidend: dass Partner im Bewusstsein gegen­seitiger Abhängigkeit etwas voneinander wollen, sich jedoch nicht bedingungslos verpflichtet sind und nicht gegenseitig ihren Willen aufzwingen können, sich aber an bestimmte Spielregeln halten müssen (a.a.O., S. 76). Eine solche Dienstleistungsethik als Ethik fairer Zweckbündnisse wird sozialen Hand­lungsfeldern zwar als grundsätzlich angemessen betrachtet, jedoch nicht als hinreichend, weil sie im­mer funktionalen Charakter habe, also von einem Zweck-Mittel-Verhältnis her gedacht sei (a.a.O., S. 78). Darüber hinaus wird auch eine Ethik der Fürsorge und eine politische Ethik für notwendig gehal­ten, um dem Charakter so­zialer Handlungsfelder gerecht zu werden (a.a.O., S. 77f).

Auch Depner/Trube (2001, S. 233ff.) betonen die Notwendigkeit extrafunktionaler Qualitätskriterien und verbinden damit die Frage nach einer universalistischen Ethik des Sozialen, damit Soziale Arbeit nicht zum willfährigen Handwerkszeug gesellschaftlicher Selektionsprozesse verkomme (a.a.O., S. 237).

Heiner (1996a, S. 28f) weist auf einen maßgeblichen Unterschied zwischen Humandienstleistungen und Güterproduktion hin:

„Die Qualität von Humandienstleistungen hängt ent­scheidend davon ab, welche Vorstellung eine Ge­sellschaft und dabei auch die zuständigen Berufe davon haben, wie man mit Menschen um­gehen sollte, was man ihnen zumuten darf und was man ihnen schuldet. Diese ethi­sche und norma­tive Di­men­sion des Qualitätsbegriffes ist für Humandienstleistun­gen zentral, während es bei der Produktion von Gütern nur um das Ethos der Zuverlässigkeit geht.“

1.6 Zur Ethik des Marktes

Das Sozial-, Bildungs- und Gesundheitswesen lässt sich – zumindest weit überwiegend – jenem Be­reich des Wohlfahrtsdreiecks aus Markt, Staat und Gesellschaft[6] zuweisen, der gemeinhin als „inter­mediär“ bezeichnet wird (Hochstrasser, 1997, S. 7ff.). Er ist dadurch charakterisiert, dass er nicht ein­deutig einem der drei Pole zugeordnet werden kann, diese aber in ihn hineinwirken.

Vor allem seitens des Marktes drängt die zugehörige Ideologie in den intermediären Bereich: Er soll zunehmend marktähnlich funktionieren, ungeachtet dessen, dass die „Kunden“ und „Produktionsbe­dingungen“ personaler Dienstleistungen sich erheblich vom Wirtschaftsmarkt unterscheiden und ein spezifisches Verständnis von Qualität erfordern.

Dem Marktdiktat mit seiner „Logik und Praxis des rücksichtslosen Profits“(Hochstrasser, a.a.O., S. 17) gilt es deshalb, die politisierte Kategorie der „Sozialqualität“ gegenüberzustellen . Dies schließt eine „maßvolle und bedachte Ökonomisierung“(Hauser u. a., 1997, S. III) und ein Lernen von der Wirt­schaft ohne Berührungsängste, z. B. im Hinblick auf ein besseres Marketing nicht aus (Hütte, 1998, S. 120). Im Gegenteil: Die „Rückführung (hier: der Sozialpädagogik, P. G.) aus den subventio­nierten Kunstgärten in die ökonomischen Lebenswirklichkeiten“ wird als nicht zu unterschätzender Qualitäts­beitrag bewertet (a.a.O., S. 121).

Hütte (a.a.O., S. 118) vertritt aus der Perspektive der Jugendhilfe allerdings zugleich die These, dass eine konsequente Deregulierung höhere Rationalisierungseffekte einbringen würde als die derzeit stattfin­dende "pseudoökonomische Verregelung" der Sozialen Arbeit.

Die Frage lautet daher nicht "Markt: ja oder nein?" sondern "Wie viel Markt?“

Eindeutig Stellung hierzu bezieht Speck (2002):

„Natürlich kann das Marktprinzip auch Kostenreduzierungen bewirken; aber dies geschieht nicht eo ipso und nicht in jedem Falle ohne gravierende soziale Folgen. Es ist undenkbar, erreichen zu wollen, dass es durch Auslese oder Wettbewerb auf dem ‘Sozialmarkt’ nur hochqualitative Einrichtungen gibt. Sollen die - aus welchen Gründen auch immer - qualitativ weniger begünstigten Einrichtungen ‘schöpferisch zerstört’ werden? Betroffen wären da­von immer Menschen!“(a.a.O., S. I.7:5f). „Die gegenwärtige Überhitzung des wirtschaftlichen Wettbewerbs for­ciert den Eigennutz, auch der verschiedenen Korporationen. Das Soziale droht dabei zu einem Epi-Phänomen zu degenerieren.“

Das Wirtschaftssystem wird von Speck als ein eigenes, selbstreferenziell konstituiertes System be­trachtet, das sich am eigenen Wachstum orientiere und zu dessen Aufgabe es nicht gehöre, sich an der Lösung anderer Probleme, zum Beispiel sozialer, zu beteiligen . Moralisches Handeln sei für die Wirtschaft nicht nur entbehrlich, sondern geradezu dysfunktional (Luhmann, nach Speck, 1999b, S. 21). Die fortschreitende Ökonomisierung teile die Gesellschaft immer deutlicher in "Gewinner“ und "Verlierer“(Speck, 2002, S. 6ff.), belegbar durch

- vermehrte Kinderarmut,

- selektive Tendenzen in der Bildungspolitik,

- Kosten-Nutzen-Mentalität in der Gesellschaft,

- Reduktion der Sozialhilfe auf das Notwendige (Unbedingt-Notwendige?),

- soziale Segregationstendenzen in der Gesellschaft .

Speck (2000, S. 32) fordert, dass die Qualität sozialer Dienste primär von der Orientierung an der Le­bensqualität des hilfebedürftigen Menschen her bestimmt bleiben müsse; der Wert der Wirtschaftlich­keit und des Nutzens lasse sich nur als Teilwert legitimieren. „Persönliche Verantwortung für den an­deren ist von keiner noch so kontrollierten Organisiertheit und von keinem noch so versierten Mana­gementapparat überholbar“(a.a.O., S. 33).

Depner/Trube (2001) sehen einen Entwicklungstrend vom Wohlfahrtsstaat zum Wettbewerbs- bzw. zum „aktivierenden“ Sozialstaat.

Kurzgefasst lautet ihre Analyse (a.a.O., S. 217f): Globalisierung und internationaler Wettbewerb führen auf der natio­nalen Ebene zunehmend zur Marginalisierung der quasi „konkurrenzuntüchtigen“ Personen, deren typische Problemlagen allerdings zumeist individualisierend diagnostiziert werden. Sie sind deswegen Adressaten der So­zialen Arbeit (und nicht der Sozialpolitik), der jedoch immer weniger Ressourcen zur Verfügung stehen, da für den Nationalstaat aufgrund von internationalisierten Geld- und Güterströmen zunehmend Steuerabschöpfungsmög­lichkeiten verloren gehen. Aufgrund dessen entwickelt sich zumeist zusätzlich noch ein Trend zur Senkung von Sozialabgaben, um in der weltweiten Standortkonkurrenz dem flexiblen Kapital die „besseren“ Konditionen anzu­bieten. Dies verknappt wiederum die Geldmittel für soziale Leistungen, so dass die praktische Sozialarbeit unter noch größeren Effizienzdruck kommt. Sie hat nachzuweisen, dass sie die Modernisierungsopfer doch noch durch „qualitativ hochwertige“ Interventionen aktivieren kann, um sie möglichst unabhängig von konsumtiven staatlichen Transferleistungen zu machen.

Der Rückzug aus aktiver Sozialstaatlichkeit und die Hoffnung der Protagonisten einer („europäischen“) Zivilgesellschaft und des („amerikanischen“) Kommunitarismus, dass Bürger sich selbstbestimmt in einer demokratischen Wohlfahrtsgesellschaft[7] (Keupp, 2000, S. 41) organisieren, statt sich vom Versor­gungsstaat alimentieren zu lassen, verschleiert nach Depner/Trube allerdings , wem diese Ent­wicklung letztlich nütze und schade:

Sie „schadet dem klassischen Klientel der Sozialen Ar­beit, und von der Zivilgesellschaft profitieren die, denen es bereits jetzt schon materiell gut geht, die in ihrem sozialen Status und in ihrer personalen Identität nicht beschä­digt sind und die die weiteren Mo­dernisierungsschübe unserer Gesellschaft nicht nur nicht fürchten müssen, son­dern denen sich hier neue Handlungsspielräume eröffnen“(a.a.O., S. 224).

1.7 Struktur des deutschen Sozialsystems und Rolle freier Träger

Die Bundesrepublik Deutschland ist nach ihrer Verfassung, dem Grundgesetz, ein demokratischer und sozialer Bundesstaat (Art. 20 Abs. 1 GG). Auch die verfassungsmäßige Ordnung der sechzehn Bun­desländer muss den Grundsätzen des republikanischen, demokratischen und sozialen Rechtsstaates im Sinne dieses Grund­gesetzes entsprechen (Art. 28 Abs. 1 Satz 1 GG). Der Sozialstaatsgrundsatz legitimiert den Gesetzgeber, leistend und gestaltend tätig zu werden, indem er sich um soziale Ge­rechtigkeit bemüht und die Sicherheit der BürgerInnen zu gewährleisten sucht.

Allerdings ist trotz bundesgesetzlicher Regelungen die inhaltliche Konkretisierung sozialer Dienstleis­tungen keineswegs einheitlich vorgegeben, sondern eine Angelegenheit sozialpolitischer Aushand­lungsprozesse zwischen Bund, Ländern und Gemeinden unter Beteiligung freigemeinnütziger Wohl­fahrtsverbände. Im Rahmen der bundesweit geltenden Normen, die im Sozialgesetzbuch I ausformu­liert sind, verfügen namentlich die Kommunen über eigene Gestaltungsspielräume, z. B. was Menge und Qualitätsstandards von Leistungen, pluralistische Trägerlandschaft und Angebote von Diensten und Einrichtungen anbelangt (Backhaus-Maul, 1998, S. 26).

Dem Sozialstaatspostulat verpflichtet sind jedoch nicht allein der Bund und seine Verwaltungseinhei­ten; vielmehr verwirklichen sich entsprechende Grundsätze auch im solidarischen und sozialen Ver­halten der BürgerInnen, in individueller und kollektiver Selbsthilfe sowie durch mitmenschlichen Bei­stand in Notsituationen (Wienand, 1999, S. 10). Ungeachtet dieser notwendigen "privaten Fürsorge", die in ihren unterschiedlichen Ausgestaltungen zum "Sozialkapital" einer Gesellschaft beiträgt (J. Müller, 2002), beruht das bundesdeutsche Netz der sozialen Sicherung im Wesentlichen auf den drei Säulen der

- Sozialversicherung (nach einer neueren Systematisierung auch als soziale Vorsorge bezeichnet, Schulin & Igl, 2002) als einer weitgehend beitragsfinanzierten Solidargemeinschaft zur Absiche­rung des Lebensstandards gegen Risiken infolge von Krankheit, Pflegebedürftigkeit, Unfall, Be­rufs- und Erwerbsunfähigkeit, Erreichen der Altersgrenze oder Arbeitslosigkeit;

- Versorgung (auch als soziale Entschädigung bezeichnet, Schulin & Igl, 2002) als einer aus allgemeinen Steuermitteln finanzierten Absicherung des Lebensstan­dards bestimmter Personengruppen – z. B. Beamte, Soldaten und Zivildienstleistende – sowie zum begrenzten Ausgleich von Schäden, für die das Gemeinwesen gesteigerte Verantwortung trägt, z. B. Kriegsopfer, Opfer von Gewalttaten und Impfgeschädigte;

- öffentlichen Fürsorge (bzw. soziale Förderung und Sozialhilfe, Schulin & Igl, 2002) als einer aus überwiegend kommunalen Steuermitteln finanzierten und ge­gen­über anderen staatlichen Sozialleistungen und familiärem Unterhalt nachrangigen Hilfe bei in­dividueller Bedürftigkeit. Die entsprechenden Leistungen lassen sich differenzieren in ein

1. besonderes Hilfe- und Fördersystem (Ausbildungs- und Berufsförderung, Kinder- und Erzie­hungsgeld, Unterhaltsvorschuss, Wohngeld, Kinder- und Jugendhilfe) und ein

2. allgemeines Hilfe- und Fördersystem (Sozialhilfe zur Sicherung des Existenzmi­nimums und zur Hilfe und Förderung in besonderen Bedarfslagen wie Krankheit, Behinderung, Pflegebedürftig­keit, vgl. Wienand, 1999, S. 13).

Leitziele dieses sozialen Sicherungssystems sind größtmögliche Ge­rechtigkeit, Solidarität, Bürger­nähe, organisatorische Vielfalt (keine Einheitsversicherung), Effektivität und Effizienz. Sozialpolitischer Kristallisationspunkt für die Frage nach den richtigen Strukturen ist das Subsidiari­tätsprinzip. Mit den Worten des Bundesverfassungsgerichts bedeutet dies, "dass in erster Linie die kleinere Gemeinschaft wirken soll und mit staatlichen Mitteln erst dann einzugreifen ist, wenn es un­ausweichlich wird." Kann der Einzelne sich nicht selbst helfen, sollen also zuerst die Familie, die Nachbarschaft, die Selbsthilfe­gruppe, die freie Wohlfahrtspflege, die Gemeinde und zuletzt die staatli­che Institution helfend ein­springen (a.a.O., S. 10f).

"Vor allem im Verhältnis von öffentlicher und freier Wohlfahrtspflege ist die Subsidiarität staatlichen, insbesondere kommunalen Handelns ein zentrales Thema. Die Träger der freien Wohlfahrtspflege machen für ihre soziale Ar­beit einen bedingten Vorrang geltend, der auch in Grundnormen des Sozialrechts seinen Niederschlag gefunden hat, zumal freie Träger vielfach als Pioniere neu auftretende soziale Notlagen aufgreifen und in innovativer Weise überwinden helfen

Die Bedeutung des Subsidiaritätsprinzips wurde bei der Revision des Vertrages der Europäischen Union in Maastricht besonders unterstrichen und als übergreifendes politisches Prinzip für die Abgrenzung von Gemein­schaftszuständigkeit und Zuständigkeiten der Mitgliedstaaten anerkannt. Aus dem Subsidiaritätsprinzip wird auch der Vorrang nationaler Sozialpolitik abgeleitet ..."(a.a.O., S. 11).

Von einer grundsätzlichen Bedrohung des Subsidiaritätsprinzips als Folge des europäischen Eini­gungsprozesses kann somit zwar keine Rede sein; vielmehr sieht der Entwurf für einen "Vertrag über eine Verfassung für Europa" eine konsequente Anwendung und Absicherung dieses Verfassungsprinzips ausdrücklich vor (Calliess, 2004, S. 24)[8]. Im Zuge eines Trends zu neoliberaler Wirtschaftspraxis und Gesetzgebung sehen sich jedoch die Ver­bände, Dienste und Einrichtungen der freien Wohlfahrts­pflege, organisiert in den Spitzenverbänden

- der Arbeiterwohlfahrt,

- des Diakonischen Werkes der Evangelischen Kirche in Deutschland,

- des Deutschen Caritasverbandes,

- des Deutschen Paritätischen Wohlfahrtsverbandes (seit 1990 "Der Paritätische"),

- des Deutschen Roten Kreuzes und

- der Zentralwohlfahrtsstelle der Juden in Deutschland

verstärkter Konkurrenz durch selbstorganisierte Gruppen und privat-gewerbliche Träger ge­genüber. Fehlentwicklungen zu bürokratisierten Großorganisationen und die immer weniger tragende weltan­schauliche Bindungsfähigkeit in dem "an Kleinstaaterei erinnernde[n] Wohlfahrtsverbandswe­sen"(Boeßenecker, 2001, S. 108) trugen hierzu entscheidend bei.

Inwiefern die weiterhin bestehende nationalstaatliche Privilegierung frei-gemeinnütziger Unternehmen in Deutschland – die sich vor allem in der Freistellung von diversen Steuerpflichten und in steuerlichen Anreizen für Dritte äußert, den frei-gemeinnützigen Trägern Geld-, Sach- und Zeitspenden zukommen zu lassen – mit europäischem Wettbewerbsrecht vereinbar ist (z. B. dem Verbot von Beihilfen), ist derzeit noch unsicher und Gegenstand juristischer Gutachten (Schruth, 2003).

Die Monopolkommission der Bundesregierung (12. Hauptgutachten, zit. nach Wetzler, 2003, S. 15f) verwies jedoch bereits 1998 darauf, dass die Stellung der freien Wohlfahrtspflege im sozialen Ver­sor­gungssystem eine Kartellbildung und die Bundesarbeitsgemeinschaft der freien Wohlfahrtspflege (BAG FW) ein staatlich unterstütztes Kartell sei, in dem die Koordination der Leistungen abseits der wettbewerblichen Ordnung in einem weitgehend gegen die Konkurrenz abgeschotteten System statt­finde. Die Steuerbefreiung im Zusammenhang mit dem Gemeinnützigkeitsstatus wird in diesem Gut­achten als Diskriminierung privat-gewerblicher Anbieter betrachtet.

Das "alte korporatistische Arrangement"(Teuber et al. (2000, S. 10) zwischen Staat und Sozial-verbänden erweist sich zunehmend als Auslaufmodell (Boeßenecker, 2004, S. 32).

1.8 Rechtsgrundlagen und Zuständigkeiten im Überblick

In Deutschland steht die Inanspruchnahme sozialer Dienstleistungen in enger Beziehung zu detail­lierten rechtlichen Rahmenbedingungen. Der Deutsche Bundestag begann 1976 damit, das in eine Vielzahl unterschiedlicher Gesetze und Leistungsträger gegliederte System der sozialen Sicherung in einem Gesamtwerk zu kodifizieren: dem Sozialgesetzbuch. Die folgende Übersicht enthält alle bislang darin eingeordneten Sachgebiete sowie weitere, noch nicht kodifizierte, Gesetze (Quelle: eigene Internet-Recherchen).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.9 Zur Ökonomisierung des Sozialen

Im internationalen Vergleich gilt das deutsche Sozialleistungssystem, seit Gründung der Bundesrepu­blik als umfassendes und lückenloses Netzwerk geknüpft, als "weder ausgeufert noch herausragend"(Alber, 1998, S. 225), aber auch als relativ unmodern, weil perspektivisch vergangenheits- statt zu­kunftsorientiert (Schmid, o. J., S. 20f). Die desolate Situation der öffentlichen Haushalte – und hier im Besonderen die der kommuna­len[9] – ist unmittelbar verknüpft mit der Strapazierung dieses Netzes durch Wirtschaftskrise, hohe Arbeits­losigkeit und demo­graphische Entwicklung. Die Zusammenhänge mit der aktuellen Debatte über die Grenzen des Sozial- und Wohlfahrtsstaates und dessen notwendi­ger Modernisie­rung sind evident.

Dass im Kontext der öffentlichen Haushaltssituation auch die Qualität der mit zunehmend ver­knappten Mitteln finanzierten Sozialleistungen auf den Prüfstand ge­riet, entbehrt insofern nicht der sach­lichen Logik: Wenn schon nicht mehr alles Wünschbare geleistet werden kann/soll, gilt es, die Mittel dort ein­zusetzen, wo sie sozialpolitisch treffgenau denen zugute kommen, die ihrer am Nötigsten bedürfen (allokative Effizienz) und im Sinne inhaltlicher Zielerreichung (Effektivität) den größten Nutzen stif­ten (Trube u. a., 2001, S. 229).

Die dafür notwen­digen Entscheidungen bedürfen möglichst rationaler, transparenter und verbindlicher Qualitätskriterien, um fachlich wie politisch legiti­miert werden zu können, "... vor allem auch deshalb, weil in allen Sozialgesetzen die Verpflichtung zur Leistungserbringung an die reale Bedürftigkeit und nicht an die Finanzierbarkeit gekoppelt ist"(Teuber et al., 2000, S. 10).

Darüber hinaus werden dem lange Zeit ungehindert expandierenden Sozialleistungssystem Ineffizienzen und erhebliche Rationali­sierungsmöglichkeiten unterstellt (z. B. Schoch, 2000, S. 1), die zu beseitigen bzw. zu erschließen professionellere Formen des Managements, insbesondere des Qualitätsmanagements beitragen sol­len. Sozialrechtliche Änderungen der letzten Jahre stehen eindeutig in diesem Zusammenhang.

Will man die Entwicklung nachzeichnen, die sich unter dem Stichwort "Ökonomisierung des Sozialen" zusammenfassen lässt, fallen mindestens zwei Begriffe ins Auge: Lean Management und Marktwirt­schaft.

Das Konzept des Lean Management stammt aus der japanischen Erfolgs­wirtschaft der Achtzigerjahre. "Lean" steht symbolisch für alle Maßnahmen, die darauf abzielen, Überflüssiges aus der Be­triebsfüh­rung zu entfernen und durch "Verschlankung" des Einsatzes von Perso­nal, Sachmitteln, Pro­duktions­flächen, Entwicklungszeiten und anderen Kosten­faktoren wirt­schaftlicher zu arbeiten.

Wesentliche Merkmale dieses Konzepts sind:

- Reduktion von Hierarchieebenen/Abflachung von Hierarchien,

- Abbau von „nicht-produktivem“ Personal, Priorität der Wertschöpfung,

- Verlagerung von Autonomie auf kleine Einheiten, Teamarbeit,

- Übertragung von Selbstverantwortlichkeit und Selbstkontrolle im Rahmen von Zielverein­barungen,

- differenziertes Controlling- und Berichtssystem als Steuerungsinstrument,

- hohe Kunden- und Marktorientierung,

- kontinuierlicher Verbesserungsprozess im Sinne kleiner, beherrschter Schritte.

Ein weiteres Prinzip ist die strikte Orientierung an Qualität als strate­gischem Erfolgsfaktor im Sinne von erfüllten Kundenerwartungen und möglichst weitgehen­der Fehlervermei­dung. "Schlank“ daran ist, dass Fehler durch sorgfältige Analyse des Lei­stungsprozesses möglichst erst gar nicht entstehen oder zumindest frühzeitig beho­ben wer­den sollen, ausgehend von der Er­kenntnis, dass die Folgen eines Fehlers umso kostspieliger sind, je später er entdeckt wird. Statt wie früher erst am Ende diejenigen Pro­dukte auszu­sondern, die fehlerhaft sind, gilt es nunmehr, bereits während des Leistungs­prozesses Vorsorge zu treffen, dass möglichst einwandfreie Produkte entste­hen.

Waren für die Verbreitung des Lean Management in der Betriebswirtschaft vor allem die industriellen Erfolge dieses Produktions- und Betriebsführungssystems verantwortlich, so zeichnet sich seit Länge­rem auch auf der Ebene ganzer Volkswirtschaften ab, dass ein Um­denken im Gange ist. Während die – zumeist sozialdemokratisch geprägten –- Wohl­fahrts­staaten an die Grenzen ihres Wachstums stie­ßen, verkündeten in den USA und Groß­britan­nien so genannte "Monetaristen“ im Gefolge Milton Friedmans eine neue Wirtschafts­politik, die an die klassische Theorie von der Selbstregulierung einer Wirtschaft anknüpft und dem Staat nur ein sehr begrenztes Eingriffsrecht in die wirtschaftlichen Ab­läufe zugesteht. Diese Wirtschaftspolitik wurde in Anlehnung an ihre bedeutendsten politischen Protagonisten alsbald unter den Bezeichnungen "Reagonomics“ und "That­cherism“ bekannt und propagiert eine am Modell der freien Markt­wirtschaft orientierte Sozialpoli­tik.

Es wird von den Ver­tretern dieses so genannten neoklassischen oder neoliberalen Denkens ange­nommen, dass der Sozialstaat bis­heriger Prägung teuer und dabei verhältnismäßig ineffektiv sei. Von der Einführung markt­wirtschaftlicher Ele­mente wie Privatisierung, Deregulie­rung und Wettbewerb auf Seiten der Anbieter verspricht man sich mehr Effizienz und Qualität.

Diese Sichtweise, die auf der Übertra­gung marktökonomisch durchaus erfolgreicher Prinzi­pien auf menschliches Verhalten im All­gemeinen beruht, ist stark inspiriert vom klassischen Liberalis­mus und Rationalismus, also von Weltanschauungen, die auf die individuelle Freiheit vernunftorien­tierter Bür­ger setzen. Die ausufernde Euro-Bürokratie und verkrustete Strukturen des Wohlfahrts­staates haben mit einigungsbedingter Verspätung inzwischen auch in Deutschland die politische Großwetter­lage in diesem neoliberalen Sinne bestimmt (s. "Agenda 2010"), allerdings auch heftige Kritik an einer zu weit gehenden Ökono­misierung des Sozialen hervorgerufen.

Nach Schmidt-Grunert (1997, S. 113) besteht ein offensichtlicher Zusammenhang zwischen der seinerzeitigen Ex­pansion des sozialen Sektors und dem Wachstum von Armut und Verelendung in der Gesellschaft. Die zunehmend geforderte Rolle als Ausfallbürge für ein Versagen von Wirtschaft und Politik ist auch für Prölß (1999, S. 106) der Grund für den beschleunigten Professionalisierungsschub der sozialen Berufe seit den Siebziger Jahren.

Die im Gefolge der öffentlichen Haushaltskrise inzwischen betriebene staatliche Sparpolitik hält Schmidt-Grunert deshalb mitnichten einem überproportionalen Wachstum des sozialen Bereichs, "funktionalem Dilettantismus“ oder Verschwendung geschuldet, sondern diese wird als Ausdruck ei­nes politischen Willens bewertet, staatliche Leistungen abzubauen (a.a.O., S. 109ff.). Während in der Tradition der Sozialen Arbeit stets die Auffassung vertreten worden sei, dass der soziale Sektor seiner Kompensationsaufgabe nur gerecht werden könne, wenn er nicht den Zwängen der freien Marktwirt­schaft unterworfen sei, werde die Ökonomie nunmehr mit Hoffnungen belegt, "aus weniger mehr“ zu machen (a.a.O., S. 115).

Dass die Ökonomie jedoch ein falscher Hoffnungsträger sei, wird an drei Einwänden erläutert (a.a.O., S.117ff.):

1. Das Wachstum des sozialen Sektors korrespondiere mit florierendem Wirtschaftswachstum; Metho­den, welche für das Ansteigen gesellschaftlicher Armut verantwortlich seien, könnten nicht gleichermaßen erfolgreich in deren Bekämpfung sein.

2. Ungeachtet möglicher Rationalisierungseffekte durch verschlankte Sozialbürokratie sei eine Spar­strategie im Sozialbereich etwas anderes als das, was in der Ökonomie unter Wirtschaftlich­keit verstanden werde. Während dort nämlich das Rentabilitätsprinzip gelte, sei es der Sozialen Arbeit bislang wesensfremd, Gewinne machen zu sollen oder zu können.

3. Staatliche Ausgaben für den sozialen Sektor müssten als Konsumtionskosten betrachtet werden, die zur Funktionalität des gesellschaftlichen Zusammenhangs notwendig aufzubringen seien.

Ohne die Diskussion an dieser Stelle zu vertiefen, drängt sich der Eindruck auf, als entspreche die Befrachtung der Ökonomie mit überzogenen Heilserwartungen mehr dem menschlichen Bedürfnis nach eindeutigen "Auswegen“ aus der Krise als gründlicher sozialpolitischer und sozioökonomischer Analyse. Hinzu kommt, dass die Krise der einen gesellschaftlichen Gruppierung stets auch mit Chan­cen für andere verbunden ist. Partikularinteressen kommen ins Spiel, die es noch schwerer machen, zwischen glaubwürdigem Bemühen um sachgerechte Lösungen und kurzsichtigem Gruppenegoismus zu differenzieren.

„Krisenbeschreibungen und -beschwörungen gehören ... zu den Grundfigurationen der modernen Gesellschafts­theorie, die ja auch (fast) immer Theorie der Gesellschaftsreform sein will. Die – selbstverständlich – wissenschaft­liche Analyse der Krise geht einher mit einem Lösungsangebot, dem Aufzeigen eines Ausweges, dem Verspre­chen einer umfassenden Bewältigung und damit auch Beendigung der Krise. Die Einlösung des Versprechens ist freilich mit einem entscheidenden Akteurwechsel verbunden: Damit es zur (Er-)Lösung kommt, ist die strenge, ‘orthodoxe’, ‘methodische’ Befolgung des von den einen (der Avantgarde) gewiesenen Weges seitens der jeweils ‘anderen’ ... unbedingt notwendig; diese dürfen bzw. müssen dazu allerdings meist erst noch befähigt, sprich: er­zogen werden“(Volz, 2000, S. 169).

Vieles spricht dafür, dass sich die Geschichte derartiger gesellschaftlicher Grundfigurationen auch ge­genwärtig wiederholt. Ein markantes Beispiel hierfür liefert auch die angestrebte Modernisierung der öffentlichen Verwaltung.

1.10 Zur Modernisierung der öffentlichen Verwaltung

Anfang der Neunzigerjahre begann das betriebswirtschaftliche Mo­dell des Unternehmens die traditi­onelle Sichtweise öffentlicher Verwaltungen und ih­rer Organisationsformen abzulösen. Das Neue Steuerungsmodell (NSM), nament­lich propagiert von der Kommunalen Gemein­schaftsstelle für Ver­waltungsvereinfachung (KGSt), der Innovationsagentur des Deutschen Städte- und Gemeindetages (B. Müller, 1996b, S. 8), begann seinen programmatischen Siegeszug durch die deutschen Amtsstuben.

Das zentrale Motiv der Diskussionen um die Umstrukturierung der öffentlichen Verwaltungen "von der Behörde zum Dienstleistungsunternehmen" war bzw. ist die Hoffnung, die Handlungsfähigkeit des kommunalen Systems angesichts stagnierender oder rückläufiger Finanzmittel zu erhalten. Die Kritik richtete sich dabei insbesondere gegen die zentralen Organisationsstrukturen der Verwaltung, die großen Macht- und Entscheidungsbefugnisse der Querschnittsämter, die Orientierung am Input, ein veraltetes Finanzmanagementsystem und schwach ausgebildete Leistungsanreize im Vergütungs­sy­stem des öffentlichen Dienstes (Struck, 1995, S. 285).

Den Kommunalverwaltungen wurde eine Strategie-, Management-, Attraktivitäts- und Legitimitätslücke attestiert. Defizite wur­den in der Zielorientierung, der effektiven Steuerung, der Motivierung von Mitarbeiter(inne)n und der Rechtfer­tigung der Lei­stungen gegenüber den Bürgern ausgemacht (vgl. KGSt, 1993).

Als charakteristisch für die traditionelle Steuerung öffentlicher Verwaltungen gilt die Inputorientierung. Dabei wurde/wird der Verwaltung seitens der Politik ein Input in Form von Sach-, Finanz- und Perso­nalmitteln zur Verfügung gestellt, ohne dass hinreichend deutlich war/ist, welche Leistungen im Ein­zelnen damit erbracht werden sollen. Demgegenüber betont das Konzept der Outputsteuerung, dass der gesamte Prozess von Planung, Durchfüh­rung und Kontrolle des Verwaltungshan­delns strikt an den beabsichtigten und tat­sächlichen Ergebnissen des Handelns ausgerichtet werden soll (Jor­dan/Reisman, 1998, S. 60).

Die beschriebenen Probleme sollten durch Anleihen beim Konzept des Lean Manage­ment (s. Kap. 1.9) gelöst werden. Die wichtigsten Elemente dieses "Neuen Steuerungsmodells“ (auch als "New Public Management“ diskutiert) sind (vgl. Struck, 1995; Kühn, 1995; Jordan/Reisman, 1998; Dahme et al., 2004):

- die Übertragung betriebswirtschaftlicher Managementtechniken auf dafür geeignete Teile der Kom­munalverwaltung (Konzernmodell: Leitbild Dienstleistungsunternehmen),

- ein verändertes Verhältnis von Politik und Verwaltung (hier Zuständigkeit für strategische Pla­nung und Kontrolle längerfristiger Richtungsentscheidungen, dort operative Umsetzung und Controlling der politischen Leitwerte, Steuerung mittels Kon­traktmanagement),

- die grundlegende Orientierung am Output der Verwaltung, d. h. ihren in Produktbeschreibungen zu definierenden Leistungen und den zuzuordnenden Kosten (Budgetierung als Teil des Kontraktma­nagements zur Absteckung des Res­sourcenrahmens, innerhalb dessen fle­xibler als bisher agiert werden kann),

- die Zusammenführung von Leistungs- und Budgetverantwortung auf der Basis der Selbststeuerung von Ämtern und Diensten sowie eine veränderte Darstellungsform kommunaler Haushalte (de­zentrale Ressourcenverantwortung, Einführung des kaufmännischen Rechnungswesens statt der bisherigen Kameralistik),

- die Einführung eines systematischen Controllings (strategi­sches und operatives, zentrales und de­zentrales Steuerungsinstrument durch rechtzeitige Informationsbe­schaffung und -verarbeitung, z. B. über Kennzahlen),

- das Postulat der Orientierung an den Bedürfnissen der Abnehmer der kommunalen Dienstleistun­gen (Kundenorientierung),

- die systematische Einführung von Markt- und Wettbewerbselementen in die Verwaltungsorganisa­tion (Personalmanagement, Qualitätsmanagement, Benchmarking),

- die angestrebte Trennung von Gewährleistungs- und Durchführungsverantwortung[1] mit der konsequenten Beauftragung Dritter durch die Verwaltung (Contrac­ting out).

Diese Reformziele und -maßnahmen stellen aus verwaltungswissenschaftlicher Sicht weniger ein neues Konzept, sondern eher ein ideales Gegenbild zu den tatsächlichen oder vermuteten Defiziten der herkömmlichen Verwaltungs- und Steuerungspraxis dar (Jann, 1998, S. 72). Dennoch wurde am An­satz der KGSt bzw. an den befürchteten und eingetretenen Auswirkungen der sozialwirtschaftlichen Modernisierung vielfach Kritik ge­übt (z. B. Dahme et al., 2004; zusammenfassend Galiläer, 2005, S. 116ff.).

Unter anderem werden die Selektivität des Dienstleistungsangebots ("Rosinenpickerei") bei privat-gewerblichen Trägern, die Zunahme prekärer Arbeitsverhältnisse, eine Gefährdung ge­wachsener Partner­schaften zwischen öf­fentlichen und freien Trägern sowie allgemein eine Verbetriebswirtschaftlichung der Sozialen Arbeit und die Miss­brauchsmöglich­keit von Instru­menten und Kennzahlen thematisiert.

Andere Autoren betonen dagegen die Chancen, verkrustete Struktu­ren und Besitz­standsdynamik des deutschen Wohlfahrtsverbändekorporatismus aufzubrechen und Angebotsfor­men kritisch zu revidie­ren (z. B. Boeßenecker, 2004).

Das ursprüngliche Vorbild des NSM, die Verwaltungsmodernisierung der niederländi­schen Stadt Til­burg ("Tilburger Modell“), gilt inzwischen im eigenen Land hinsichtlich der erhofften Einsparpotenziale als gescheitert; auch in Deutschland greift zuneh­mende Ernüchterung um sich (Boeßenecker, 2001, S. 104). So verweist zwar Reichard (2001, S. 21) auf gelegentliche Kostensenkungseffekte, beschleu­nigte Verfahren, Ausweitung von Öffnungszeiten und weitere Dienstleistungsverbesserungen, benennt jedoch auch negative Auswirkungen (z. B. das Auseinanderdriften von Fachbereichen, schleichenden Demokratieverlust, Vernachlässigung von Gemeinwohlaspekten) und resümiert ebenfalls: "Insgesamt ist die Wirkungsbilanz eher ernüchternd"(a.a.O.).

Angesichts des von vielen Autoren konstatierten "Reformstaus" bei der Umsetzung des NSM und der bisherigen Schwerpunktsetzung im Bereich des Finanzmanagements (vgl. Reichard, a.a.O., S. 20) werden Erinnerungen an frühere Bestrebungen wach, die Qualität der Sozialadministration zu verbes­sern.

Auch der in den Siebzi­ger- und Achtzigerjahren unternom­mene Versuch einer "Neuordnung der so­zialen Dienste“ im Zuge der kommunalen Gebietsreformen erfolgte in gut gemeinter Absicht ohne durchschlagenden Erfolg. Trotz zum Teil drastischer Veränderungen innerhalb des organisatorischen Gefüges blieben die beabsich­tigten Effekte einer innovatorischen Praxis aus. Die seinerzeit stattge­fundenen Verwaltungsreformen können je­doch als eine notwendige Vor­aussetzung für modernisierte Soziale Ar­beit angesehen werden, wie sie im Zuge der Neuen Steuerungsmodelle nun vor allem über ein verbessertes Personalma­nagement erreicht werden soll (Flösser/Otto, 1992, S. 10ff.).

Hinsichtlich des Tempos, in dem die Eckpunkte einer Sozialreform "von unten"(Berner & Leisering, 2003) umgesetzt werden, lassen sich gewaltige Unterschiede zwischen Kommunen und Regionen konstatieren. "Städte unternehmen in der Regel mehr als Landkreise und Delegationsgemeinden, alte Bundesländer mehr als neue und südliche mehr als nördliche"(a.a.O., Internetversion S. 13).

Diese – auf die Einführung neuer Wissenssysteme in der kommunalen Sozialhilfeverwaltung bezo­gene – Formulierung kann mutatis mutandis auch auf den Umsetzungsstand von Qualitätsmanage­ment in der öffentlichen Jugend- und Sozialhilfe gewendet werden (Gerull, 2005). Freie Träger sind in dieser Hinsicht öffentlichen Trägern um Längen voraus. (Die Zweckmäßigkeit und nachhaltig po­sitive Wirkung entsprechender Maßnahmen ist damit allerdings noch nicht präjudiziert!)

2. Qualitätsmanagement als interdisziplinäres Konzept

2.1 Qualitätsspezifische Grundlagen im Überblick

2.1.1 Kurze Geschichte der Qualität und ihres Managements

Die Beschäftigung mit Qualität ist uralt. Gesetzlich vorgeschriebene Anforderun­gen an Bauwerke etwa sind schon aus babylonischen Zeiten überliefert (Codex Hammurabi); im Mit­telalter spielte der Quali­tätsgedanke in den Regeln und Normen der Zünfte eine zen­trale Rolle (Seghezzi, 1996, S. 5). Amtli­che Beschauzeichen bestätigten die Güte geprüfter Produkte, Meisterzeichen identifizierten den Her­steller. Aus ihnen entwickelten sich mit zunehmender Industrialisierung die Fabrik- und Qualitätsmar­ken (Wolters, Albrecht & Schwabe, 1995, S. 5).

Die Herkunftskennzeichnung für Produkte, wie sie ein britisches Gesetz von 1887 aus protektionisti­schen Gründen vorschrieb, wandelte sich als "Made in Germany" vom Brandmal zum ausgesproche­nen Qualitätsbegriff. Da die internationale Konkurrenz aufholte, verlor dieses ungewollt zum Gü­tesie­gel gewordene Zeichen später einen erheblichen Teil seiner Wirkung. Es bedurfte neuer Metho­den und Etikettierungen, um Qualität als kaufentscheidungsrelevantes Produktmerkmal zu entwickeln und nachzuweisen.

KundInnen wollen von ei­nem Produkt in erster Linie einen Nutzen haben; sie wün­schen sich je­doch auch einen ange­messenen Preis und eine gute Verfügbar­keit in benötigter Menge, indem es z. B. zum gewünschten Zeitpunkt auf einfache Art beschafft werden kann (Seghezzi, 1994, S. 11). Um den Kun­denbedürfnissen gerecht zu werden, müssen Anbieter von Produkten die Qualität, Kosten und Liefer­bereitschaft bezüglich Menge und Termin optimal gestalten. In diesem unternehmerischen Span­nungsviereck (Seghezzi, 2003, S. 20) aus Qualität, Geld, Quantität und Zeit sind die einzelnen Fakto­ren ständig gegeneinander ab­zuwägen, um den besten Erfolg zu erzie­len.

Bis Anfang des 20. Jahrhunderts lag die innerbetriebliche Verantwortung hierfür in einer Hand. Mit Einführung der industriellen Arbeitsteilung, wie sie vor allem mit dem Namen des Amerikaners Fred­erick W. Taylor und dem von ihm begründeten scientific management ("Taylorismus") ver­bunden ist, wurde diese Verantwortung aufge­spalten.

"Überspitzt ausgedrückt wurde die Arbeitsvorbereitung für die Ko­sten, die Fertigung für die Zeiten und die Quali­tätskontrolle für die Qualität verantwortlich gemacht. Dadurch entwickelte sich in den Ferti­gungsabteilungen eine Art ‘Schmugglermentalität’. Es kam nicht mehr darauf an, fehlerfreie Produkte zu fertigen, sondern ‘durch die Kontrolle zu kommen’. Gleichzeitig führte dies zu einer Vielzahl von Qualitätsprüfern. In vielen Betrieben waren mehr als 10% der Belegschaft in der Qualitätsprüfung be­schäftigt"(Seghezzi, 1996, S. 5). Entsprach ein fertiges Produkt nicht den Anforderungen, wurde es aussortiert oder nachbearbeitet.

Spätestens seit den Sechzigerjahren steht nicht mehr diese Endkontrolle des Produkts im Mittelpunkt der Qualitätskontrolle. Solche Prüfungen erhöhen nämlich nicht die Qua­lität, sondern dienen nur zur Trennung von "gut" und "schlecht"(Daumenlang & Palm, 1997, S. 356). Da Fehler sich umso kost­spieliger auswirken, je später sie im Produktions­prozess auftreten oder auffallen, sind Endkontrollen letztlich teurer als Fehler­ vermeidende Maßnahmen (Wolters et al., 1995, S. 16). Aufgrund die­ser Er­kenntnis geriet zunehmend die vor­beugende Gestaltung und ständige Ver­besse­rung der betrieblichen Prozesse ins Blickfeld, um möglichst gar keine Quali­tätsfehler entstehen zu las­sen und Qualität opti­mal zu bewirtschaften. Dabei veränderten sich auch die Rollen der MitarbeiterInnen, des Manage­ments und der KundInnen, deren Einbeziehung in die Leistungserstellung zunehmend um­fassender geriet.

Ein solches Qualitätsmanagement – lange Zeit unter Bezeichnungen wie Qualitätskontrolle oder Qua­litätssicherung firmierend – entstand in der Praxis auf pragmatische Art (Seghezzi, 1994, S. 11); seine Umsetzung in theoretische Konzepte und die Gestaltung als eigene Disziplin im Rahmen der Unter­nehmensführung entwickelten sich erst viel später. In Europa wurde Qualität zwar traditio­nell groß ge­schrieben, jedoch nicht im eigentlichen Sinne syste­matisch bewirtschaftet wie die übrigen Faktoren des unternehmerischen Spannungsvierecks im Rahmen von Logistik, Materialwirtschaft, Finanz- und Rechnungswesen (a.a.O., S. 12). Es ver­wundert daher nicht, dass diese Entwick­lung sich in Ländern vollzog, die keine lange Tradition mit hoher Produktqualität haben, nämlich in Ja­pan und in den USA (a.a.O., S. 2).

Eine Rolle für die seither nicht mehr nachlassende Aktualität des Qualitäts­themas in der Wirtschaft spielt die empi­risch gesicherte Erkenntnis, dass zwi­schen der Qualität von Produkten bzw. Dienst­leistungen und dem wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen ein positiver Zu­sammenhang besteht; Qualität ist ein ent­scheidender Erfolgsfaktor (Eversheim, 1997, S. 4 ff.). Dementsprechend wird der Frage zunehmende Bedeutung beigemessen: Wie kann eine Organisa­tion/ein Projekt/ein Prozess/ein Produkt oder – um die Terminologie der internationalen Normungsbe­hörde ISO aufzugreifen – eine Einheit so gesteuert werden, dass Qualität systematisch optimiert wird und keine "Glückssache" ist (Gerull (Hrsg.), 2000, S. 1:9). Qualitätsmanagement ist jener Teil der Gesamtführungsaufgabe, der dieser Frage gewidmet ist und Antworten in Form von Konzepten und Werkzeugen zu geben ver­spricht, die sich u. a. in den Berei­chen Mar­keting, Organisation und Psychologie be­währt haben; Qua­litätsmanagement "erfin­det" das Qualitätsthema nicht neu, son­dern "bringt es auf den Punkt"(Bretzke, 1995, S. 424).

Mit zunehmender Globalisierung der Märkte wurde es wichtig, einheitliche Anforderungen an Quali­tätssysteme zu formulieren, die weltweit Akzeptanz finden (Seghezzi, 1996, S. 204). Diese Entwick­lung wurde durch die hohen Qualitätsforderungen im militärischen Bereich und in der Luft- und Raumfahrt nachhaltig beeinflusst. Die aus den Forderungen der militärischen Beschaffungsstellen entstandenen Systeme bildeten den Ursprung der späteren DIN EN ISO 9000-Normenfamilie (s. Kap. 4.4.1.1).

Mit der Normenreihe ISO 9000 ff. wurden erstmals Unternehmensführungssysteme in Normen aufge­nommen, während diese sich zuvor auf Maße, technische Eigenschaften und ähnliche Sachverhalte beschränkten (Seghezzi, 1996, S. 205). Inzwischen sind eine Vielzahl von branchenübergreifenden oder branchenspezifi­schen, mehr oder minder umfassenden, originären oder adaptierten Systemen und Verfahren auf dem Markt, die mit oder ohne Möglichkeit zur Zertifizierung, intern oder extern aus­gerichtet, mit diagnosti­scher oder Prozesse auslösender Fokussierung, in Selbstführung oder mit ex­terner Begleitung imple­mentiert werden können. Sie werden in diesem Buch systematisiert und teil­weise ausführlicher erörtert.

2.1.2 Qualität

Qualitätsmanagement setzt eine Vorstellung von Qualität voraus, auch wenn diese nicht immer expli­zit formuliert sein muss. Es ist deshalb zweckmäßig, zunächst solche Vorstellungen zu untersuchen.

Qualität kann allgemein definiert werden als die Beschaffenheit eines Produkts, ei­ner Dienstleistung, eines Unternehmens oder einer anderen Einheit (s. u.), gemessen an den Bedürfnissen der An­spruchsgrup­pen (Seghezzi, 1996, S. 17). Damit sind alle an dem Produkt interes­sierten bzw. davon betroffenen Personen (auch stakeholder genannt) gemeint, vor allem die KundInnen.

Qualität lässt sich aber nicht nur neutral als Beschaffenheit einer Einheit im Hinblick auf gestellte An­forderungen definieren, sondern wird häufig auch wertend als Güte im Sinne von Zweckerfüllung ver­standen. Einem solchen Verständnis von Qualität folgend, kann man unterschiedliche Anspruchsklas­sen bilden, wie etwa die Sterne-Kategorisierung im Hotelbereich. Dabei wird festgelegt, welche Eigen­schaften jeweils zu erfüllen sind, um einer bestimmten Qualitätsklasse oder -stufe zugeordnet werden zu können. Beschaffenheit und Anspruchsklasse sind Kernbegriffe modernen Qualitätsmanagements (Zollondz, 2002, S. 145).

Definitionen von Qualität – eine Auswahl

- Qualität ist die Beschaffenheit (eines Produkts), ge­messen an den Bedürf­nissen der Anspruchsgrup­pen (Seg­hezzi, 1996).

- Qualität ist die Relation zwischen ei­nem Ist-Zustand und einer Soll-Forderung (Daumenlang & Palm, 1997).

- Qualität ist die Gesamtheit von Eigen­schaften und Merkmalen eines Pro­dukts oder einer Tätig­keit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebe­ner Er­fordernisse beziehen (DIN 55 350).

- Qualität ist der Übereinstimmungsgrad zwischen versprochener und erbrachter Leistung (versch.).

- Qualität: Beschaffenheit, Güte oder Wert einer Sache oder Dienstleistung (Kommerell, 2000).

- Qualität ist realisierte Beschaffenheit einer Einheit bezüglich Qualitätsforderung an diese (Geiger, 1998).

- Qualität: Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale (An)forderungen erfüllt (ISO 9000:2000).

Von allen Versuchen, den Qualitätsbegriff so allgemein wie möglich zu bestimmen, ist die konzept- und branchenneutrale Definition der ISO 9000:2000 die einzige international normierte; sie entspricht inhaltlich voll derjenigen von Geiger (siehe Kasten), ist sprachlich allerdings so abstrakt formuliert, dass die ISO, die internationale Normungsbehörde, es für nötig hielt, der Definition zwei Anmerkungen hinzuzufügen:

- Qualität: Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale (An)forderungen erfüllt (ISO 9000:2000)

Anmerkung 1:

Die Benennung "Qualität" kann zusammen mit Adjektiven wie schlecht, gut oder ausgezeichnet verwendet werden.

Anmerkung 2:

"Inhärent" bedeutet im Gegensatz zu "zugeordnet" "einer Einheit innewohnend", insbesondere als ständiges Merkmal.

Mit Einheit ist dabei der Bezugspunkt für die Qualitätsbetrachtung gemeint, also das, was einzeln be­schrieben und betrachtet werden kann: das Ergebnis einer Tätigkeit, diese Tätigkeit selbst, eine Per­son, ein System oder eine Kombination daraus (Geiger, 1998, zit. nach Zollondz, 2002, S. 155).

Von Bedeutung ist diese Definition nicht allein deshalb, weil sie international abgestimmt ist und damit als Grundlage verschiedenster Qualitätsmanagement-Konzepte dienen kann, sondern auch, weil sie die Brücke von einer nur produktbezogenen Qualitätsbetrachtung zum umfassenden Qualitätsver­ständnis des Total Quality Management schlägt (s. Kap. 4.4.1.2). Da Einheiten beliebig gewählt und kombiniert werden können, sind alle denkbaren zusätzlichen Ein­heiten möglich (Zollondz, 2002, S. 158). Während die "inhärenten" Merkmale der Einheit für die Qualität des Angebotsprodukts (z. B. Pflege bei Dekubitus) direkt maßgeblich sind, also unmittelbaren Qualitätsbe­zug aufweisen (z. B. die fachlich einwandfreie einzelne Pflegehandlung), lassen sich einem Vorschlag von Geiger entspre­chend "zugeordnete" Einheiten mit mittelbarem Qualitätsbezug (z. B. die Freund­lichkeit der Kranken­schwester) sowie ohne direkten Qualitätsbezug zum Angebotsprodukt (z. B. das Image des Kranken­hauses) unterscheiden (Zollondz, 2002, S. 158; Beispiele P. G.).

Der erweiterte Qualitätsbegriff im TQM wäre somit wie folgt zu definieren:

- "Im TQM ist Qualität die re­alisierte Beschaffenheit von Einheiten mit unmittelbarem, mittelbarem und keinem direkten Qualitäts­bezug bezüglich Qualitätsforderung und anderer Forderungen an diese Einheit"(Zollondz, a.a.O.).

2.1.3 Qualitätsmodelle

Modelle sind "analoge Realitätsausschnitte"(Schlottke, 1998, S. 543f) zum Zwecke der Veranschauli­chung oder Ableitung damit zusammenhängender Fragestellungen (Drever & Fröhlich, 1968, S. 152). Diesem Zweck dienen auch Qualitätsmodelle. Sie setzen zumeist einen Begriff von Qualität voraus, ohne ihn immer zu explizieren. Zollondz (2002, S. 163ff.; 2001, S. 589ff.) be­schreibt eine Auswahl all­gemeiner und spezieller Qualitätsmodelle, die nachstehend in Grundzügen aufgeführt, kurz kom­men­tiert und um Bemerkungen zu weiteren Modellen ergänzt werden:

- Qualitätskreis-Modell von Masing (1990, nach Zollondz, 2002, S. 164ff.):

Dieses Modell war Gegenstand der inzwischen nicht mehr gültigen Empfehlungsnorm ISO 9004:1994. Ausgehend von den Kundenforderungen, sind den Phasen der Pla­nung, Realisierung und Nutzung von Produkten verschiedene Unternehmensfunktionen wie Marktfor­schung, Be­schaffung, Fertigung, Prüfung usw. zugeordnet. In jeder Phase müssen die Verant­wortlichen qua­litätssichernde Maßnahmen treffen. Als logische Folge der Qualitätsarbeit aller Be­teiligten ergibt sich das Qualitätsprodukt. Das Modell lässt sich ohne weiteres auf standardisierbare Dienstleis­tungen übertragen, stößt aber bei interaktiven Leistungsprozessen rasch an Grenzen.

- Qualitätsregelkreis-Modell von Pfeifer (1996, nach Zollondz, 2002, S. 167ff.):

Es handelt sich um eine auf Qualität bezogene Anwendung des kybernetischen Modells mit den Elementen Regelgröße (hier: Qualität), Störgröße (z. B. ungeplante Einwir­kungen), Stellgröße (z. B. durchgeführte Maßnahme), Sollgröße (hier: Qualitätsforde­rung), Regelstrecke (z. B. Prozess) und Regler (z. B. Qualitätstechnik). Das Modell ist stark von ingenieurwissenschaftlichem Denken geprägt und stößt seines technischen Charakters wegen im Sozialbereich auf Vorbehalte.

- Qualitäts-Termin-Kosten-Kreis von Geiger (1998, nach Zollondz, 2002, S. 170ff.):

Das Modell geht über die Qualitätsbezogenheit des Qualitätskreises (s. o.) hinaus und beschreibt das Zusammenwirken der Aspekte Zeit, Qualität und Kosten. Dem Modell wird ein universeller Charakter im Managementdenken zugeschrieben, weil es die Par­allelität der jeweiligen Tätigkei­ten betont. Daraus lässt sich ableiten, dass ein Quali­tätsmanagement nicht – wie z. B. eine Ver­triebsabteilung – einer eigenen Aufbauorga­nisation bedarf, sondern eine integrale Funktion dar­stellt. Die Grundgedanken des Mo­dells finden sich bereits in dem in Kap. 2.1.1 erwähnten unter­nehmerischen Spannungsviereck wie­der und spielen vor allem im Konzept des Integrierten Qua­litätsmanagements (Seg­hezzi, 1994, 1996, 2003) eine zentrale Rolle (s. Kap. 4.4.1.5). Im sozialen Dienstleis­tungsbereich ist es erst vereinzelt aufgegriffen worden, obwohl es grundsätzlich geeig­net er­scheint.

- Wertschöpfungsanalyse von Weth (nach Zollondz, 2002, S. 173ff.):

Wertschöpfung entsteht aus der Differenz zwischen dem Wert eines Produkts vor und nach der Verarbeitung. Dabei spielt Verschwendung eine entscheidende Rolle. Die Wertschöpfungsanalyse prüft, welchen Beitrag die jeweiligen Prozesselemente zur Wertschöpfung beitragen. Das Modell wurde von Weth auf das Qualitätsmanagement übertragen. Die Relevanz für soziale Dienstleis­tungen ist fraglich.

- Partialanalytisches Qualitätsmodell von Garvin (1984, nach Zollondz, 2001, S. 589f):

Das für die Diskussion der Dienstleistungsqualität sehr einflussreich gewordene Mo­dell differen­ziert nach folgenden Qualitätsansätzen: absolute (transcendent) Qualität, Qualität des Produkts (product-based), Qualität für den Kunden (user-based), Qualität der Her­stellung (manufacturing-based) und Qualität als Wert (value-based). Im Sozial­bereich werden analoge Bezugsgrößen u. a. als sozialtechnologischer, expertokrati­scher und adressatenorientierter Qualitätsansatz diskutiert (Piel, 1996). Keiner wird allein der Komplexität sozialer Dienstleistungen gerecht.

- Dienstleistungsqualitätsmodell von Donabedian (1966, nach Zollondz, 2002, S. 147ff.):

Das ursprünglich auf medizinische Pflegeleistungen bezogene Qualitätsmodell unter­scheidet drei Dimensionen: Strukturqualität (structure), Prozessqualität (process) und Ergebnisqualität (out­come). Structure umfasst vor allem die zur Dienstleistungser­stel­lung notwendigen fachlichen, per­sonellen und sächlichen Ressourcen; process be­zeichnet die Ge­samtheit der Aktivitäten im Ver­lauf der Dienstleistungserbringung; out­come steht für eine Ände­rung des Patientenzustandes, sofern diese sich auf die er­brachte Leistung zurückführen lässt (Meyer & Westerbarkey, 1995, S. 86). Das Mo­dell wurde, ausgehend vom Pflegebereich, in weiten Teilen der deutschen Sozialar­beit übernommen, obwohl es die Rolle der AdressatInnen nicht explizit berücksichtigt (s. Kap. 3.3.2).

- Dienstleistungsqualitätsmodell von Grönroos (1984, nach Zollondz, 2002, S. 174ff.):

Das kundenorientierte Qualitätsmodell geht von einem abwägenden Beurteilungspro­zess beim Nachfrager (Kunde, Adressat usw.) aus, in welchem dieser seine Erwartun­gen an das Dienstleis­tungsergebnis (Soll-Wert) mit der tatsächlichen Leistung (Ist-Wert) vergleicht (Meyer & Wester­barkey, 1995, S. 86). Unterschieden wird eine eher objektiv zu bestimmende tech­nische Qualität ("Was" erhält der Nachfrager?) und eine eher subjektiv wahrgenommene funktio­nale Qualität ("Wie" wird dem Nachfrager die technische Qualität dargeboten?); für das Gesamt­qualitätsurteil bzw. die Zufriedenheit des Kunden wird die funktionale Qualität für bedeutsamer gehalten. Der Ansatz dürfte im Sozialbereich als zu "konsumeristisch" auf Vorbehalte stoßen.

- Dienstleistungsqualitätsmodell von Meyer & Mattmüller (1987, nach Zollondz, 2002, S. 176ff.):

Das Modell erweitert das Qualitätsmodell von Donabedian und verbindet es mit dem zuvor be­schriebenen kundenorientierten Ansatz von Grönroos. Unterschieden werden die Dimensionen der Potenzialqualität des Anbieters und des Nachfragers, der Pro­zess- und Ergebnisqualität. Bei der Potenzialqualität des Anbieters wird zwischen dem Spezifizierungspotenzial (individuelle und spezifizierte Problemlösungen) und dem Kontaktpotenzial differenziert; die Po­tenzialqualität des Nachfragers wird in Integrati­ons- und Interaktivitätspotenziale unterteilt (Ein­bringungsbereitschaft und Auswirkun­gen von Kundenkontakten untereinander, s. Kap. 3.3.3). Das Modell wird im Sozi­albereich trotz sei­ner Vorteile gegenüber dem Donabedian- Modell kaum verwendet.

- Dienstleistungsqualitätsmodell von Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985, nach Zol­londz, 2002, S. 178ff.):

Dieses, in der deutschen Fachliteratur breit rezipierte, Modell der Servicequalität wurde im Rah­men empirischer Stu­dien entwickelt und benennt fünf Gruppen von Merkmalen, welche die Quali­tät von Dienst­leistungen bestimmen: Annehmlichkeiten des tangiblen Umfeldes, Verlässlichkeit der Leistungs­ausführung, Reagibilität bei Problemen, Leis­tungskompetenz und Einfühlungsver­mögen. Messinstru­ment für diese Merkmale ist ein spezieller Fragebogen ("ServQual", Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1992). Im Sozi­albereich stößt eine direkte Übertragung des Modells an Grenzen, für die auch das "Hilfe-Kontrolle-Dilemma" verantwortlich ist (vgl. Meinhold & Matul, 2003, S. 41f).

Zollondz (2002, S. 183) resümiert, dass keines dieser Qualitätsmodelle völlig be­friedigen könne, vor allem im Hinblick auf soziale Dienstleistungen. In der sozialen, pädagogischen und pflegerischen Pra­xis hat sich dessen ungeachtet das Modell von Donabedian als geläufigstes Gliederungssystem (z. B. für Leistungsbeschreibungen) durchgesetzt. Vereinzelt wird auch das Modell von Meyer & Mattmüller verwendet (Lemme & Ochs, 1998; Gerull, 2004) oder unter Einbeziehung zusätzlicher bzw. anders benannter Dimensionen (Heiner, 1996; von Spiegel, 1994; Trube et al., 2001) zu einem eklektischen Qualitätsmodell sozialer Dienstleistungen integriert (Gerull, 2004, Kap. 1.4.6.3).

Ein von Zollondz (2001, 2002) nicht berücksichtigtes Qualitätsmodell, das nach Nerdinger (1994, S. 206ff.) einen völlig neuen Gedanken in die Diskussion einbringt, stammt von Klaus (1991), der Qua­li­tät als Epiphänomen der Interaktion zwischen Dienstleister und Bedientem im Sinne einer gemein­sam geteilten Erfahrung der Zielerfüllung versteht. Diese Qualität könne nicht direkt gestaltet und kontrol­liert werden, wohl aber Elemente der "Konfiguration"(Klaus, a.a.O., S. 259).

Wie Klaus (a.a.O., S. 261f) empirisch bestätigen konnte, entsteht "gute" Bedienungsqualität aus dem kumulativen Zusammentreffen von drei Aspekten: Kongruenz der wechselseitig aufeinander bezoge­nen Verhaltensweisen der Interaktionspartner (z. B. Beachtung von Umgangsnormen), Grad an sach­licher Aufgabenerfüllung, der erzielt und von den Interaktionspartnern wahrgenommen wird (Erreichen des Sachzwecks der Interaktion) und Grad an emotionaler Zufriedenheit, der von den Interaktions­partnern empfunden wird (z. B. Gefühl der Einbeziehung).

Von den in diesem Kapitel kurz dargestellten Qualitätsmodellen scheinen jene von Klaus und Meyer-Mattmüller am besten geeignet, den Charakteristika sozialer Dienstleistungen gerecht zu werden. An­statt Qualität einseitig aus der Zufriedenheit der "Bedienten" abzu­leiten – unter dem Stichwort Konsu­merismus ein auch in Psychotherapie und Sozialar­beit viel diskutiertes Thema (z. B. Piel, 1996; Fou­rali, 1999) –, oder sie "expertokratisch" defi­nieren zu lassen, wird Qualität bei Klaus als Merkmal einer gemeinsam geteilten Er­fahrung beider Interaktionspartner betrachtet, während Meyer & Mattmüller den notwendi­gen Ei­genbeitrag der "KundInnen" über die Potenzialqualität der Nachfrager thematisie­ren.

Nerdinger (1994, S. 206) kritisiert allerdings am Ansatz von Klaus, dass eine so verstan­dene Qualität der empiri­schen Erfassung nicht zugänglich sei und schlägt ergänzend das Konzept des Dienstleistungsklimas vor, das die Organisation mit den Bedienten über die Wahrnehmungen und das Erleben der Organisation durch die Dienstleister verknüpft (a.a.O., S. 219). In dieser Triade kommt der Organisation die Aufgabe zu, u. a. durch um­weltpsy­chologische Gestaltung des Erlebens von Raum und Zeit ein unterstützendes Dienstleis­tungsklima zu för­dern, in dem das dienstleistende Organisationsmitglied durch geeignete "instrumentelle" und "sozio-emotionale" Handlungen gemeinsam mit dem Bedienten eine Leistung erstellt, die als qualitätsvoll erlebt werden kann.

2.1.4 Qualitätsmanagement (QM)

Der Management-Begriff wird in zahllosen Wortverbindungen verwendet, um die planvolle Bewältigung spezieller Aufgaben oder Problemfelder zu kennzeichnen (Greif, 1998c, S. 515). Je nach Zielbereich entstehen so Umwelt-, Kosten-, Wissens-, Arbeitsschutz- und andere Managementsysteme, die es im aktuellen Ansatz des "Integrierten Managementsystems"(vgl. Initiative Qualitätssicherung NRW, o. J.) wieder zusammenzuführen gilt.

Während Management auf zielgerichtete, koordinierte, kontrollierte und effiziente Tätigkeiten fokussiert, werden spontane, ungeplante oder chaotische Strukturierungen organisationaler Prozesse eher unter Selbstorganisation subsumiert (vgl. Greif, a.a.O.).

Qualitätsmanagement heißt, funktionsbereichsübergreifend Qualität zu planen, zu steuern und zu überwachen. Die ISO 9000:2000 definiert Qualitätsmanagement sinngemäß als "aufeinander abge­stimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität."

Definitionen von Qualitätsmanagement (QM)eine Auswahl

- QM ist Teil der Gesamtführungsaufgabe eines Unternehmens zur Entwicklung und Ge­währ­leistung von Quali­tät (N. N.).
- QM ist die Gesamtheit der Aktivitäten zur Erreichung und Förderung der Qualität von Leistungen (Holle­rith, 1994).
- QM ist die Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzungen in ei­ner Organi­sation (Deut­sche Gesellschaft für Qualität e. V.).
- QM wird verstanden als das Herstellen günstiger Struktur-, Rahmen und Prozessbedingungen, un­ter de­nen sich Systeme selbst steuern, organisieren und entwickeln können (Schiepek & Bauer, 1998).
- QM ist Kontextsteuerung zur Optimierung der Leistungspotenziale, -prozesse und -ergebnisse einer Organi­sation (Gerull, 2004).
- QM: aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qua­lität (ISO 9000:2000).

Basis des QM ist das Prozessmanagement. Damit ist ein Führungskonzept ge­meint, in dem Hierar­chie und Bereiche nicht mehr streng gegen- und untereinander abgegrenzt sind, sondern "bereichs- und funktionsübergreifend ganzheitlich synergetisch zusammenwirkend einen Kundennutzen erzeu­gen"(Zollondz, 2002, S. 200).

Ein Prozess ist nach ISO 9000:2000 ein Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung ste­hen­den Tätig­keiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt (a.a.O., S. 205). Ziel der Prozessorientie­rung ist es, die integrationshemmende Funktionsoptimierung durch die integrationsförder­liche Fluss­optimie­rung abzulösen. Nur so könne eine Schnittstellenreduzierung erfolgen und der künstlichen Zer­splitte­rung des Unternehmens entgegengewirkt werden (a.a.O., S. 208).

Trotz seines integralen, querschnitthaften Charakters wird das operative Qualitätsmanagement in vielen be­triebswirtschaftlich orientierten Darstellungen in Teilfunktio­nen gegliedert:

- Qualitätsplanung,
- Qualitätslenkung (-regelung, -steuerung),
- Qualitätssicherung (-prüfung, -kontrolle) und
- Qualitätsförderung (-verbesserung), bisweilen ergänzt um die
- Qualitätsdarlegung oder Qualitätsdo­kumentation

(vgl. Arnold, 1998; Seghezzi, 1994, 1996). Dabei wird jedoch betont, dass es sich um miteinander zu­sammenhängende, in einem kontinuierlichen Rückkopplungs­prozess wiederholt zu durchlaufende Sta­dien handele ("Qualitätskreis").

Die Qualitätsplanung bezweckt, die Pro­dukte und Herstellungsprozesse bedarfs­gerecht und mit gerin­gem Fehler­risiko zu gestalten; dazu wird häufig zunächst der Soll-Zustand eines Produkts/einer Dienstlei­stung ermittelt und als Bündel von Quali­tätszielen formuliert, für deren Erreichung geeignete Umsetzungsstrategien entwickelt wer­den.

Mit Qualitätslenkung wird versucht, die Leistungen so zu erbringen, dass sie mit den Anforderungen (Spezifikati­onen, im Dienstleistungsbereich zumeist Stan­dards genannt) konform sind; wirksame Mittel sind neben Vorbeu­gung, Überwa­chung und Korrektur des Ist-Zustandes z. B. Maßnahmen zur Quali­fizierung der Mit­arbeiterInnen, zur Integration des QM in die betriebliche Or­ganisationsstruktur und zum Aufbau ge­eigneter Informations- und Kommunikati­onsformen.

Trotzdem gibt es im Leistungsprozess Stellen erhöhter Fehleranfälligkeit, zu de­ren Begrenzung Qua­litätssiche­rung im en­geren Sinne eines aktiven Risikomanage­ments beitragen soll; dazu sind in der Re­gel Überwachungs­maßnahmen zur Er­mittlung von Soll/Ist-Abweichungen erfor­derlich, aus denen wiederum Maßnahmen im Rah­men der Qualitätsplanung oder -lenkung abzuleiten sind.

Qualitätssicherung wurde im deutschen Sprachraum lange Zeit mit Qualitätsma­nagement gleichge­setzt, ist aber nach aktueller Auffassung nur ein instru­menteller Teil desselben.

Definitionen von Qualitätssicherung – eine Auswahl

- Qualitätssicherung: systematische Maßnahmen und Vorkehrungen zur Beherrschung arbeitsteilig organi­sier­ter Herstellungsprozesse für ein Produkt (versch.)
- Qualitätssicherung: Summe aller organisierten verbindlichen Vorkehrungen, Dienstleistungen so zu erbrin­gen, wie sie als fachlich richtig erkannt und anderen versprochen wurden (Tornow, 1999).
- Qualitätssicherung: Alle geplanten und systematischen Tätigkeiten, die innerhalb des QM-Sys­tems ver­wirk­licht sind, und die wie erforderlich dargelegt werden, um angemessenes Vertrauen zu schaffen, dass eine Einheit die Qualitätsforderung erfüllen wird (ISO 9000:1994).
- Qualitätssicherung und methodisches Arbeiten sind weitgehend identische Prozeduren (von Spie­gel, 1997).
- Interne Qualitätssicherung: Anweisungen zur Herstellung der innerbetrieblichen Voraussetzungen für die Förde­rung und Sicherung von Qualität (Schild, 1996).
- Externe Qualitätssicherung: Beurteilung und Kontrolle der Produkt- oder Dienstleistungsqualität und ih­rer Ent­stehungsvoraussetzungen durch den Abnehmer oder durch befugte Stellen (Schild, 1996).

Qualitätsförderung hat die Aufgabe, eine Unternehmenskultur der kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen und zu pflegen.

Bei der Qualitätsdarlegung schließlich geht es um die Abbildung des betriebli­chen QM für Zwecke der Innen- und Außendarstellung, zumeist in Form eines Qualitäts(management)-Handbuchs, spezieller Qualitäts­aufzeichnungen und statistischer Kenn­zahlen.

Im Bereich sozialer Dienstleistungen werden die Teilfunktionen eines QM zumeist nicht so differen­ziert und in anderen Begriffen verwendet. Allein aufgrund der eingeschränkten Mög­lichkeit, Leistungs­prozesse zu standardisieren und nach präziser Planung und Lenkung normkonform umzusetzen, wird z. B. im Kinder- und Jugendhilfegesetz (SGB VIII) der Terminus der Qualitätssiche­rung wegen seiner technischen Assoziationen vermieden. Vielmehr ist hier wie auch anderenorts die Rede von Qualitäts­entwicklung und – im Zusammenhang mit Fragen der Fremd- oder Selbstüber­prüfung – von Quali­tätsbewertung.

2.1.5 QM-Modelle

Wie schon bezüglich des Begriffs der Qualität und der darin zum Ausdruck kommenden Vorstellun­gen, so existieren auch hinsichtlich des Managements von Qualität mehr oder minder systematische Versuche, dessen zweckmäßige Elemente zu konzeptualisieren. Trotz der Verschiedenheit dieser An­sätze konstatiert Zollondz (2002), dass alle QM-Mo­delle eine Reihe von Vorausset­zungen als ge­meinsamen Nenner aufweisen.

Dieses "Conditio-Sine-Qua-Non-Modell"(a.a.O., S. 189f) enthält folgende sechs Elemente, denen be­stimmte Anforderungen zugeordnet werden können:

1. Prozesse

Kern-, Führungs- und Supportprozesse sind zu identifizieren und ihre Qualitätsfähig­keit ist zu bestimmen.

2. Management

Es muss u. a. die Qualitätspolitik und die daraus abgeleiteten Qualitätsziele formulie­ren. Das Ma­nagement ist in das QM einzubinden und hat es uneingeschränkt vorzule­ben.

3. Ressourcen

Materielle und immaterielle Ressourcen sind vom Management bereitzustellen.

4. Mitarbeiter

MitarbeiterInnen sind zu qualifizieren, Qualitätsbewusstsein und mitunternehmerisches Den­ken sind zu fördern.

5. Kunden

Aus deren Erwartungen sind Qualitätsforderungen abzuleiten.

6. Verbesserungen

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist integraler Bestandteil des QM-Sys­tems; Ziel ist es, Verschwendung zu beseitigen.

Jedes QM hat sich mit diesen sechs Elementen als zentralen Erfolgsfaktoren aus­einanderzusetzen. Diese Auffassung gilt sowohl für die branchenunabhängigen Modelle als auch für branchenspezifische Adaptationen, Verkürzungen und Eigenentwicklungen.

Zollondz (2002, S. 222ff.) differenziert QM-Modelle in allgemeine Kernmodelle, Branchenmodelle und Kontextkonzepte. Die prominentesten Konzepte werden in diesem Buch näher beschrie­ben und be­urteilt, allerdings unter einer anderen Systematik (s. Kap. 4.4). An dieser Stelle soll ein erster Über­blick nach der Zuordnung von Zollondz erfolgen, ausgenommen die Kategorie der Kontextkonzepte.

Allgemeine Kernmodelle des QM

- QM vom Elektrizitätstypus (Seghezzi, 1996, S. 200):

Es handelt sich nicht um ein explizit formuliertes QM-Modell, sondern eher um einen cha­rakteristi­schen Handlungstypus von Organisationen, mit der Qualitätsfrage umzugehen: "Steht Elektrizität (= Qualität, P. G.) zur Verfügung, fällt dies niemandem auf. Fällt sie da­gegen aus, so geht die Be­leuch­tung aus, die Heizung oder Lüftung steht still ... Gute Elekt­rizitätswerke haben ein System, um solche Pannen in kürzester Zeit zu beheben"(a.a.O.).

- QM vom Kulturtypus (Seghezzi, 1996, S. 200f):

Dieses Konzept lässt sich durch vier Merkmale charakterisieren, die den eigenen Anspruch der Orga­nisation verkörpern: gute fachliche Qualifikation der Führungskräfte und Mitar­beiter, quali­tätsorien­tierte Unternehmenskultur, Unterstützung durch die oberste Leitung und gute technische Ausstattung. Obwohl oftmals ohne transparente Qualitätsplanung oder explizites QM-System, werden in solchen Organisationen Leistungen von hoher Qualität erbracht.

- Kontinuierliches Verbesserungsmanagement (KVM, Zollondz, S. 225ff.):

Der Ansatz wird sowohl als eigenständiges Managementkonzept (z. B. Kaizen) oder als in QM einge­bettetes Instrument praktiziert. Die internationale Nor­mung zum QM hat weder den – umfassenderen – Begriff des Kaizen , noch die bekannte Bezeichnung "kontinuier­licher Verbesserungsprozess (KVP)" aufge­nommen, sondern sich für "Qualitätsverbesserung" entschieden. Diese ist nach ISO 9000:2000 jener "Teil des Qualitätsmanagements, der auf die Er­höhung der Fähigkeit zur Erfüllung der Quali­täts(an)forderungen gerichtet ist"(zit. nach Zollondz, S. 230).

- QM-Systeme (hier: ISO 9000:2000-Normenreihe, Zollondz, S. 242ff.):

Alle Aufgaben, Strukturen, Organisations­elemente und Maßnahmen, die zur Be­wirtschaf­tung von Qualität eingesetzt wer­den, bilden ein Quali­täts(management)system. Dieses ist also ein quali­tätsbe­zogenes, die Erfüllung von Qualitätsanforderungen betreffendes Mana­gementsystem (a.a.O., S. 251). Entgegen einem häufigen Missverständnis gibt es keine genormten QM-Systeme, sondern nur Nor­men zum QM, auf deren Grundlage dann ein je spezifisches QM-System der Organisation aufzu­bauen ist (a.a.O., S. 245). ISO 9001:2000 ist ein solches QM-System zur externen Darlegung (auch als Darlegungs-, Nach­weis- oder Forderungsnorm bezeichnet).

ISO 9000:2000 ist die Begriffsnorm, d. h. darin sind die Grundlagen und Begriffe definiert. ISO 9004:2000 (auch als Leitfaden, Empfehlungs- oder Leistungsnorm bezeichnet) schließt die Darlegungsnorm 9001 ein, bezieht sich aber nicht nur auf die Produktqualität, sondern auf die relevanten Prozesse der Organisation insgesamt. Während die ISO 9001:2000 auf den Kunden fokussiert, hat die ISO 9004:2000 alle Stakeholder im Blick und ist somit ein Modell für Verbesserungen in Richtung TQM (s. u.).

Neben den potenziellen Vorteilen für die Kunden, deren Kaufrisiko durch ein nach ISO 9001:2000 zer­tifiziertes QM-System gemindert werden soll, werden mit der Anwendung von QM-Systemen auch potenzielle Vorteile für den Lieferanten angestrebt: Schaffung von Vertrauen zwischen ihm und den Kunden, Verbesserung der betrieblichen Abläufe und ihrer Dokumentation, Schaffung von Vertrauen der Organisation in die eigenen Geschäftspro­zesse, Entlastungsmöglichkeit im Produkthaftungsfall.

- TQM-Modelle (Zollondz, S. 261ff.):

Ein QM-Modell, das im Begriff ist, sich zu einer übergeordneten Unternehmensstrategie zu entwi­ckeln, stellt das Total Quality Management (TQM) dar. Es wird in verschiedenen Ausgestaltungen praktiziert. Als besonders wichtige Elemente von TQM gelten (a.a.O., S. 265): Kundenorientierung, partner­schaftliche Kunden-Lieferanten-Beziehungen, Integration und Partizi­pation der Mitarbeiter aller Hie­rarchieebenen, Gruppenarbeit und Mitwirkung unter­stützende Ar­beitsbedingungen, Qualitätsorientie­rung, Qualifizierung der Mitarbeiter, An­erkennung guter Leis­tungen, Berücksichtigung von Humanität und sozialen Komponenten, ständiger Verbesserungs­prozess, Wertschöpfungskonzentration und Ab­bau nicht kunden­relevanter Tätigkeiten, Anwen­dung moderner Methoden und Techniken des QM, Beto­nung Fehler vermeidender Maßnahmen, top-down-Ansatz mit missionarischer Einbringung der obersten Leitung, partizipatives und zugleich straffes Management.

Die bekanntesten TQM-Modelle sind: Deming Application Prize, Malcolm Baldrige Nati­onal Quality Award, EFQM-Modell als Basis des European Quality Award, Ludwig-Erhard-Preis.

- Integratives/integriertes QM (Zollondz, S. 296ff.):

Es handelt sich um die Umsetzung des anspruchsvollen Modells von K. Bleicher (St. Gal­ler Ma­nage­ment Konzept) durch Zink (Integratives QM) und Seghezzi (Integriertes QM) . Beiden Modellen wird nur begrenzte Fachresonanz attestiert (a.a.O., S. 305f).

- Integrierte Managementsysteme (IMS, Zollondz, S. 306ff.):

IMS berücksichtigen, dass Organisationen sich neben qualitätsbezogenen Forderungen auch noch mit anderen Anforderungen zu befassen haben: z. B. Umwelt, Arbeitsschutz, Anlagensicher­heit, Notfall, Hygiene. Idee ist, die Integration der verschiedenen Manage­mentsysteme voranzu­treiben, statt sie isoliert aufzubauen.

Branchenbezogene QM-Regelwerke (Zollondz, S. 311ff.)

Sie setzen entweder die Forderungen der ISO 9001:2000 voraus und erweitern sie um branchenspe­zifische Aspekte (z. B. in der Automobilbranche: Norm QS-9000) oder sie haben eigenständigen Cha­rakter mit und ohne Bezug auf die ISO 9000-Familie oder andere Referenzsysteme (z. B. KTQ: Ko­operation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus).

2.1.6 Qualitätstechniken und -instrumente

Qualitätstechniken (auch als Werkzeuge oder tools bezeichnet) verkörpern die genuin praktisch-methodische Seite des QM auf der operativen Ebene. Qualität entsteht aus dem Einsatz von "Technik" und "Geisteshaltung"(Kamiske, zit. nach Zollondz, 2002, S. 318).

K. Frey (1997, S. 14) bezeichnet den Ansatz des Total Quality Management seiner fehlenden Theorie oder Systematik wegen als "Ansammlung von über 200 Werkzeugen".

Viele dieser Werkzeuge gehören zum traditionellen Rüstzeug von z. B. FortbildnerInnen, Unterneh­mensberaterInnen, GruppentherapeutInnen und LehrerInnen und wurden lediglich für Zwecke des QM instrumentalisiert. Sie kennzeichnen einerseits bestimmte Organisationsformen und soziale Settings für Lernprozesse (z. B. Open Space), andererseits vor allem Formen der Strukturierung (z. B. Mind Mapping), Visualisierung (z. B. Histogramm), Medienunterstützung (z. B. Präsentationstechnik), Problembearbeitung (z. B. Ursache-Wirkungs-Diagramm), Ideengenerierung (z. B. Brainstorming), Datenverdichtung, -auswertung und -dokumentation (vgl. Gerull (Hrsg.), 2000, S. 3:2ff.).

Zu den Qualitätstechniken im engeren Sinne zählt Zollondz (2001, S. 1006):

- Quality Function Deployment (QFD),
- Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA),
- Statistische Prozessregelung (SPR),
- seven tools of quality (Q7),
- new seven tools for quality control (M7),
- seven tools der statistischen Versuchsplanung (DoE: design of experiments).

Als Qualitätstechniken im weiteren Sinne bezeichnet Zollondz (a.a.O.) die als D7 bekannt gewordenen tools für Dienstleister (in Klammern: primärer Einsatzzweck):

- Vignettentechnik (Design/Entwicklung/Prävention/Ermittlung der Qualitätsmerkmale),
- Service-Blueprinting (Prozessdarstellung),
- Sequentielle Ereignis-Methode (Ermittlung der Qualitätsmerkmale),
- ServQual (Qualitätsmessung),
- Beschwerdemanagement (Beschwerden),
- FRAP: Frequenz Relevanz Analyse von Problemen (Analyse),
- Service-FMEA (Prävention und Verbesserung),

sowie die unter K7 firmierenden Kreativitätstechniken (Brainstorming, Brainwriting, Delphi-Methode, morpho­logischer Kasten, Synektik, Reizwortanalyse, Problemlösungsbaum) und bestimmte Elemente des Produktionssystems und der Arbeitsorgani­sation: Kaizen, Poka-Yoke, Gruppenarbeit, Qualitäts­zirkel, Audits und Just-in-time (JIT).

Nur ein Teil der genannten und weiterer Techniken kann im Rahmen dieses Handbuchs beschrieben werden (s. Kap. 4.6). Nähere Ausführungen finden sich u. a. bei Theden & Colsmann (1996), Seg­hezzi (2003) und Zollondz (2001, 2002).

Von den Qualitätstechniken im engeren und weiteren Sinne abzugrenzen sind jene Werkzeuge, die nicht auf einzelne Fragestellungen zugeschnitten sind, sondern umfangreichere betriebliche Funktio­nen erfüllen und mehr oder weniger tragende Praktiken des QM darstellen. Sie sollen im Folgenden Qualitäts-Instrumente genannt werden, lassen sich teilweise aber auch problemlos den weiter unten erörterten QM-Kontextkonzepten zuordnen (z. B. Benchmarking):

- Qualitätsleitbild,
- QM-Handbuch,
- Qualitätszirkel,
- Qualitätsbeauftragte,
- Kunden- und Mitarbeiterbefragungen,
- Prozessanalyse (incl. Kundenpfadanalyse),
- Benchmarking,
- Ideen-, Wissens- und Beschwerdemanagement.

Die meisten dieser Instrumente sind Gegenstand ausführlicher Betrachtung in diesem Buch; auf die wenig trennscharfe, aus pragmatischen Gründen dennoch vorgenommene, Unterscheidung von Techniken und Instrumenten wird in Kap. 4.1 noch einmal eingegangen.

2.1.7 Qualitätsmanagement-Kontextkonzepte

Wie Hoerner & Vitinius (1997, S. 14) in einem kritischen Führer durch die Managementtheorien sar­kastisch betonen, steht der Nachfrage verunsicherter Manager nach Erfolgsrezepturen ein breitgefä­chertes Angebot der UnternehmensberaterInnen an Methoden, Konzepten und Strategien gegenüber. Viele davon lassen sich nicht ohne weiteres dem Qualitäts-Label zu-, unter- oder überordnen und bis­weilen ist es eine willkürliche Entscheidung, ein Konzept als eigenständigen methodischen Ansatz oder als Element des QM zu betrachten. Um zu verdeutlichen, dass es sich um Verfahren oder Mo­dellvorstellungen handelt, die im Zusammenhang mit der Qualitätsdebatte (wieder) Aktualität erlangt haben, zum Teil aber in einer anderen Wissenschaftstradition stehen und als selbständige Ansätze (ko)existieren können, wird in Anlehnung an Zollondz (2002, S. 316ff.) im Folgenden der Begriff des QM-Kontextkonzepts verwendet.

Dazu können vor allem gezählt werden:

- Lean Management,
- Business Reengineering,
- Evaluation,
- Controlling,
- Balanced Scorecard,
- Benchmarking,
- Organisationsentwicklung (OE), Change Management u. Ä.
- Lernende Organisation,
- Unternehmensphilosophie, Corporate Identity u. Ä.,
- Personalentwicklung (PE),
- Human Resource Management (HRM),
- Partizipation und Empowerment,
- Gruppenarbeit und Qualitätszirkel,
- Arbeitsgestaltung (job design),
- Betriebliches Vorschlagswesen (BVW),
- Beschwerdemanagement,
- Wissensmanagement und Management-Informationssysteme (MIS).

Einige dieser Konzepte (z. B. Benchmarking, MIS) lassen sich auch unter Qualitätstechniken oder Qualitätsinstrumenten subsumieren, andere (z. B. Lernende Organisation, Empowerment) stellen mehr oder minder umfassende Ansätze zur Veränderung ganzer Organisationskulturen dar. Auf die meisten der genannten Konzepte wird in diesem Buch ausführlich eingegangen (s. Kap. 2.3 und 4.4.5).

2.1.8 QM-Implementierungskonzepte

Implementierung meint den Prozess der Umsetzung einer Idee von der Theorie in die Praxis. Im vor­liegenden Zusammenhang kann Implementierung definiert werden als Summe aller Maßnahmen, die notwendig sind, um ein QM-System in einer Organisation wirksam werden zu lassen (Zollondz, 2002, S. 325). Weder die ISO-Normen noch TQM-Modelle oder andere QM-Konzepte sind direkt für die Umsetzung gedacht und enthalten oft wenige bis gar keine Hinweise auf Implementierungsfragen. Es verwundert deshalb nicht, dass viele gut gemeinte Systeme an der betrieblichen Wirklichkeit schei­tern.

Neben der Bedeutung einer für alle sichtbaren Einbeziehung des Managements und dessen klar for­mulierter Qualitätspolitik spielen häufig institutionelle Absicherungen des Implementierungsprozesses in Form von Steuerungsorganen (Lenkungskreis o. Ä.), Qualitätskoordinatoren oder -beauftragten, Qualitätszirkeln oder anderen Teamkonzepten eine große Rolle. Einführungspläne mit Prioritäten, Projekten und Zwischenzielen, Schulungsmaßnahmen, Belohnungssysteme und Fortschrittskontrollen in Form von Reviews, Audits und Evaluationen vervollständigen den Implementierungsprozess. Nicht zuletzt ist jedes QM selbstreferenziell einzubetten in einen Kreislauf der kontinuierlichen Verbesse­rung.

Im Folgenden wird kurz auf einige der bekannteren Imple­mentierungskonzepte eingegangen, um den eher betriebswirtschaftlich orientierten Überblick zu Qualitäts- und QM-Modellen in diesem Kapitel zu vervollständigen.

- Implementierungskonzept von Illi (nach Zollondz, 2002, S. 325ff.):

Illi betont die Notwendigkeit, alle Bereiche des Unternehmens einzuschließen und In­sellösungen zu ver­meiden. Neben den erforderlichen Rahmenbedingungen personeller, struktureller, techni­scher und methodischer Art werden zeitlich und inhaltlich aufein­anderfolgende Phasen unter­schieden (a.a.O., S. 326f). Hingewiesen wird auf besondere Problemzonen.

- Implementierungskonzept von Malorny (1996, nach Zollondz, 2002, S. 328):

Das Business Excellence Modell gilt als anspruchsvollster und umfassendster Imple­mentierungs­ansatz; er berücksichtigt in hohem Maße sozialpsychologische Aspekte. Bezugsmodell ist das EFQM-Konzept (s. Kap. 4.4.1.4). Unterschieden werden eine Sensibilisierungs-, Realisie­rungs-, Stabilisierungs- und Excellence-Phase. Zollondz (a.a.O., S. 330) wirft die Frage auf, ob dem Mo­dell nicht ein zu idealisiertes Menschenbild zugrunde liege.

- Das Berliner TQM-Umsetzungsmodell von Radtke (1999):

Das Berliner Umsetzungsmodell zerlegt TQM in handliche Module und will so eine unternehmens­spezifische und pragmatische Implementierung ermöglichen. Arbeitspa­kete des Startmoduls sind u. a. die Information der Führungskräfte und die umfassende Vermittlung der TQM-Geisteshal­tung. Weitere Module sind Führung, Politik und Strategie, Mitarbeiterorientierung, Ressourcen, Prozesse, Kunden- und Mitarbeiterzu­friedenheit, Einfluss auf Gesellschaft und Geschäftsergeb­nisse. Diese, ebenfalls dem EFQM-Modell entsprechenden, Kriterien bilden einen ge­schlossenen Kreislauf, wobei die Geisteshaltung im Zentrum steht . Den einzelnen Modulen des Bereichs "Mittel und Wege" sind Aufgaben (z. B. Führung: Grundwerte erarbeiten, kommunizieren, vorle­ben), den Modulen des Ergebnisbereichs sind Indikatoren (z. B. Kundenzu­friedenheit: Befragung, Beo­bachtung, Datenanalyse) zugeordnet.

Fraglich ist, ob sich die Prozesse der Entwicklung, Beschreibung und Einführung von QM-Systemen im Humandienstleistungsbereich so trennen lassen, wie es die Unterscheidung von Phasen und Mo­dulen insinuiert. So wird einerseits betont, dass Implementierung ein schwieriger und langwieriger Vorgang sei, der ein Umdenken aller Organisationsmitglie­der und eine Veränderung der Organisati­onskultur erfordere (Zollondz, 2001, S. 352). An­dererseits besteht die Wirkung eines nach Gestal­tungsparametern des TQM entwickelten Qualitätsmanagements ja gerade darin, ein entsprechendes Bewusstsein im Unternehmen zu fördern. Bereits im Prozess des betrieblichen Qualitätsdiskurses sind somit Implemen­tierungsaspekte stets präsent und keine Schritte, die es erst nach Abschluss die­ses Diskur­ses zu unternehmen gilt.

Sinngemäß äußert sich Bleicher (1996, zit. nach Zollondz, a.a.O., S. 324):"Die postulierte Unterscheidung von strategischem und operativem Management ist … gefährlich, denn sie widerspricht der Notwendigkeit, dass Strategien im Unternehmensalltag leben müssen."

In den meisten Qualitätskonzepten, die im sozialen Dienstleistungsbereich verwendet werden, wird deutlich, dass dort die Implementierungsfrage offenbar eine sehr viel größere Rolle spielt, als Bleicher (a.a.O.) dies für den gewerblichen Bereich zu konstatieren Anlass sah. Unter den in diesem Buch später als "formale und materiale Branchenkonzepte" etikettierten Ansätzen finden sich zahlreiche, die sich primär als Verfahrensstrategie verstehen oder bei denen sich methodisches Procedere und in­haltliche Fokussierung mehr oder weniger miteinander verschränken. Darin äußert sich die Erkennt­nis, dass für Organisationen, in denen zentral personenbezogene Dienstleistungen erbracht werden, die Einbeziehung der sozialpsychologischen Dimension selbstverständlich sein muss. Dass dies grundsätzlich auch für den Profit-Bereich gilt, belegen die elaborierten Implementierungskonzepte etwa von Radtke oder Malorny (s. o.).

Die meisten Handlungsanleitungen und Empfehlungen zum QM in der Sozialen Ar­beit thematisieren denn auch die Art und Weise, wie Einrichtungen ein QM-System bei sich einführen sollten (vgl. Kap. 4.7). Im Vordergrund steht aber auch dabei eine Abfolge von Schritten oder Phasen, mit denen die Anforderungen des Systems abzuarbeiten sind. Zumeist wird dazu eine Projektorganisation für erfor­derlich gehalten, mit der sichergestellt werden soll, dass inner­halb eines überschaubaren zeitlichen und finanziellen Rahmens bestimmte Arbeitser­gebnisse vorlie­gen (Gerull, 2001, S. 27).

2.2 Zur Verortung des Qualitätsmanagements in Wissenschaft und Praxis

Qualitätsmanagement bezieht sich auf die Planung, Steuerung, Kontrolle und Optimierung von Leis­tungen, die von Betrieben, Unternehmen, Einrichtungen, Diensten und anderen Organisationen er­bracht werden. QM ist insofern (auch) Gegenstand der Organisationsforschung.

"Eine Organisation ist ein soziales Gebilde, das bestimmte Ziele verfolgt und formale Regelungen aufweist, mit deren Hilfe die unter die Mitgliedschaftsbedingungen fallenden Aktivitäten der Mitglieder auf diese Ziele ausge­richtet werden sollen"(Kieser & Kubicek, 1992, S. 1).

In vielen Themenfeldern der Organisationsforschung, wie z. B. Strategische Planung, Führung und Motivation, ging die Entwicklung der theoretischen Grundlagen der praktischen Anwendung von Kon­zepten voraus. Bezüglich der amerikanischen "quality movement" – weitgehend identisch mit TQM – wird eine umgekehrte Richtung konstatiert (Knouse, Smith & Smith, 2001, S. 757). Hier waren es vor allem PraktikerInnen und Unter­nehmensberaterInnen, welche die Qualitätsbewegung dominierten (Scott & Cole, 2000, S. xxii).

Auch in Europa vollzog sich die Entwicklung eines systematischen Managements zur op­timalen Be­wirtschaftung von Qualität nicht im Rahmen der akademischen Management­lehre, son­dern weitge­hend parallel und separat in der industriellen Praxis (vgl. Seghezzi, 1994, Vorwort). Jahrzehntelang übten amerikanische und japanische "Quali­täts­gurus" aus dem Industriebereich wie Deming, Juran, Feigen­baum, Crosby, Ishikawa, Imai und andere größten Einfluss auf die Entwicklung aus. Der japa­nische Deming-Prize und der amerika­nische Malcolm Baldrige National Quality Award dienten als Vorbilder für europäische Be­mühungen, Unternehmen zur Business Excellence zu führen.

Während QM in der Praxis bereits seit den Achtzigerjahren eine Rolle spielt, werden erst seit Mitte der Neunzigerjahre Beiträge registriert, eine Organisationstheorie des QM zu formulieren (Knouse et al., a.a.O.). Gründe dafür werden einerseits in der ingenieurwis­senschaftlichen Provenienz der meisten Qualitätspraktiken vermutet, anderer­seits in der anfänglichen Skepsis der Organisationstheoretiker, ob es sich bei der Qualitäts­bewegung um mehr als eine zeitweilige Modeerscheinung handele (a.a.O.). Ungeachtet der zweifellos auch von einem "faddish element"(Dean & Bowen, 2000, S. 4) und Parti­kular­interessen der Beratungsbranche durchwirkten Debatte (vgl. Shapiro, 1998; Hoerner & Vitinius, 1997; Knorr, 1999), muss inzwischen allerdings eine bemerkenswerte Langlebigkeit die­ser Qualitäts­bewe­gung festgestellt werden, dominiert sie doch angeblich seit einem halben Jahrhundert die Auf­merksamkeit des Managements (Cole & Scott, 2000, S. xxi).

Die empirische Organisationsforschung ist eines der wenigen wirklich interdisziplinären Gebiete (Scholl, 2004, S. 515). Konzepte der Organisation – häufig als Organisationstheorien firmierend – wurden von soziologischer, betriebswirtschaftlicher, psychologischer, politologischer, anthropologi­scher und ökonomischer Seite entwickelt und rücken jeweils verschiedene Aspekte in den Vorder­grund. Diese Konzepte gewinnen ihre Überzeugungskraft aus integrativen Denkfiguren bzw. Meta­phern, die das unübersichtliche organisatorische Geschehen ordnen und begreifbar machen sollen: z. B. die Ausbeutungs-, Maschinen-, Bedürfnis-, Problemlösungs-, Politik-, Organismus-, Kultur-, Kosten- und Netzwerkmetapher (a.a.O., S. 520ff.).

Ohne die Analyse an dieser Stelle vertiefen zu wollen, kann eine besondere Nähe des QM zur Kulturmetapher der Organisationsforschung festgestellt werden. Deren Wert liegt vor allem darin, die "Organisationsrealität" auch als Deutungsprodukt der Akteure und damit als Kritik an mechanistischen Forschungskonzeptionen zu analysie­ren. Dabei wurden qualitative Ansätze und intensive Fallstudien als legitime Forschungsmethoden etabliert und weiterentwickelt (Scholl, 2004, S. 527).

Weinert (1998, S. 69ff.) konstatiert in der Organisationsforschung das Fehlen einer einheitlichen Theo­rie und Handlungsebene und fordert die Schaffung einer interdis­ziplinären Organisationswissenschaft. Eine solche ist mittlerweile zwar ausgewiesen im Rahmen universitärer Ausbildungsangebote (z. B. Fakultät der Wirtschafts- und Organisa­tionswissenschaft an der Universität der Bundeswehr Mün­chen), wird aber eher als Addi­tion aus verschiedenen Teildisziplinen abgehandelt (z. B. als soziologi­sche, wirtschaftswis­senschaftliche und angewandte Organisationswissenschaft plus ergänzende Ge­biete an der Universität Köln), denn als integratives Rahmenwerk für die Forschungsergebnisse der Einzeldisziplinen (vgl. Weinert, 1998, S. 70).

Dennoch liegt es nahe, QM wissenschaftssystematisch in einer solchen interdisziplinären Organisati­onswissenschaft zu verorten. Danach gehört QM keiner etablierten akademischen Bezugsdisziplin an, sondern erfährt je nach thematischer Fokussierung und Art der Organisation (z. B. Industrie, Bil­dungsinstitut, Bank, Arztpraxis) eine unterschiedliche Ausgestaltung (z. B. was den Stellenwert tech­nischer Prozessparameter, standardisierter Handlungsvollzüge oder situativer Ermessensspielräume anbelangt). QM stellt somit die qualitätsbezogene Schnittmenge der tangierten Teildis­ziplinen dar.

Einen anderen Ansatz wählt Seghezzi (1996, 2003), der die Bewirtschaftung des Unternehmensfak­tors Qualität – Qualitätsmanagement – gleichberechtigt mit den Teilkonzepten des Kosten- und Zeit­managements in ein allgemeines Managementmodell zu integrieren und damit in die Betriebswirt­schaftslehre einzubetten versucht. Allerdings wurden seine durchaus überzeugenden Bemühungen in weiten Teilen der wirtschaftswissenschaftlichen Standardliteratur bislang nicht aufgegriffen.

So wird weder in dem weitverbreiteten Lehrbuch von Wöhe (2002), noch bei Bofinger (2003) oder Mankiw (2004) der Begriff des QM überhaupt erwähnt; im Katalog der Niedersächsischen Staats- und Universitätsbibliothek Göt­tingen fand sich zumindest bis 2005 kein einziger Hinweis darauf, dass QM inzwischen Eingang in die betriebs­wirtschaftliche Systematik gefunden hätte.

"Heute bietet man zwar Kurse in Qualitätsmanagement an, meistens aber in Ergänzung und ohne engen Bezug zur bestehenden Betriebswirtschaftslehre"(Seghezzi, 2003, S. 4).

Man mag dieses Phänomen der Nichterwähnung in Lehrbüchern publikationsspezifischen Trägheits­momenten zurechnen, zumal in aktuellen Vorlesungsverzeichnissen bundesdeutscher Wirtschafts- und Verwaltungsfakultäten durchaus Veranstaltungen dem QM-Thema gewidmet werden. Berück­sichtigt man die Geschichte des QM und die inhaltliche Affinität zur Betriebswirtschaftslehre und deren "Hilfswissenschaften"(vgl. Wöhe, 2002), so erscheint eine entsprechende Zuordnung des QM legitim und sinnvoll, auch wenn gerade in Nonprofit-Organisationen die Rolle dieser Hilfswissenschaften – namentlich der Psychologie und Soziologie – darin besteht, den ökonomischen Blickwinkel der Be­triebswirtschaft wesentlich, um nicht zu sagen: um das Wesentliche, zu erweitern.

Versuche wie die von J. F. W. Müller (2004), ausgehend von einer vorgeblichen Ablösung herkömmli­cher Kon­zepte wie Organisations- und Personalentwicklung durch Qualitätsmanagement das TQM-Konzept als organisati­onstheoretischen Oberbegriff zu diskutieren, können dagegen nicht so recht überzeugen. Gerade der Bereich des Human Resource Management widmet sich dezidiert auch sol­chen Fragen, die im QM bislang chronisch zu kurz gekommen sind, z. B. Personalselektion und -pla­zierung. Ein proaktives Personalmanagement, das in seiner Ausgestaltung weit über das traditionelle betriebswirtschaftliche Personalwesen hinausgeht, ist konzeptionell ebenso gut geeignet, zentrale An­liegen eines QM aufzunehmen, wie dies umgekehrt der Fall ist. Dies gilt glei­chermaßen für die Frage, ob Organisationsentwicklung im Sinne eines ganzheitlichen Veränderungsprozesses die aktuellen QM-Konzepte integrieren kann oder ob QM besser als eine besondere, nämlich auf die Qualität des An­gebotsprodukts fokussierende, Form des Change Management aufgefasst wird. Die jeweilige Zu-, Über- oder Unterordnung scheint eher eine Frage des Blickwinkels als der wissenschaftssystemati­schen Logik zu sein.

QM als organisationstheoretisches "Superkonzept" zu betrachten, an dem alle Betriebsbereiche aus­zurichten sind und das letztlich mit der Gesamtführungsaufgabe der Organisation identisch wird ("To­tal" QM), hieße aus betriebswirtschaftlicher Sicht, die anderen Faktoren des unternehmerischen Spannungsvierecks (Seghezzi, 2003, S. 19f) zu vernachlässigen. Damit würde jedoch die historische Bedeutung des Qualitätsdiskurses – genannt seien hier vor allem die Fokussierung auf Kundenbe­dürfnisse, partizipative ("mitunternehmerische") Organisationsstrukturen, Orientierung am Stakehol­der-Value-Prinzip – durch Überdehnung des Konzepts diskreditiert.

Die immer noch stiefmütterliche Behandlung des Themas in prominenten Lehrbüchern der Betriebswirtschaft, Psychologie und Soziologie stellt vielleicht sogar eine Art Widerstand oder Korrektiv der "Etablierten" gegen die rhetorische Aufblähung und Selbstüberschätzung einer "Parvenü"-Disziplin dar, die bei näherer Betrachtung kaum originäre und empirisch alles andere als überzeugend fundierte Beiträge einzubringen hat.

2.3 Qualitätsmanagement und Konzepte der Organisationsforschung

2.3.1 Organisationsdiagnose und -analyse

Die systematische und wissenschaftlich fundierte Zustands- und Prozessbeschreibung von Organisa­tionen kann je nach Zielsetzung und Betrachtungsebene als Organisationsdiagnose oder Organisati­onsanalyse bezeichnet werden. Während Erstere einen vornehmlich psychologischen Ansatz verkör­pert, bei dem das Erleben und Verhalten der Organisationsmitglieder im Vordergrund steht, ist die Or­ganisationsanalyse bislang eine Domäne der Betriebswirtschaft, Organisationssoziologie und Ver­waltungswissenschaft und fokussiert auf bedingungsbezogene Aspekte wie Ordnungen und Regeln der Organisation (Büssing, 2004, S. 559). Die Grenzen sind jedoch fließend; speziell für die nordame­rikanische Organisationsforschung wird die Durchlässigkeit zwischen den beteiligten Disziplinen als charakteristisch bezeichnet (a.a.O., 2004, S. 561).

Von den wichtigsten Grundkonzepten der Organisationsdiagnose/-analyse (Scholl, 2004, S. 530) wer­den nachstehend Organisationsstruktur, Organisationskultur und Organisationsklima erörtert. Die Ausführungen werden ergänzt durch ausgewählte empirische Befunde zum Zusammenhang dieser Organisationsvariablen mit dem Erfolg von TQM-Implementierungsprojekten. Damit soll verdeutlicht werden, dass TQM trotz seines Anspruchs, ein integratives Gesamtkonzept der Unternehmensfüh­rung zu sein, in der Organisationspraxis vielfach "nur" als eine komplexe Form der Intervention, als ein Aktionsprogramm behandelt wird, dessen Effekte zumindest teilweise von jenen Variablen abhängig ist, die zu fördern TQM sich anheischig macht.

2.3.1.1 Organisationsstruktur

Als Organisationsstruktur bezeichnen Kieser & Kubicek (1992, S. 22) das "System von geltenden Re­gelungen für die Steuerung von Leistung und Verhalten der Organisations­mitglieder". Bemühungen, primäre Dimensionen für die Synthese verschiedener Struktur­variablen zu bestimmen, konnten bis­lang nur teilweise empirisch verifiziert werden (Wei­nert, 1998, S. 608). Ungeachtet der hierfür verant­wortlichen methodischen Problematik , erörtert Weinert (a.a.O., S. 611f) folgende Strukturvariablen als die am häufigsten analysierten Organisationsdimensionen:

1. für die Gesamtorganisation:

a) Größe,
b) Konfiguration (steil oder flach),
c) Form (Zentralisiertheit – Dezentralisiertheit; Lokus der Autorität für das Fällen von
Entscheidungen)

2. für die Unter- oder Teilsysteme einer Organisation:

d) Organisationsebene (in der ein/e MitarbeiterIn tätig ist),
e) Hierarchiesystem (Führungskräfte und Untergebene),
f) Kontrollspanne (Anzahl der einem Vorgesetzten untergebenen MitarbeiterInnen),
g) Größe der Unter- oder Teilsysteme.

Tata, Prasad & Thorn (1999) beziehen den Begriff der Organisationsstruktur auf die Art und Weise,

- wie Arbeitsaufgaben formal geteilt, gruppiert und koordiniert werden (a.a.O., S. 442),
- wie Menschen miteinander interagieren,
- wie die Kommunikation fließt und
- Machtbeziehungen definiert sind (a.a.O., S. 441).

Die Organisationsstruktur reflek­tiert den Autoren zufolge die wertbasierten Entscheidun­gen des Un­ternehmens. Solche Werte seien z. B. "Kontrolle" versus "Flexibilität" und kor­respondierten mit hierar­chisch-zentralisierten bzw. organisch-dezentralen Strukturen (a.a.O., S. 442). Mehrere Studien wer­den als Beleg dafür angeführt (z. B. Harris & Purdy, 1998; Jo­hannesson & Ritchie, 1997; Crom & France, 1996; Whalen & Rahim, 1994) , dass partizi­pative und teamorientierte Strukturen – charakteri­siert durch Involvement, Empowerment und Verantwortung – die Ergebnisse von TQM verbessern können.

Ungeachtet der Popularität des TQM-Konzepts wird auf Berichte in der Fachliteratur Be­zug genom­men, wonach nur ein Drittel bis die Hälfte der untersuchten Organisationen sig­nifikante Verbesserun­gen dadurch erzielt haben (Burdett, 1994; Garvin, 1986; Grant, Shani & Krishnan, 1994). Betont wird, dass dieser Mangel an Erfolg mögli­cherweise nicht dem Konzept, sondern der zu geringen Beachtung des organisationalen Kontextes zuzu­schreiben sei. Da TQM eine veränderte Art des interaktiven Um­gangs und Arbeitens in Organisa­tionen bedeute, sei es ein kontextabhängiges Programm, dessen Erfolg zu einem großen Anteil von Faktoren wie Organisationskultur, Marktstruktur, Managementstil und Organisationsstruktur abhänge (Tata et al., 1999, S. 440f).

Tata et al. (a.a.O.) testeten empirisch die Hypothese, dass die Effektivität von TQM-Pro­grammen in Unternehmen mit flexibilitätsorientierten, organischen Strukturen höher sei als in Unternehmen mit kontrollorientierten, mechanistischen Strukturen.

Als UV fungierte die Organisationsstruktur, als AV die über sechs Items ermittelte TQM-Effektivität; als Kontrollva­riablen wurden mehrere Qualitätspraktiken erhoben, die sich an den Kriterien des Baldrige Awards – eines ameri­kanischen Qualitätspreises – ausrichten (z. B. Kundenorientierung, Qualitätsbewusst­sein, Personalentwicklung), des Weiteren biographische Variablen, um nur jenen Varianzanteil herauszufil­tern, der ggf. der UV zuzurechnen war. Die Stichprobe bestand aus 89 Managern/Supervisoren verschiedener Industriebetriebe.

Die Ergebnisse bestätigten den Zusammenhang zwischen Organisationsstruktur und TQM-Effektivität (In­terkor­relation .55); der zusätzlich erklärte Varianzanteil betrug ΔR2 = .11 (a.a.O., S. 447).

Tata et al. (a.a.O., S. 450f) schlussfolgern, dass Unternehmen vor Einführung von TQM-Pro­grammen ihre Organisationsstruktur überprüfen und ggf. verändern sollten, um die Effek­tivität des Programms zu er­höhen.

2.3.1.2 Organisationskultur

Unter Organisationskultur werden die von den Mitgliedern geteilten Grundannahmen, Werte und Nor­men in der Organisation verstanden, von denen angenommen wird, dass sie die Gestaltung und Wahrnehmung von Prozeduren, Strategien und Strukturen beeinflussen (Scholl, 2004, S. 538). Orga­nisationskultur äußert sich in verschiedensten Phänomenen und wird vor allem durch qualitative, in­terpretative Methoden rekonstruiert.

Seitens der Unternehmensberatungsbranche wurden Hoffnungen geweckt, durch geeignete Gestal­tung der Organisationskultur einen Schlüssel zum wirtschaftlichen Erfolg in der Hand zu haben (a.a.O., S. 526); entsprechend vielfältig sind Bemühungen, durch Maßnahmen des Change Manage­ment einen Kulturwandel zu vollziehen. Dabei wird allerdings verkannt, dass die Essenz einer Organi­sationskultur, zu der auch Rituale, Firmenjargon, die Organisationsgeschichte, Beförderungspraktiken, Sicherheitsstandards u. a. Faktoren gehören, zu einem erheblichen Teil nicht bewusst sind (a.a.O., S. 527)."Organisationskulturen sind zwar Konstrukte, nicht aber konstruierbar"(Türk, 1989, S. 110). Seit Ende der Achtzigerjahre verstärkte Forschung mündete denn auch in der Zurückweisung der (Wunsch-)Vorstellung einer einheitlichen Organisationskultur (Scholl, a.a.O.).

Hamada (2000, S. 296ff.) unterscheidet drei aktuelle Modellvarianten von Organisationskultur, die er durch eine anthropologische Sichtweise ergänzt und im Hinblick auf den Qualitätsdiskurs erörtert:

1. Das Integrationsmodell repräsentiert eine managementzentrierte Perspektive und be­trachtet die Qualitätskultur als Teil der Organisationskultur, die es durch Förderung ge­meinsamer Werte und Normen vor allem mittels geeigneten Führungsverhaltens zu entwi­ckeln gilt. Es wird ein gesam­torganisationaler Konsens angestrebt, der sich in Bezug auf Qualität als gemeinsame Orientierung artikuliert ("sharing a cognitive view of quality", a.a.O. S. 296). Qualität wird dabei als ein objekti­vierbares Phänomen verstanden, das zu managen ist (a.a.O., S. 299).

2. Das Differenzierungsmodell betont dagegen die innerorganisatorischen "inconsisten­cies" und die Möglichkeit, nur innerhalb subkultureller Grenzen Konsens herzustellen. Die Machbarkeit einer qualitätsorientierten Organisationskultur durch das Top Management wird als eingeschränkt be­trachtet, weil der gesellschaftliche Kontext starken Einfluss aus­übt:
"Current total quality management (TQM) statements fail to argue persuasively why workers should share their ideas with managers if the adoption of innovation and new methods are likely to threaten a worker´s job"(a.a.O., S. 297).
Qualität und Macht werden in dieser soziozentrischen Sichtweise als objektiv gegeben und Qua­lität als erkämpfbar betrachtet (a.a.O., S. 299).

3. Das Fragmentierungsmodell geht noch über diesen Ansatz hinaus und sieht Ambigui­tät und Man­gel an gemeinsamen Überzeugungen als Wesen der Organisationskultur an, die demzufolge stark durch Unsicherheit und Flüssigkeit charakterisiert wird. Während das Differenzierungsmodell die subkulturellen Grenzen zwischen organisationalen Gruppen betont, verweist das Fragmentie­rungsmodell auch auf die gruppeninternen Ambivalenzen. Die Bedeutung von Qualität kann da­nach nur verstanden werden, wenn Position und Ge­schichte der agierenden Individuen und Grup­pen einbezogen werden; Qualität wird als verhandelbar und in ihren Bedeutungen als subjektiv betrachtet (a.a.O., S. 299).

4. Das anthropologische Modell schließlich sieht die Organisation als einen contextuali­zing process an. Kultur ist dabei eher als "root metaphor" zu verstehen. Danach hat eine Organisation keine Kultur, die es zu verändern gilt, sondern ist eine Kultur im Sinne eines emergenten, kollektiven Prozesses der Sinngebung (meaning configuration, a.a.O., S. 300). In die­sem Prozess internali­sieren Subjekte eine soziale Grammatik, die es ihnen ermöglicht, Re­alität als bedeutungsvoll zu erleben. Bezogen auf den Qualitätsdiskurs, führt eine solche Internalisierung dazu, dass Men­schen sich bereitwillig dem Qualitäts-Kanon fügen – "commitment to institutionalized ideas (such as quality management)" –, wenn dieser ih­rem persönlichen Habitus entspricht; anderenfalls sind Formen der Noncompliance, Sa­bo­tage und heimlicher bis offener Widerstand die mögliche Folge (a.a.O., S. 301).

Nerdinger (1994, S. 305ff.) thematisiert in ähnlicher Weise die von Vertretern des Kulturansatzes in­tendierte Ver­haltenskon­trolle durch Identifikation und berichtet über entsprechende Maßnahmen von Unternehmen, die jedoch nicht verhinderten, dass sich ein gewisses Widerstandspotenzial seitens der MitarbeiterInnen er­halte. Würden die konkreten strukturellen Bedingungen des Unternehmens dabei ausgeblendet, komme es alsbald zu Widersprü­chen zwischen Kulturrhetorik und Praktiken und Re­geln des Arbeitsvollzugs; die Folge sei Zynismus.

Der Ansatz von Hamada ist dem sozialkonstruktivistischen Konzept des Sensemaking (Weick, 2000) oder Meaning Making (Dahlberg, Moss & Pence, 1999, s. Kap. 2.4) ver­wandt und be­tont stärker als die anderen drei Kulturmodelle die kontextuellen, ganz­heitli­chen und lon­gitudinalen Aspekte.

Am Beispiel der Entwicklung der japanischen Managementphilosophie illustriert Hamada (a.a.O., S. 302ff.) einen Bedeutungswandel hin zur "ökologischen Exzellenz":

1. conformance to requirements 1950-1960,
2. customer satisfaction 1970-1980,
3. environmentalism 1990-2000.

Hamada (a.a.O., S. 305) weist darauf hin, dass in diesem Zusammenhang neue Begriffe (z. B. kyosei, zu übersetzen als living together) entstanden sind, die eine bestimmte Ideologie transportieren sollen – zero waste, zero emission, flow analysis, sustainable development u. a. – und sich stärker biologi­scher als ingenieurwissenschaftlicher Analogien bedienen. Abzuwarten bleibe, ob diese neue Mana­gementrhetorik zur ökologischen Qualität von anderen Organisationsmitgliedern geteilt werde.

Über eine Strategie, durch Veränderungen der Organisation auf lange Sicht Veränderungen der Or­ganisationskultur zu bewirken, berichtet Ho (1999). Während traditionelle Strategien für Verände­rungsprozesse durch die Schrittfolge

Vision ► Mission ► Verhalten ► Aktion ► Kultur

gekennzeichnet seien, gehe ein neues Paradigma von der Abfolge aus:

Aktion ► Verhalten ► Mission ► Vision ►Kultur (a.a.O., S. 170).

Diese – in erfolgreichen Organisationen häufig anzutreffende – Strategie (Peters & Wa­terman, 1982, zit. nach Ho, 1999, S. 170) impliziere, dass Aktionen zu Verhaltensänderun­gen der Beschäftigten füh­ren, weil durch Aktionen Lernprozesse stattfinden. Solche Ände­rungen könnten z. B. in den Bereichen Wis­sen, Selbstvertrauen, Flexibilität und Offenheit auftreten und die Organisation insgesamt auf ein dy­namischeres und Herausforderungen suchendes Niveau führen. Dies wiederum beeinflusse das Top Management dahingehend, seine Mission und Vision zu definieren und so letztlich eine neue Kultur innerhalb der Or­ganisation zu begründen.

Als bekanntestes Beispiel hierfür wird das japanische Kai­zen herangezo­gen. Die Bedeutung des "close to the scene", des "offenen Büros", des "management by walking around" und der "gläsernen Küche" werden ebenfalls in diesem Zusammenhang betont (a.a.O., S. 170).

Laut Deming (1986) sind 94% aller Qualitätsprobleme durch das Management und das von ihm ge­schaffene System bedingt (zit. nach Ho, 1999, S. 172). Aus diesem Grunde sei das Commitment des Mana­gements von primärer Bedeutung. Kontinuierliches Lernen in einer lernenden Organisation schaffe hierfür die besten Voraussetzungen.

2.3.1.3 Organisationsklima

Organisationskultur und Organisationsklima sind nicht klar voneinander abzugrenzen und nehmen beide auf Merkmale Bezug, die auf Kommunikation und Kooperation aufbauen (Moran & Volkwein, 1992, zit. nach Büssing, 2004, S. 589). Während Organisationskultur jedoch auf das Besondere und Typische einer Organisation fokussiert, das oft nicht explizit benannt und reflektiert wird (Scholl, 2004, S. 539), ist Organisationsklima als Wahrnehmung wichtiger Facetten einer Organisation durch ihre Mitglieder operational definiert und wird quantitativ durch dimensional vorstrukturierte Fragebögen er­fasst (a.a.O.).

Emery, Summers & Surak (1996, S. 485) verstehen Organisationsklima als ein relativ sta­biles Cha­rakteristikum von Organisationen, das sich in den Einstellungen und Beschrei­bungen von Beschäftig­ten niederschlägt, wie sie die Politik, Praxis und Bedingungen ihrer Arbeitsumgebung erleben . Danach kann ein solches Klima betrachtet werden "as a meas­ure of whether people´s expectations about what it should like to work in an organization are being met"(Schwartz & Davis, 1981, S. 31). Klima wird somit als eine Erschei­nungs­form von Kultur aufgefasst, wobei Letztere gewöhnlich als ein tieferge­hendes, we­niger bewusst empfundenes Set von Bedeutungen defi­niert wird (Reichers & Schneider, 1990, zit. nach Emery et al., 1996, S. 485).

Das in der Fachliteratur berichtete häufige Scheitern von TQM-Programmen (z. B. Erick­son, 1992; Fuchsberg, 1992; Kendrick, 1993; Doyle, 1992) – die Rede ist von bis zu zwei Dritteln Misserfolge – wird gewöhnlich Defiziten in folgenden Bereichen zugerechnet (Emery et al., 1996, S. 484f):

- gemeinsame Vision (shared vision),
- Anwendungsplanung (application planning),
- organisationales Commitment,
- Training,
- Belohnungssysteme (reward systems),
- Empowerment,
- interfunktionelle Integration (cross-functional integration).

Ungeachtet der Bedeutung dieser Faktoren für eine Internalisierung des TQM-Konzepts, halten Emery et al. (a.a.O.) es für mög­lich, dass ihnen eine fundamentale Determinante zugrunde liegt: das Bedürf­nis nach einem förderlichen Organisationsklima. Während die Bedeutung einer TQM-typischen Kultur (z. B. Kunden­orientierung) vielfach diskutiert worden sei, habe niemand die Effekte präimplementatio­neller klimati­scher Faktoren empi­risch untersucht. Bezug nehmend auf Schwartz & Davis (1981) wird betont, dass ein Klima, welches mit den angestrebten Veränderungen inkompatibel ist, ein hohes Maß an Widerstand auslösen und noch so gut geplante Veränderungspro­zesse zum Entgleisen bringen könne. Die Lite­ratur zum Change Management belege ebenfalls, dass eine erfolg­reiche Implementa­tion von TQM von einem innovationsförderlichen Arbeitsklima abhänge (z. B. Kim, 1989; Senge, 1990; Glover, 1993), welches den notwendigen atmosphärischen Rahmen für Lern­prozesse abgebe. Hierfür müssten Beschäftigte jedoch ein Klima des Vertrauens spüren, bevor sie maximales Commitment für TQM entwickeln können (Emery et al., 1996, S. 485f).

Auf diesem Literatur-Review basierend, untersuchten Emery et al. die Hypothesen,

1. dass die Wahrnehmung des Organisationsklimas durch Beschäftigte in Unternehmen mit erfolgrei­cher TQM-Implementierung günstiger ist als bei nicht erfolgreichen TQM-Implementierern;
2. dass die Wahrnehmung des Organisationsklimas durch Beschäftigte sich während der TQM-Imple­mentierung verbessert.

Anhand einer Sekundäranalyse eines an 15.722 Beschäftigten verschiedener Unternehmen der amerikani­schen Luftfahrtindustrie erhobenen Datenpools (1. Messung vor, 2. Messung acht Monate nach Beginn der TQM-Im­plementierung) wurden 12 von insgesamt 50 Items als relevant für die Fragestellung ausgewählt (co-workers´ level of commitment to success, organization´s respect for the individual, level of interdepart­mental cooperation, quality of training and development, company´s usage of employee skills, rewarding of good performance, quality of direct supervision, clarity of company goals and objectives, willingness of em­ployees to reveal problems, up­ward communication/company´s willingness to listen and take action, fair ap­plication of organizational policies, flow of information within the company).

Es zeigten sich im Sinne der Hypothese 1 hochsignifikante Zusammenhänge zwischen der Güteein­schätzung des jeweiligen Klimafaktors durch die Beschäftigten und der Zugehörigkeit zur Gruppe der erfolgreichen bzw. erfolglo­sen TQM-Implementierer (Chi-Quadrat-Tests, p. < 0.001).

Ebenso bestätigte sich die in Hypothese 2 formulierte Erwartung, wonach sich im Verlaufe des TQM-Prozes­ses die Einschätzung des Klimas durch die Beschäftigten verbessert (t-Tests für abhängige Stichproben, p < 0.001). In 11 von 12 Items lagen die Klimaeinschätzungen bei den letztlich erfolgrei­chen TQM-Implementie­rern jedoch schon vor der Implementierung höher als bei den Erfolglosen (aus statistischen Gründen waren dort auch die Zuwachsraten relativ größer als bei den Erfolgreichen). Dies wird als Hinweis darauf gewertet, dass Organisatio­nen einen bestimmten "Zündpunkt" (flash­point) besitzen, ab dem TQM-Programme ihre Wirksamkeit entfalten können (a.a.O., S. 493).

Die Ergebnisse stützen nach Ansicht der Autoren die Annahme, dass der Wahrnehmung interner Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen durch die Beschäftigten und einem Klima hohen Vertrauens Schlüsselfunktionen für nachhaltiges organisationales Lernen zu­kommt (a.a.O., S. 489f).

Wenngleich bereits die bloße Implementierung von TQM Klimaverbesserungen zur Folge haben könne, hät­ten Organisationen mit schlechtem Klima ein hohes Misserfolgsrisiko angesichts der Zeit und Mü­hen, die mit der Internalisierung von TQM verbunden seien. Vorgeschaltete Maßnahmen zur Klimaver­besserung seien unter Umständen notwendig, um die Erfolgswahrscheinlichkeit zu erhöhen (a.a.O., S. 493). Hierfür empfehle sich der Einsatz von Klima-Fragebögen, Teamentwicklungsmaß­nahmen, Problem­löse-Seminaren und verstärkter interfunktioneller Integration in der Präimplementati­onsphase (a.a.O., S. 494).

Nerdinger (1994, S. 318) betont im Zusammenhang mit der Herstellung eines "Dienstleis­tungsklimas", dass hierfür an den Praktiken und der Struktur der Organisation angesetzt werden müsse, um die Ar­beit der Dienstleister zu unterstützen. Der Autor hält ein solches Verständnis von Dienstleistungsklima für besser geeignet als die Steuerung von Verhalten über die Manipulation von Symbolen – wie es das Konzept der Dienstleistungs kultur (keine Hervorhebung im Original, P. G.) nahe lege –, um blo­ßes organisationales "Impres­sion Management" zu überwinden.

2.3.2 Organisationsentwicklung und Change Management

Während der Begriff der Organisations diagnose oder -analyse auf die Beschreibung von Strukturen, Prozessen und Ergebnissen, mithin auf die Erhebung und Darstellung quantitativer und qualitativer Befunde abzielt, stehen bei der Organisations entwicklung Fragen umfassender und bewusst gesteu­erter Veränderungen durch methodisch angelegte Interventionen im Vordergrund (vgl. Gebert, 2004, S. 601).

Organisationsentwicklung (OE) ist ein Oberbegriff für geplante Maßnahmen mit dem Ziel verbesserter Anpassung an sich wandelnde Aufgaben und Umweltbedingungen, z. B. rechtlicher, sozialer und technologischer Art. OE ist oft mit einer Neu­defini­tion des Unternehmensleitbildes und ad­ministrativer Umstrukturierung verbunden (Flösser & Otto, 1992, S. 9ff.). Es handelt sich zumeist um längerfristig angelegte, oft mehrjährige Veränderungsprozesse, die neben den Personen die sie umgebende Situ­ation zu integrieren versu­chen und häufig extern begleitet werden (Greif, 1998, S. 600).

Kennzeichnend für OE ist, dass Veränderungen der ganzen Organisation und nicht nur einzelner Ab­teilungen oder Gruppen angestrebt werden. Rationalisierungsprojekte, die ausschließlich auf eine Er­höhung der Produktivität abzielen, zählen gemeinhin nicht dazu. Vielmehr soll durch die Konzipierung und Implementation geeigneter Arbeits-, Führungs- und Kooperationsformen ein hohes Maß an Com­mitment sowie eine hinreichende Effektivität aller Abläufe sichergestellt werden. Darüber hinaus geht es darum, die Lernfähigkeit einer Organisation bzw. ihre Flexibilität und Innovationsbereitschaft zu stärken (Gebert, 2004, S. 601). Nach diesem Verständnis zielt OE sowohl auf mitarbeiterbezogene Ziele (Humanität, Verbesserung der Arbeitssituation, Partizipation), als auch auf organisationsbezo­gene Wirkungen (Leistungsfähigkeit, Effektivität, vgl. J. F. W. Müller, 2004, S. 80f).

Die im Rahmen der OE durchgeführten Interventionen sind am Modell der Aktionsforschung orientiert und insofern eine spezifische Form des Change Management (Gebert, a.a.O., S. 602), der zielge­richteten Steuerung und Bewältigung von Veränderungen durch Konzepte, Prozesse und Werkzeuge (vgl. Czichos, 1990). Dabei lassen sich die verschiedenen Ansätze grob klassifizieren in einen perso­nalen und strukturalen. Während jener die angestrebten Organisationsveränderungen vor allem über eine Steigerung der sozialen und fachlichen Kompetenz der Akteure zu erreichen versucht (z. B. durch gruppendynamische Trainings und Weiter­bildung), bestehen die wesentlichen Strategien des strukturalen Ansatzes in Formen der Arbeitsges­taltung (z. B. job enrichment, Installierung teilautono­mer Arbeitsgruppen). Organisationen werden da­bei als soziotechnische Systeme betrachtet, in denen technologische, arbeitsorganisatorische und so­ziale Prozesse vernetzt sind (Gebert, a.a.O.).

Die Grenzen zwischen OE und Personalentwicklung (PE) sind fließend; auch die personalen und strukturalen Ansätze innerhalb der OE sind komplementär zu verstehen, nicht alternativ. Leitungs- und Führungskräften kommt in OE-Prozessen vor allem eine Multiplikationsfunktion zu, "… indem sie – mit neuen Kompetenzen ausgerüstet – durch verbesserte Kommunikations- und Kooperationsstruktu­ren zu einer aktivierenden Organisationskultur beitragen sollen"(Flösser & Otto, 1992, S. 12).

Greift die Organisation im Rahmen ihres geplanten Entwicklungsprozesses auf externe Berater (change agents) zurück, so vollzieht sich dies zweckmäßigerweise nicht in Analogie zum Arzt-Patien­ten-Verhältnis, in dem der Experte präzise inhaltliche Empfehlungen ausspricht. Vielmehr wird eine diskursähnliche Kommunikationsstruktur zwischen Beratern und dem zu beratenden System für an­gemessen gehalten, die sich am Modell der Tat- bzw. Aktionsforschung orientiert und die Experten­rolle eher als Prozessberatung in teilnehmender und moderierender Funktion akzentuiert (Gebert, 2004, S. 603). Allerdings gerät ein derartiges Selbstverständnis häufig in Konflikt mit konkreten Lö­sungserwartungen der Auftrag gebenden Organisation, so dass zu Beginn des Beratungsverhältnis­ses eine allseitige Interessenpräzisierung unabdingbar ist.

Im Zusammenhang mit der Gefahr, dass langfristig und partizipativ angelegte Veränderungsprozesse versanden, kristallisierte sich in den Neunzigerjahren eine alternative Veränderungsstrategie des Change Managements heraus, die keinen allmählichen und inkrementellen, sondern einen radikalen und irreversiblen Wandel anstrebt (Business Reengineering). Dieser Ansatz, der zugleich eine völlig andere Rolle des Beraters erfordert, verlässt allerdings den Boden der Aktionsforschung (a.a.O., S. 604).

Unabhängig von der Frage, ob der Veränderungsprozess mit Hilfe externer Beratung eingeleitet wer­den soll, bedarf es innerorganisatorischer Vorkehrungen, diesen Prozess zu steuern. Paritätisch be­setzte Lenkungskomitees unterstreichen in der Regel den auch politischen Charakter einer OE und signalisieren wirkungsvoll die Einbeziehung des Topmanagements. Die auf Kurt Lewin zurückgehende Datenrückkopplung des survey feedback, bei dem Analyseergebnisse über den Status quo der Orga­nisation allen MitarbeiterInnen zugänglich gemacht werden, ist eine verbreitete Methode zur Integra­tion der Betroffenen (Greif, 1998, S. 600), an die sich Teamentwicklungsprozesse und Aktionsplanun­gen anschließen lassen. Eine zeitlich oder inhaltlich forcierte Partizipation der Belegschaft setzt mit­unter allerdings eine Verän­derungsdynamik frei, die aus Sicht der Führungsspitze als bedrohlich empfunden werden kann und nicht selten Strategien des Machteinsatzes herausfordert (Gebert, a.a.O., S. 605f).

Die gerade in differenzierten Organisationen notwendige Integration der verschiedenen Subsysteme weist der Kommunikation eine zentrale Rolle im OE-Prozess zu. Leitlinien für Führung und Zusam­menarbeit sollen vielerorts eine an gemeinsamen Grundüberzeugungen orientierte Organisationskul­tur manifestieren, in der Vertrauen neben einer normativen zunehmend auch zu einer ökonomischen Kategorie avanciert: Vertrauen stellt "Sozialkapital" dar und erleichtert die Ausschöpfung des "Human­kapitals"(a.a.O., S. 607).

Grenzen der OE ergeben sich aus der beschränkten Planbarkeit und Steuerbarkeit betrieblicher Wandlungsprozesse in einer zunehmend turbulenten Organisationsumwelt. Häufig werden Effekte der Partizipation überschätzt, da Veränderungen stets nicht nur Verbesserungen, sondern auch Verluste darstellen (z. B. führen "Öffnungsprozesse" wie Dezentralisierung zu einem Verlust an Sicherheit und Ordnung). Vor diesem Hintergrund kommt es darauf an, mit widersprüchlichen Organisationsmustern, Dilemmata und Paradoxien leben zu lernen und diese als wesentliche Managementanforderung zu begreifen (vgl. Grunwald, 2006). Eine wichtige Voraussetzung für solche Lernprozesse wird darin ge­sehen, valide miteinander zu kommunizieren, um zumindest die vorhandenen Steuerungs-potenziale ausschöpfen zu können (Gebert, a.a.O., S. 615).

Zollondz (2001, S. 323ff.) betont die Relevanz von OE-Ansätzen für die Implementation von QM und führt die weitgehende Abstinenz in Theorie und Praxis des QM auf die Domi­nanz der Ingenieurinte­ressen und der ihnen affinen Umsetzungsstrategien zurück. In der Tat ist OE bis heute eine Domäne der Psychologie und Soziologie, während umgekehrt QM vorwiegend in den Fachdisziplinen der Inge­nieur-, Arbeits- und Wirtschaftswissenschaften angesiedelt ist.

Der Entwicklungsaspekt von Unternehmen spielt in allen universellen QM-Systemen eine zentrale Rolle. So betont das graphische Modell der ISO 9001:2000 (Deutsches Institut für Normung, 2000) die Einbettung der Strukturelemente Management-Verantwortung, Ressourcen-Management, Prozess­management und Bewertung und Analyse in einen Regelkreis aus Kundenanforderungen, ständiger Verbesserung des QM-Systems und Kundenzufriedenheit. Das EFQM-Excellence-Modell (Kirstein, 2000) verdeutlicht den gleichen Sachverhalt durch ein Innovation und Lernen genanntes Systemele­ment, welches beim Integrierten Qualitätsmanagement nach dem St. Galler Konzept (Seghezzi, 1996) als Unternehmensentwicklung firmiert. Das Konzept des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses schließlich rekurriert explizit auf diesen Aspekt.

Bereits 1989 schlug Maelicke (S. 67ff.) eine Vorgehensweise für ganzheitliche und sozialökologische Organisationsentwicklung in Non-Profit-Organisationen vor, bei der er folgende Aufgaben unterschied:

1. Entwicklung eines Leitbildes, einer Unternehmensphilosophie, einer corporate identity,
2. Zielfindung,
3. Aufgabendefinition,
4. Aufbau- und Ablauforganisation,
5. Führungs- und Mitarbeiterverhalten,
6. Soziale Infrastrukturentwicklung, Vernetzung,
7. Projektmanagement,
8. Sozial-Marketing,
9. Evaluation und Fortschreibung,
10. Förderung der Selbstorganisation.

Bemerkenswert ist dabei, dass dieser Katalog nicht nur die dem oben genannten Verständnis von OE entsprechenden Interventionen aufnimmt, sondern sich darüber hinaus wie ein Aufgabenmodell der kunden-, mitarbeiter- und gesellschaftsorientierten Unternehmensführung schlechthin liest, sieht man einmal von der vernachlässigten Ressourcen-Kategorie ab.

Ein späteres Resümee teilweise vorwegnehmend, soll das Beispiel verdeutlichen, dass QM – sei es als Partialkonzept innerhalb der Unternehmensführung oder als integratives Gesamtkonzept für alle Managementbereiche im Sinne des TQM verstanden –, von seiner Fokussierung auf Qualität und der Verbreitung einschlägig verwendbarer Instrumente abgesehen, keine wesentlich neuen Impulse in die Organisationsforschung einbringt, sondern Ansätze eklektisch in qualitätsspezifischer Weise konfi-gu­riert.

2.3.3 Personalentwicklung und Human Resource Management

Personalentwicklung (PE) wird als Oberbegriff für ein breites, schwer abgrenzbares Spekt­rum von Maßnahmen zur Analyse, Planung, Förde­rung und Evalua­tion des personellen Po­tenzials einer Orga­nisation verstanden (Greif, 1998b, S. 623). In einer Zeit beschleunigten technologischen und ökonomi­schen Wandels soll PE berufliche Handlungskompetenzen erweitern bzw. verbessern und zur Qualifi­kationsanpassung an gegenwärtige und zukünf­tige Anforderungen beitragen. Insofern stellt PE eine strategische Komponente des Human Resource Management dar (Cascio, 1992), dem als überge­ordnetem Begriff auch diverse Schlüsseltechniken eines QM-Systems zugeordnet werden können (Ichniowski & Shaw, 2000, S. 364). Holling & Liepmann (2004, S. 349) betonen, dass insbesondere Verände­rungen des Wissens sowie kognitive und inter­personale Kompetenzen Gegenstand der ge­genwärtigen PE sind.

Die Entwicklung des betriebswirtschaftlichen Personalwesens zum aktiven Personalmanagement als integra­tivem Bestandteil eines gesamtorganisatorischen Unternehmensführungsmodells kennzeichnet den Ansatz des Human Resource Management, zu dessen Handlungsfeldern Personalführung, -moti­vation, -beschaffung und -entwick­lung gezählt werden (J. F. W. Müller, 2004, S. 128ff.).

Zur PE gehö­ren vor allem betriebliche Weiterbildung im Sinne von Anpassungsqualifika­tion – wäh­rend die Ausbildung als Erstqualifikation eine Domäne pädagogischer Dis­zipli­nen ist (a.a.O.), Trai­nee- und Feedback-Programme, Supervision, Coaching und Formen der Beratung, aber auch Maß­nahmen der Arbeitsgestaltung, Ein­führung, Einsatz- und Kar­riereplanung der Mitarbei­terInnen. Von PE abge­grenzt werden von den meisten AutorIn­nen Prozesse ungeplanten Lernens und beruflicher So­zialisa­tion sowie Ansätze, die darauf abheben, Ziele durch Personalselektion, technologische oder or­ganisa­tionsstruktu­relle Ver­änderungen zu erreichen (Staufenbiel, 1999, S. 510). Stehen die gesamte Organi­sation oder größere Einheiten im Blickpunkt, spricht man zumeist von Organisationsent­wicklung (OE, s. o.).

Wenngleich in der Praxis häufig punktuell und nicht im Rahmen einer abgestimmten Kon­zeption be­trieben, gehören unter systematischen Gesichtspunkten folgende Phasen unab­dingbar zu einer PE dazu (Staufenbiel, 1999; Holling & Liepmann, 2004):

1. Bedarfsanalyse:

- Organisationsanalyse (u. a. Festlegung der Grobziele, Prüfung der Indikation und al­ternativer Maß­nahmen);
- Analyse des Soll-Zustandes (u. a. Analyse der Aufgaben- und Qualifi-kationsanforde­rungen, indi­vidu­elle Laufbahnberatungen);
- Analyse des Ist-Zustandes (u. a. Eignungsdiagnostik, Leistungsbeurteilung, Assess­ment Cen­ter, 360°-Feedback);
- Soll-Ist-Vergleich und ggf. Interventionsplanung;

2. Interventionen (u. a. Durchführung von Maßnahmen, s. u.; Gestaltung der Kontextbedin­gungen);

3. Evaluation (u. a. Festlegung von Erfolgskriterien, Versuchsplanung und Datenauswer­tung).

Methoden der Personalentwicklung (Holling & Liepmann, 2004, S. 359)

- traditionelle Unterrichtsformen (Frontalunterricht, Vortrag) mit oder ohne Einbezug von Gruppendis­kussio­nen und/oder Übungsaufgaben in Form von Einzel- oder Kleingruppenarbeit,
- individuelle Aneignung von Wissen und Fertigkeiten (z. B. Studium von Fachliteratur),
- computergestütztes Training (mit unterschiedlicher Interaktivität – vorwiegend für die Vermittlung von Wissensin­halten und kognitiven Fertigkeiten eingesetzt),
- Vier-Stufen-Methode (Vorbereitung, Vorführung, Ausführung und Abschluss – vorwiegend zum Erwerb einfa­cher Tätigkeiten eingesetzt),
- Cognitive Apprenticeship (interaktive Lernmethode zwischen Experten und Novizen – vorwiegend zum Er­werb kognitiver Strategien eingesetzt),
- Lernen anhand heuristischer Regeln (spezielle Methode des selbstgesteuerten Lernens – vorwie­gend für den Erwerb allgemeiner Problemlösestrategien eingesetzt),
- Fallstudien, Rollen- und Planspiele (Simulationsverfahren zur Ausarbeitung realitätsnaher Lösungs­vor­schläge, Einstellungs- und Verhaltensänderung),
- Sensitivitätstraining (gruppendynamisches Verfahren zur Förderung sensiblerer Selbst- und Fremd­wahr­neh­mung),
- Verhaltensmodellierung (mit den Komponenten Modellierung, Behaltensprozess, Verhaltenswieder­ho­lung, Feedback und Trainingstransfer – hochwirksame Methode zum Erlernen neuer Verhaltensweisen),
- Coaching und Mentoring (aufgabenbezogene bzw. generelle Kompetenzentwicklung auf der Basis persönli­cher Unterstützung durch Coach bzw. Mentor).

Angesichts der abnehmenden Halbwertzeit von Wissensinhalten kommt dem Lernen des Lernens und kognitiven Heuristiken oder anderen generellen Strategien der Personalentwicklung immer größere Bedeutung zu. Dabei besteht jedoch in der entsprechenden Grundlagenliteratur mittlerweile Einmütig­keit darüber, dass das Erlernen effektiver Problemlösestrategien nur domänenspezifisch, d. h. anhand bestehender Wissensbestände auf einem bestimmten Gebiet erfolgen kann (a.a.O., S. 354). Inhalts­leere Trockenübungen zur Vermittlung bestimmter Strategien oder Techniken zur Problemlösung sind demzufolge relativ nutzlos.

Betont werden muss auch, dass es sich bei den so genannten Schlüsselkompetenzen, deren Ent­wicklung zahl­reiche PE-Veranstaltungen explizit gewidmet sind, um populärwissenschaftlich umbe­nannte gene­relle Persön­lichkeitsmerkmale handelt, die zu verändern im Rahmen zeitlich beschränkter Förderset­tings für relativ aus­sichtslos gehalten wird (a.a.O., S. 352f). Personen, die nur über Minimal­ausprägungen dieser Merkmale verfü­gen, sind möglicherweise mit Selektions- und Plazierungsinter­ventionen besser be­dient.

Metaanalysen zur Evaluation von PE-Maßnahmen belegen im Übrigen eine relativ hohe Wirksamkeit, namentlich von Trainings- und Anleitungsmaßnahmen. Effektive und nachhaltige PE bedarf jedoch ei­ner Einbettung in ein umfassendes Personalmanagement, um sicherzustellen, dass erworbene Kom­petenzen auch im beruflichen Alltag abgerufen werden können.

Die Affinität von PE-Konzepten zum Qualitätsmanagement ist außerordentlich stark und wird auch in der produzierenden Erwerbswirtschaft anerkannt:

"Je weiter sich … das Produkt der Arbeit vom Rohstoff entfernt, je höher also sein Veredelungsgrad ist, desto ausschließlicher bestimmt die Güte der Arbeit die Güte des Resultats. In einem rohstoffarmen, hochindustriali­sierten Land wie Deutschland … wird Qualitätsmanagement folglich immer Personalmanagement sein. Die Quali­fikation des einzelnen ist es, die hier in hohem Maße über den Erfolg des Gesamten bestimmt"(Ehrhart, o. J., S. 4).

Personalentwicklung bzw. Human Resource Management als übergeordneter Begriff, der auch Maß­nahmen wie Selektion und Plazierung umfasst (s. o.), gehört damit zu den Kernbereichen eines QM, zumal in sozialwirtschaftlichen Organisationen.

2.3.4 Mitarbeiterbeteiligung und Empowerment

Das Konzept der Mitarbeiterbeteiligung ist in der Organisationsforschung wie kaum ein anderes mit normativen, moralischen und ideologischen Ansprüchen belastet (Antoni, 1999, S. 569). Programma­tisch als Kriterium humaner Arbeit gefordert und rechtlich verbrieft im Rahmen des Betriebsverfas­sungs- und Mitbestimmungsgesetzes, wurde Mitarbeiterbeteiligung auch als eines der "Geheimnisse" japanischen Wirtschaftserfolgs entdeckt und als Mittel zur Erhöhung unternehmeri­scher Wertschöp­fung propagiert (a.a.O.).

Im organisationspsychologischen Kontext wird das Konzept vor allem unter den Begriffen Delegation und Partizipation untersucht. Delegation wird in der Regel als Übertragung von Zuständigkeiten, Leis­tungen, Befugnissen und Entscheidungskompetenzen verstanden; Partizipation meint die Teilhabe, Teilnahme oder Beteiligung an Problemlösungs- und Ent­scheidungsprozessen. Partizipation impliziert nach diesem Verständnis eine Einfluss- bzw. Machtteilung, wäh­rend Delegation eine einseitige Ein­flussnahme und Machtausübung vor­sieht (Leana, 1987). Die Begriffe sind häufig nicht klar voneinan­der abzugrenzen, z. B. dann, wenn Ent­scheidungsbefugnisse an eine Gruppe de­legiert werden. Be­zugspunkt der Delegation ist dann die Gruppe, Subjekt der Partizipation das Grup­penmitglied (Antoni, 1999, S. 571).

Zur Veranschaulichung eines Kontinuums von Mitwirkungsmöglichkeiten bezieht sich Antoni (a.a.O., S. 570) auf eine Abstufung von Dachler & Wilpert (1978):

-keine Mitsprachemöglichkeiten,
-Informationsrechte,
-Vorschlagsrechte,
-Mitbestimmungsrechte,
-Vetorechte,
-völlige Autonomie.

Wenngleich die empirischen Befunde zu den Auswirkungen von Entscheidungsdelegation und auto­nomieorientierter Arbeitsgestaltung keineswegs einheitlich sind, zieht Antoni (a.a.O., S. 574) z u den Effekten und Wirkungsmechanismen von Mitarbeiterbeteiligung das folgende positive Fazit:

"... höhere Arbeitsleistung und Mitarbeiterzufriedenheit ... sind insbesondere bei komplexen Ar­beitsaufgaben zu erwarten, wenn sich die Mitarbeiter an der Entwicklung der Bearbeitungsstrategien beteiligen und eigene Infor­mationen einbringen können. Dies wird mit einem verbesserten vertikalen Informationsfluss, einer bes­seren Aus­nutzung, Integration und letztlich einer Weiterentwicklung von Wissen sowie einem größeren Problem- bzw. Ar­beitsverständnis seitens der Mitarbeiter erklärt ... Die Einbindung von Mitarbeitern in Pla­nungsprozesse erleichtert die Entwicklung aufgabenangemessener Bearbeitungsstrategien und Handlungs­schemata. Diese ermöglichen es den Mitarbeitern, auf uner­wartete Störungen oder eine Veränderung der Rahmenbedingungen frühzeitig (antizi­pativ) und adä­quat zu reagieren und gegegebenfalls alternative Bear­beitungswege zu entwickeln und einzuschla­gen, ohne ständig Rücksprache mit dem Vorgesetzten nehmen zu müssen. Damit sind auch wesentli­che Voraus­setzungen für die effektive Delegation von Aufgaben mit Pla­nungs-, Entscheidungs- und Kontrollkompetenzen gegeben."

Wie Scholl (2004, S. 546) betont, sind die Vorteile partizipativer Entscheidungen für die Beteiligten und die Organisation seit Langem bekannt, so dass es zunächst verwunderlich erscheint, warum diese Vorteile immer wieder neu ent­deckt werden müssen und in der Praxis so oft vernachlässigt wer­den. Im Hin­blick auf die erforderlichen Veränderungen von Machtstrukturen in Organisationen kann man aller­dings vermuten, dass die Propagierung solch anspruchsvoller Konzepte oft nur ein zeitgeis­tiges Lip­penbekenntnis ist und Füh­rungskräfte nicht wirklich an einer Teilung ihrer Macht interessiert sind. Auf dem Verord­nungswege und im Rahmen eines technizistischen Verständnisses von Führung lassen sich jedenfalls entsprechende Veränderungen der Organisationskultur nicht bewerkstelligen; vielmehr scheint es sinnvoll, Konzepte der Mitarbeiterbeteiligung auch partizipativ zu entwickeln und umzuset­zen (Antoni, 1999, S. 581).

Auf Grenzen der Partizipation, was die Kompensierung potenziell mit Organisationsverän­derungen einhergehender Verluste anbetrifft, wurde bereits beim Stichwort "Organisati­onsentwicklung" hinge­wiesen.

Welch entscheidende Rolle die Mitarbeiterbeteiligung für die erfolgreiche Umsetzung von QM-Systemen spielt, verdeutlicht ein Kommentar von Zollondz (2002). Mit Bezug auf die Kybernetik und ihre Unterscheidung von wohl-definierten (trivialen) und schlecht-definierten (nicht-trivialen) Systemen wird betont (S. 351ff.), dass Menschen schlecht-definierte Systeme seien. QM sei nun vermeintlich das ideale Werkzeug, die [aus diesem Grunde, P. G.] zahllosen Fehlerquellen zu eliminieren. Mittels TQM wohl-definierte, rational reagierende Systeme zu schaffen und nichts dem Zufall überlassen zu wollen, wird jedoch nicht für erstrebenswert gehalten. Zwar würden viele Or­ganisationen genau dies intendieren, müssten aber nach der Zertifizierung merken, dass nicht alles "wie ge­schmiert" laufe, weil die Menschen nicht mitspielten. MitarbeiterInnen wollten nämlich nicht wohl-definiert sein, sondern herausgefordert werden, sie wollten selbst mitdefinieren, mitentscheiden, mitverantworten.

Mit dieser Bemerkung zu den Grenzen vorgegebener, standardisierter Handlungsabläufe im Rahmen des QM ist eine Brücke zu einem Konzept geschlagen, das sich in Profit- und Nonprofit-Organisatio­nen gleichermaßen großer Aktualität erfreut: Empowerment.

Mit dem Begriff des Empowerment wird allgemein die Er- oder Bemächtigung bzw. Befähigung von Men­schen bezeichnet. Es handelt sich einerseits um ein Konzept zur Beschreibung psychologischer Kon­strukte (z. B. Gefühle und Einstellungen gegenüber einer Organisation oder Rolle), andererseits um ein Set von Maßnahmen, diese Gefühle und Einstellungen zu fördern (vgl. Wall, Cordery & Clegg, 2002, S. 147). Durch Einführung solcher Maßnahmen (z. B. job enrichment, Teamarbeit, TQM-Pro­jekte) sollen Parti­zipation, Verantwortungsübernahme und Selbstbefähigung als wichtige humane Ressourcen er­schlossen werden, um letztlich im Interesse optimierter Systemfunktionalität Ergebnisse und Zufrie­denheit zu verbessern.

Wenn auch der Begriff selbst relativ neu ist, so sind wesentliche Bestandteile des Empowerment-Kon­zepts "alte Bekannte" der Organisationspsychologie und Betriebssoziologie (z. B. Quality of Work Life -Bewegung in den USA, Forschungen zur Arbeitszufriedenheit und zum Transparenzerleben, Mit­ar­beiterbeteiligung, s. o.). Nerdinger (1994, S. 271f) versteht darunter im Kern die Übertragung des her­kömmlichen arbeitspsychologischen Konzepts des Handlungsspielraums auf die Situation von Dienstleistern. Dem nunmehr stark popularisierten Ansatz wird im Wirtschaftsbereich ein großes Po­tenzial unterstellt, mitunternehmerisches Denken und Handeln auf allen betrieblichen Ebenen zu ent­wickeln und damit den Herausforderungen einer sich ständig wandelnden Organisationsumwelt zu begegnen.

Auch im Sozialbereich wurde das Empowerment-Konzept von der professionellen Kultur wohlwollend aufgenommen,

- um Selbstkontrolle kranker Menschen und Unabhängigkeit von professionellen Versor­gern zu för­dern (Hellerich & White, 2003, S. 36),
- um burning out von SozialarbeiterInnen vorzubeugen (Flösser & Otto, 1992, S. 13; bezo­gen auf Trans­pa­renz und Mitwirkung an der organisationellen Entscheidungsbil­dung),
- um Potenziale der Selbstorganisation und des gemeinschaftlichen Handelns zu fördern (Stark, 1996, S. 159),
- um bürgergesellschaftliche Antworten auf neue soziale und demokratische Fragen zu lie­fern (Keupp, 1998),
- um Qualitätsmanagement in den Einrichtungen und Diensten lebendig umzusetzen (Bob­zien, Stark & Straus, 1996, S. 24).

Kritik am Ansatz des Empowerments wird zum einen aus Sicht der Praxis geübt (Hellerich & White, 2003, S. 37), die auf zahlreiche Umsetzungsprobleme und Widersprüchlichkeiten hinweist, darunter auch im Zusammenhang mit dem Compliance genannten Sachverhalt, bei dem sich der Anspruch auf Selbstbefähigung an moderner professioneller Rationalität stoße (hier: Befolgung ärztlicher Anweisun­gen). Zum anderen wird Kritik am methodischen Individualismus des Empowerment-Konzepts geübt, in dem sich ein Wandel in den Strategien der Macht und Mächtigen widerspiegele (a.a.O., S. 37).

Unter Bezug auf Foucault (1976), der vom Wandel einer repressiven zu einer produktiven Machtstrategie spricht, kons­tatieren Hellerich & White (S. 38):"Die Machtsuchenden werden durch Empowerment-Strategien kontrolliert, die ihre machtbetonten Bestrebungen in die gesellschaftlich akzeptablen Formen der Selbstverwirklichung und stei­gender Arbeitsproduktivität kanalisieren." Am Beispiel der Psychiatrie-Selbsthilfebewegung wird zu zeigen versucht, wie stattdessen ein postmodernes Verständnis von Empowerment als Modell einer selbstbestimmten Subjektivität und sozialen Ökologie der Bezie­hungen funktionieren könnte (a.a.O., S. 40f).

Wall et al. (2002) weisen in einer theoretischen Untersuchung nach, dass die universalistische An­nahme einer Leistungssteigerung durch Empowerment nicht zutrifft und die Effektivität von Empower­ment-Maßnahmen kontextabhängig und kontingent zum Ausmaß der bestehenden "operational un­certainty" ist. (Nerdinger, 1994, S. 274, spricht in gleichem Zusammenhang von "riskanten" Dienst­leistungen.) Solche Unsicherheit resultiert in Variabilität und Mangel an Vorhersehbarkeit in den Ar­beitsvollzügen und Anforderungen, einschließlich der Frage, was zu tun ist und auf welche Weise (Wall et al., a.a.O., S. 151). Angesichts der noch fehlenden empirischen Evidenz formulieren die Auto­ren ein vor­sichtiges Fazit:

"Where the focus is on performance, initiatives to empower employees with respect to the execution of their core task are likely to be effective given a high level of operational uncertainty, but will be of much less value (and per­haps none) where work processes are more predictable and well understood. In contrast, initiatives to empower employees with regard to wider role responsibilities are likely to yield productivity benefits irrespective of the pre­vailing levels of operational uncertainty"(a.a.O., S. 164).

Ähnlich argumentiert Argyris (1998). Ausgehend von einer begrifflichen Unterscheidung von außen- und innengeleitetem Engagement, betont er , dass äußeres Engagement als vertraglich verabredete Pflichterfüllung eine Form des Anpassungsverhal­tens darstelle, mit dem viele Mitarbeiter in den meisten Arbeitsumgebungen bestens zurechtkämen (a.a.O., S. 12). Am Beispiel des Reenginee­rings, das sich programmatisch zumeist dem Empowerment verwandter Floskeln be­dient, weist Argy­ris (a.a.O., S. 9) darauf hin, dass Forschung und Praxis schließen lassen, diese Form des Transfor­mati­onsmanagements sei dann am erfolgreichsten, wenn Aufgaben genauestens vorgegeben würden und nicht, wenn einzelne Mitarbeiter die Freiheit hätten, sie selbst zu bestimmen. Empowerment imp­liziere dagegen ein ho­hes Maß an Partizipation und innengeleitetem Engagement, das als Ziel für Or­ganisa­tionen von hohem Wert sei, ohne je ganz erreicht werden zu können (a.a.O., S. 10).

Ungeachtet aller "schönen Worte über Wandel und Organisationsentwicklung"(a.a.O., S. 15), wird die Praxis der Change-Programme insgesamt als trübe bezeichnet. In Bezug auf Empowerment-Projekte belegt Argyris an zahl­reichen Beispielen, dass die Idee eines inneren, intrinsisch geleiteten Engagements keineswegs auf ungeteilte Gegenliebe bei MitarbeiterInnen und Vorgesetzten stößt. Für jene verbinde sich damit neben der Aussicht auf mehr Verantwortung und Entscheidungsfreiheit auch Mehrarbeit und Rechenschaftspflicht, diese vertrauten häu­fig doch lieber dem altbekannten Führungsmodell samt seinen Anweisungen und Kontrollen. Vor allem in Unter­nehmen, in denen langjährig äußeres Engagement praktiziert und durch verschiedenste An­reizsysteme (z. B. hö­here Vergütung, bessere Aufstiegsmöglichkeiten, "Mitarbeiter des Monats") begünstigt wurde, werden erhebliche Schwierigkeiten konstatiert, Eigeninitiative und Sinn für persönliche Verantwortung zu entwickeln. Auch die Rolle von Beratern für OE (change agents) wird in diesem Zusammenhang problematisiert. Dadurch, dass die Grenzen und Widersprüchlichkeiten des Ansatzes nicht offen eingeräumt würden und Berater Managern nicht mit prakti­schen Ratschlägen zur Seite stünden, aus den resultierenden Zwickmühlen herauszu­kommen, würden viele Projekte nach anfänglicher Begeisterung in Schwierigkeiten geraten (a.a.O., S. 14).

Argyris (a.a.O., S. 15) beklagt, dass Maßnahmen zu mehr Empowerment allzu häufig in den Dunst­kreis politischer Korrektheit gerieten und dann niemand mehr offen ausspreche, was er denke. Statt­dessen sollten die Grenzen des Ansatzes und die Koexistenz äußeren und inneren Engagements be­dacht werden. Argyris (a.a.O., S. 15f) plädiert deshalb ähnlich wie Wall et al. (2002, s. o.) dafür, nach Tätig­keiten zu differenzieren, ob eine stärkere Ermächtigung der MitarbeiterInnen vorteilhaft oder nicht er­forderlich wäre (z. B. bei vielen Routinetätigkeiten). Nerdinger (1994, S. 274) teilt diese Auffassung und betont, dass nicht alle MitarbeiterInnen dem nach Selbstverwirklichung strebenden Menschenbild entsprächen.

2.3.5 Lernende Organisation und organisationales Lernen

Lernen ist in der modernen Gesellschaft, die u. a. von Ungewissheit und Turbulenz gekennzeichnet ist, ein überaus positiv besetzter Begriff.

"Er verspricht nicht nur die Bewältigung des immer rascheren sozialen Wandels, er erweckt außerdem Assoziati­onen von Selbständigkeit, Eigeninitiative und Eigen­verantwortung … In der Informationsgesellschaft ist Lernen der Weg, eine der entscheidenden Steue­rungsressourcen … zu vermehren: das Wissen (Heiner, 1998, S. 11).

Diese positive Konnotation des Lernbegriffs machen sich neuere Organisationskonzepte zunutze, die weniger den Stellenwert formaler Strukturen, rationaler Zweckorientierung und generalisierter Hand­lungsmuster für die Charakterisierung des "Organisation" genannten sozialen Gebildes betonen, son­dern mehr die Bedeutung der beteiligten Akteure, kognitiven Prozesse und Selbststeuerungspotenzi­ale in den Mittelpunkt stellen. Diese Konzepte der "lernenden Organisation" stellen organisationstheo­retisch ein Bindeglied zwischen Handlungs- und Akteurstheorien einerseits und Strukturtheorien ande­rerseits dar und erscheinen besonders geeignet, moderne Institutionalisierungsprozesse mit ihrer starken Veränderungsdynamik zu erfassen (a.a.O., S. 15).

Der dem Direktor des Center for Organizational Learning am Massachusetts Institute for Technology (MIT), Peter Senge (1990), zugeschriebene – in Ansätzen jedoch bereits im scientific management ei­nes F. W. Taylor und später vor allem in den Arbeiten von H. A. Simon (1960) und C. Argyris & D. A. Schön (1978) an­klingende – Begriff der "lernenden Organisation" ist deshalb zu einem viel benutzten Schlagwort ge­worden, wird aber keineswegs in einheitlichem Sinne verwendet. Luthans, Rubach & Marsnik (1995, S. 26) weisen überdies darauf hin, dass auch zwischen lernender Organisation und organisationalem Lernen unter­schieden werden könne. Letzteres sei als Theorie jedoch erst in seiner "embryonic phase"(a.a.O.).

Das Konzept lässt sich, plakativ und stark simplifiziert, unter Verwendung originärer Schlüsselbegriffe ("core com­petencies") von Senge (1992) wie folgt charakterisieren:

"In learning organizations, managers should put aside their old ways of thinking (mental models), learn to be open with others (personal mastery), understand how their company really works (systems thinking), form a plan eve­ryone can agree on (shared vision), and then work together to achieve that vision (team learning)"(Dumaine, 1994, zit. nach Luthans et al., 1995, S. 25).

- Persönliche Entwicklung (personal mastery) bezieht sich auf die Schnittstelle zwischen organisatio­nalem und individuellem Lernen – das eine ist ohne das andere nicht zu re­alisieren.
- Eine Veränderung der mentalen Modelle (mental models) bezieht sich auf oftmals unge­schriebene Spielregeln, die den notwendigen Wandel behindern: Menschen halten gern an vertrauten Denk- und Handlungsmustern fest, auch wenn diese längst dysfunk­tional geworden sind.
- Gemeinsame Visionen (shared visions) beziehen sich auf erstrebenswerte Zukunftsbil­der, denen sich die Organisationsmitglieder verpflichtet fühlen und für die sie sich ein­setzen.
- Teamlernen (team learning) bezieht sich auf die Notwendigkeit, Problemlösekompeten­zen und Dia­logfähigkeit zu entwickeln.
- Systemisches Denken (systems thinking) – als die zentrale, "fünfte Disziplin" im gleich­namigen Buch von Senge (1990) – bezieht sich auf die zirkuläre Verknüpfung von Ursachen und Wirkun­gen, von Verzögerungs- und Beschleunigungsmomenten in den Rückkopplungsschleifen komple­xer Systeme (Kolhoff, 2003, S. 59f).

Leitbild der lernenden Organisation sind zu solcherart vernetztem, systemischem Denken fähige Mit­arbeiterInnen, die bewusst, freiwillig, intrinsisch motiviert Verantwortung übernehmen und mitunter­nehmerisch handeln. Eine Unternehmensverpflichtung zur Qualität, die nicht auf intrinsischer Motiva­tion gründet, ist nach Senge (1992, S. 31) auf Sand gebaut.

Führungskräfte lernender Unternehmen werden als Designer von Lern- und Veränderungsprozessen verstanden (Boxberg, 2003, S. 9); ihre Schlüsselaufgabe besteht darin, einen Interpretationsrahmen zu schaffen, auf den sich die einzelnen Organisationsmitglieder oder Organisationsteile beziehen können – Kontexte für Wirklichkeitsinterpretationen, die für jene Realitätskonstruktionen anschlussfä­hig sind, auf deren Grundlage die Organisationsmitglieder und -einheiten als sich selbst steuernde Systeme handeln (Heiner, 1998, S. 14).

Kumuliertes Lernen der MitarbeiterInnen macht dabei noch kein lernendes Unternehmen aus, obwohl naturgemäß nicht die Organisation als solche lernt, sondern ihre Mitglieder. Deren erworbenes und in Gruppen ausgetauschtes Wissen ist gleichfalls kein hinreichendes Charakteristikum für eine lernende Organisation. Die besondere Qualität ergibt sich neben der Kumulation des Wissens aller Organi­sati­onsmitglieder und der Möglichkeit, durch dessen Nutzung individuelle Lernprozesse abzukürzen, aus der Aufnahme, Archivierung und Weitergabe dieses Wissens (a.a.O., S. 44).

Allerdings ist damit noch keineswegs gewährleistet, dass die organisationale Wissensbasis qualitativ immer mehr ist als die Summe ihrer Teile, wie programmatisch gern behauptet wird. Organisations­mitglieder können Informationen zurückhalten, Kommunikationskanäle verstopfen oder Falschmel­dungen streuen, wenn ihnen dies strategisch günstig erscheint, und bestimmte Organisationsstruktu­ren können ein solches Verhalten durchaus befördern (a.a.O.). Die heimlichen Machenschaften in Or­ganisationen, Vorteile zugunsten einzelner Mitglieder oder Gruppen zu erlangen, werden als Mikropo­litik bezeichnet (Blickle, 2004, S. 149).

Wissen als eine zentrale Steuerungsgröße in Organisationen muss deshalb im Kontext materieller Strukturen und Machtdimensionen analysiert werden. Ohne Berücksichtigung der Prozesse, wie Wis­sen z. B. verfügbar gemacht und in die organisationale Wissensbasis aufgenommen oder von ihr aus­geschlossen wird, gerät die einseitige Fokussierung auf diese kognitive Ressource und die damit ver­knüpften Lernprozesse zu einem idealistischen und harmonistischen Organisationsverständnis (Hei­ner, 1998, S. 44). In solchen Organisationen wäre jedoch ein Lernen im umfassenden Sinne nicht mehr möglich; denn dazu gehört ein Mindestmaß an Herausforderung und Dissens (vgl. Heiner, a.a.O.; Klatetzki, 1998, S. 61ff.).

Ohne an dieser Stelle zugrunde gelegte Konzeptionen von Lernen und die nur scheinbar einfache Frage "Wer lernt, wer lehrt und was wird gelernt?" zu erörtern (dazu Heiner, 1998, S. 15ff.), sei auf ei­nige Aspekte näher eingegangen, um die Verwandtschaft mit Ansätzen des Qualitätsmanagements zu verdeutlichen.

Senge äußert in einem 1992 erschienenen Aufsatz die Befürchtung, dass die Qualitätsbewegung in den USA Gefahr laufe, ohne einigendes Rahmenkonzept in isolierte Initiativen und Slogans zu zerfal­len. Angesichts der zahlreichen und theoretisch unverbundenen Ansätze wird es als nicht überra­schend bezeichnet, dass viele Prak­tikerInnen darin jeweils nicht mehr sähen als "das Thema des Mo­nats", das es auszuhalten gelte, bis die nächste Mode Einzug hält. Gesucht werde ein vereinigender konzeptioneller Rahmen, der berücksichtige, dass Total Quality keine geschlossene Methodologie sei, sondern eine offene, die sich mit den Bedürfnissen der Gesell­schaft entwickele. Diesen Rahmen soll nunmehr die Konzeption der lernenden Organisation darstellen (Senge, 1992, S. 30).

Senge nimmt an, dass die Qualitätsbewegung nichts anderes ist als die erste Welle in der Entwicklung solcher lernenden Organisationen, verstanden als Organisationen, die kontinuierlich ihre Fähigkeit er­weitern, die eigene Zukunft zu gestalten. In der ersten Welle lag seiner Ansicht nach der Fokus auf den "frontline workers" (vermutlich ist damit das "Kundenkontaktpersonal" gemeint, P. G.). Der Job des Managements habe darin bestanden, kontinuierliche Verbesse­rungen zu erkämpfen, büro­krati­sche Hindernisse zu beseitigen, welche das Personal demotivieren und neue Methoden einzufüh­ren, um die Prozesse zu verbessern (a.a.O., S. 31).

Die zweite Welle kennzeichnet nach Senge ein Fokuswechsel von der Prozessverbesserung zur Ver­besserung der Art, wie wir arbeiten, denken und interagieren; im Mittelpunkt stehen die Manager selbst. Diese zwei Wellen werden nach Auffassung von Senge in eine dritte münden, in der Lernen als unausweichliche Anforderung für Manager und MitarbeiterInnen gleichermaßen institutionalisiert sein werde (a.a.O.).

Das auf Leistung, statt auf Lernen aufgebaute Erziehungssystem wird von Senge dafür verantwortlich gemacht, dass der natürliche Trieb zu lernen, der früher auftrete und länger anhalte als der Sexual­trieb, unterdrückt werde und Menschen Wissen stets als etwas betrachteten, das andere haben und man selbst nicht. Diese Haltung münde in die Figur des Bosses, des Lehrers, des Experten, der die Antworten hat und unsere Leistung beurteilt, statt dass wir uns als Lernende empfinden, die ihre Fä­higkeiten entfalten. Eine radikale Reform des Schulsystems wird für notwendig gehalten, um das Ar­beitsleben im Sinne der Vision der lernenden Organisation zu revolutionie­ren (a.a.o., S. 38).

Senge (zit. nach Dumaine, 1994, S. 154) soll auf die Frage, ob die lernende Organi­sation tatsächlich die nächste Stufe nach TQM sei, geantwortet haben: "If it isn´t working, we should stop and do so­mething else." Dem Konzept ist somit die Selbstreflexion und Veränderung im Falle der Nichtbewäh­rung immanent. Um hierüber ein Urteil fällen zu können, bedarf es nach Luthans et al. (a.a.O.) jedoch neben traditionellen Maßzahlen (z. B. aus Befragungen) innovativer Evaluationskrite­rien zur Feststel­lung, ob Lernen tatsächlich stattfindet und die Organisation effektiver als zuvor arbei­tet.

Die Modelle lernender Organisationen und die Vorstellungen von den Möglichkeiten, die organisatori­sche Wissensbasis produktiv zu nutzen, variieren – wie schon betont – erheblich (Heiner, 1998, S. 42). Gemeinsam ist ihnen, dass Wissen als zentrale Steuerungsressource betrachtet wird. Die Nähe des Ansatzes zu Konzepten des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, des Wissensmanage­ments und betrieblichen Vorschlagswesens ist evident.

Cameron & Barnett (2000, S. 288) betonen die Bedeutung von "information-gathering activities fo­cused on quality in the organization" und "balance between using standardized quality tools … and encouraging and rewarding in­novation, creativity, new ideas, originality, and invention in producing quality improvements" als Prädiktor für "high levels of effectiveness and improvement in quality per­formance".

Luthans et al. (1995, S. 27ff.) fassen die allgemein akzeptierten Charakteristika lernender Organisati­onen in drei Merkmalsgruppen zusammen:

- presence of tension,
- presence of systems thinking,
- a culture which facilitates learning.

Die Autoren konzedieren, dass diese Charakteristika idealistisch und vage formuliert sind und nur von wenigen in Frage gestellt würden. Die Herausforderung bestehe jedoch darin zu bestimmen, wel­che operationalen Techniken eingesetzt werden müssen, um die Lernprozesse der Organisation zu beför­dern, m. a. W.: Was können Organisationen tun, um sich zu lernenden zu transformieren (a.a.O., S. 31f)? Als spezifische Techniken, die sich bei der Entwicklung organisationalen Lernens als hilfreich herauskristallisiert haben sollen, werden aufgeführt:

- learning laboratories/managerial micro-worlds,
- scenario planning,
- experimentation,
- learning from the past,
- learning from others,
- systemic problem solving,
- active learning.

In diesem Zusammenhang entscheidend ist die Frage nach der Qualität der organisationalen Lernfä­higkeit. Regelgetreue Anwendung des bestehenden Wissens und Korrekturen als Reaktion auf Prob­leme, von Argyris (1992)"single loop learning" genanntes, adaptives Lernen wird als nicht hinreichend betrachtet. Für bedeutsamer werden generative Lernprozesse gehalten ("double-loop learning"), bei denen kreativ nach besten Lösungen gesucht wird, ggf. auch unter Infragestellung der Zielvorgaben. Reflexionsprozesse über diese Vorgänge werden schließlich als "triple-loop learning" bezeichnet. Sie erfolgen selbstorganisiert und selbstverständlich, ohne dass jeweils erst eine Aufforderung notwendig wäre (Heiner, a.a.O., S. 45). Auch Senge (1990) unterscheidet ähnlich Argyris zwei Arten des Ler­nens: adaptive (coping and accomodating) und generative (creative and innovative).

Angesichts des historischen Abstiegs von Firmen wie IBM oder General Motors trotz Umsetzung von TQM und des gleichzeitigen Erfolgs anderer Unternehmen wie Wal-Mart oder Motorola konstatieren Luthans et al. (1995, S. 25):"There now seems little question, on both an intuitive and empirical basis, that the ability of these organiza­tions to learn, not just react to change but anticipate change, has much to do with their success or failure."

Der spezifische Beitrag des Konzepts der lernenden Organisation zur Erweiterung der "QM-Toolbox" besteht in der Betonung einer Steuerung durch Selbstreflexion, wie sie im Wechsel von zielbezo­ge­nem Vorgehen und reflexiven Schleifen, von Erkunden und Plädieren, von single und double loop learning, von Dialog und Diskussion zum Ausdruck kommt (Rappe-Giesecke, 2003, S. 11f).

2.4. Zur postmodernen Kritik des Qualitätsdiskurses

Ungeachtet aller positiven Konnotationen, die sich mit "Qualität" verbinden und auch den systemati­schen Bemühungen, sie möglichst wirkungsvoll zu steuern – Qualitätsmanage­ment genannt – zugute kommen, bietet der Qualitätsdiskurs Angriffsflächen, an denen sich Kritik im Detail oder im Grundsätz­lichen entzündet. Einige Aspekte sollen im Folgenden erörtert werden. Dabei wird besonders Bezug genommen auf ein Konzept, das den An­spruch erhebt, über den Qualitätsdiskurs hinauszuweisen: Sensemaking.

Zunächst jedoch sei ein Sachverhalt problematisiert, der auf den ersten Blick spezifisch für den Profit-Bereich zu sein scheint, aber auch in Non-Profit-Organisationen eine erhebliche Rolle spielt – die Frage, wem QM auf lange Sicht nütze.

So äußert z. B. Kottmann (2002, S. 194) im Kontext einer Stellenbeschreibung für Qualitätsbeauftragte im Pfle­gebereich: "Es erfordert Geschick und Beharrlichkeit, die Skepsis der Mitarbeiter gegenüber Qualitäts­manage­ment auszuräumen. Ziel hierbei ist es, dass die Mitarbeiter Qualitätsmanagement nicht als Kontrolle, sondern als Chance zur Verbesserung und zur Erhöhung der eigenen Arbeitszufriedenheit ansehen."

Anders als seinerzeit in Japan ist in den westlichen Industrienationen eine fatale Gleichzeitigkeit des Aufkommens der Qualitätsbewegung mit dem Anstieg der Massenarbeitslosigkeit (Stich­wort "Down­si­zing") zu konstatieren. Auch in der amerikanischen Fachliteratur wird nicht verhehlt, dass die rhetori­sche Beschwörung einer "shared vision" und organisationalen Commitments häufig in Widerspruch gerät zur praktizierten Fokussierung des Manage­ments auf die Interessen der "stockholders"(vgl. Cole & Scott, 2000, S. xvi).

Die Frage, wie weit unter den Bedingungen gewinnorientierten kommerziellen Wettbe­werbs die viel zitierten organisationskulturellen Erfolgsfaktoren Vertrauen, Fehler­freund­lichkeit, Offenheit u. a. m. sich mit betrieblichen Realitäten vereinbaren lassen, sei hier allerdings nur rhetorisch gestellt; sie lässt sich nicht "dekontextualisiert" (s. u.) beantworten.

Ein Nebenaspekt dieser urpolitischen Frage betrifft den Stellenwert von Anreizsystemen. Während z. B. der Nestor der Qualitätsbewegung, W. E. Deming (1986), und einer der Väter der "lernenden Orga­nisation", Argyris (1998), die Bedeutung intrinsischer Moti­va­tion betonen und extrinsische Belohnun­gen für problematisch erachten, konstatieren Hackman & Wageman (2000, S. 43) nüchtern:

"When workers perceive that they are contributing more to the organization than they did previously, their initial response may be pride and pleasure. That may suffice for a while. Eventually, however, members of profit-making firms will realize that somebody is making more money as a result of their greater contribu­tions, and it is not them. At that point, they may begin to withdraw their commitment to the enterprise, and signs of a motivational backlash may even be seen."

Auch Levine & Shaw (2000, S. 383) argumentieren pragmatisch: "Some respond well to intrinsic incentives, but others respond better to the extrinsic incentives of pay increases – they want to be paid for their extra ef­fort and for the resulting improvements."

Dass Organisationskonzepte immer auch die Machtdimension tangieren, wurde bereits im Kontext von Mitarbeiterbeteilung, Empowerment und lernender Organisation thematisiert. Im Folgenden soll versucht werden, einen anderen Aspekt der Kritik ausführlicher zu er­örtern, der sich mit "postmoder­ner Perspektive" umschreiben lässt. Dabei wird im Wesent­lichen auf Beiträge von Dahlberg, Moss & Pence (1999) sowie Weick (2000) zu­rückgegrif­fen, deren sozialkonstruktivistische Argumentation sich – ohne aufeinander Be­zug zu nehmen – weitgehend deckt.

Nach Dahlberg et al. (1999) gibt es keinen Zweifel daran, dass das Konzept der Qualität inzwischen eine dominante Rolle in unserem Denken, unserer Sprache und unseren Hand­lungen spielt: "The 'age of quality' is now well and truly upon us ..."(a.a.O., S. 4). Die AutorInnen plädieren jedoch am Beispiel der Elementarerziehung dafür, den Qualitätsdis­kurs in Richtung auf einen discourse of meaning ma­king zu überwinden. Nach ihrer Auf­fassung ist der Qualitätsdiskurs fest eingebettet in die Tradition und Erkenntnistheorie des logischen Positivismus, der seinerseits tief im Projekt der Moderne verwur­zelt sei. Der Qualitätsdiskurs stelle in gesellschaftstheoretischer Hinsicht die qualitätsspezifische Vari­ante des modernistischen Aufklärungskonzepts dar. Durch Standardisierung, Quantifizie­rung, Objekti­vierung, Varianzreduzierung, Globalisierung usw. solle erreicht werden, Pro­dukte definierter Qualität herzustellen und Kundenbedürfnisse optimal zu befriedigen. Da­bei spiele auch der demokratische Wunsch nach unparteiischen und transparenten Metho­den der Bewertung an Stelle von persönlicher Willkür eine Rolle. Das Konzept der Quali­tät befasse sich primär damit, durch die Spezifikation von Kriterien einen generalisierbaren Standard zu definieren, gegen den ein Produkt verglichen und somit sicher bewertet wer­den könne. Qualität in diesem Sinne sei ein dekontextualisiertes Konzept (a.a.O., S. 93f).

Die zunehmende Erkenntnis, dass Qualität jedoch subjektiv, wertbasiert, relativ, dynami­sch, multiper­spektivisch, kontext- und prozessabhängig sei, erfordere ein Hi­nausgehen über dieses Konzept. Ein solches neues Konzept wird meaning making genannt (a.a.O.).

Statt von sozialen Einrichtungen wie früher von services zu sprechen, benutzen die AutorInnen nunmehr den Begriff der institution, um zu betonen, dass ein Wechsel von der Sprache der Anbieter und Nachfrager, Ge­ber und Nehmer, Produzenten und Konsumenten zur Sprache der öffentlichen Foren, Plazas und Arenen mit kultu­reller und symbolischer Bedeutung sinnvoll sei, die in der Zivilgesellschaft lokalisiert sei und diese mit­konstituiere. In diesem Zusammenhang wird auch die Rolle der (vor allem amerikanischen) Entwicklungs­psychologie proble­matisiert, die von universellen alterstypischen Entwicklungsstufen ausgeht.

Die AutorInnen argumentieren, dass der modernistische Qualitätsdiskurs die dekontextua­lisierte Su­che nach Sicherheit durch die losgelöste und objektive Anwendung universeller und zeitloser Kriterien darstelle (a.a.O., S. 106). Dahlberg et al. halten das Konzept des "meaning making" für geeigneter, wenngleich Kontinuitäten zwischen den beiden Diskursen betont werden. Diese beträfen besonders den Wunsch, die Frage zu beantworten, was eigentlich vor sich gehe und was gute Arbeit ausmache. In postmoderner Sicht wird "gut" jedoch nicht verstanden als inhärente, substantielle und universelle Kategorie, sondern als Produkt einer Diskurspraxis, die immer zeitlich und räumlich kontextgebunden und oftmals der Unstimmigkeit und Verhandlung unterworfen sei. Während der Qualitätsdiskurs wert­freie technische Auswahlmöglichkeiten im Sinn habe, erfordere der Diskurs des meaning ma­king ex­plizit ethische und philosophische Entscheidungen mit Bezug auf weiterreichende Fragen wie die nach dem "guten Leben". Dieser Diskurs nehme nicht nur eine sozialkon­struktivistische Perspektive ein, sondern knüpfe an ein Verständnis von Lernen als Prozess der Ko-Konstruktion an, in dem Menschen in Beziehung zu anderen stehen und sich ein Bild von der Welt machen. Demgegenüber basiere der Qualitätsdiskurs auf einem Lernver­ständnis der Reproduktion eines festgelegten Wissensumfangs mit dem Experten als Wis­sensvermittler (a.a.O., S. 107).

"From a postmodern perspective, there is no absolute knowledge, no absolute reality waiting 'out there' to be dis­covered. There is no external position of certainty, no universal understanding that exists outside history or soci­ety that can provide foundations for truth, knowledge and ethics. Instead, the world and our knowledge of it are seen as socially constructed and all of us, as human beings, are active participants in this process …, engaged in relationship with others in meaning making rather than truth finding … For these reasons, knowl­edge and its con­struction is always context-specific and value-laden, challenging the modernist belief in uni­versal truths and sci­entific neutrality"(Dahlberg et al., 1999, S. 23).

Während mit diesen Bemerkungen die postmoderne Perspektive relativ deutlich cha­rakte­risiert wird durch Aufweis der Schwächen eines zu statischen, präskriptiven, univer­salisti­schen und vermeintlich "objektiven" Qualitätskonzepts, ist die Beschreibung dessen, was die AutorInnen eigentlich unter "meaning making" verstehen, wesentlich schwieriger. Es handelt sich aber offenbar um sinngemäß das gleiche Konzept, welches von Weick (1995, 2000)"sensemaking" genannt wird. Auch das Sensemaking-Konzept ist ein Plä­doyer wi­der technokratischen Glauben an die Beherrschbarkeit der Geschäftsprozesse zu­gunsten einer dynamischen Offenheit gegenüber den diversen organisationalen Umwelten. Sense­making oder meaning making soll hier übersetzt werden mit "(soziale) Sinngebung"(vgl. Sommerfeld & Haller, 2003, S. 67f) und impliziert die immer subjektive Konstruktion von Bedeu­tung, Plausibilität und Wirklichkeitsverständnis.

Die aus dieser Perspektive gemachten Ausführungen von Weick (2000, S. 155-171) zur amerikani­schen TQM-Bewegung sind geprägt vom Konstruktivismus. Dieser erkenntnistheoretische Ansatz betont die Abhängigkeit von Wahrnehmung und Handeln von "Vorgängen im Kopf". Erkenntnis beruht danach nicht auf einer Korrespondenz mit der externen Wirklichkeit, sondern auf Konstruktionen eines Beobachters; nur durch Konsens mit anderen wird Wirklichkeit "erfunden". Die Welt wird in Form von sozialen Artefakten verstanden und mit Hilfe von Begriffen, die in historisch bestimmten Austausch­prozessen zwischen Personen gebildet worden sind (Bergius, 1998, S. 456). Vor allem in sozialen Handlungssystemen spielen sprachliche Symbole (Wörter) eine herausragende Rolle; sie repräsentie­ren Reize, die Reaktionen auslösen und erlangen dadurch selbst die Fähigkeit, Reaktionen hervorzu­rufen ("symbolischer Interaktionismus"). Im Wechselspiel von symbolischen und materiellen Aktivitä­ten wird soziale Realität konstruiert (Weick, 1995, zit. nach Scholl, 2004, S. 527).

Weick (2000, S. 158) äußert im Zusammenhang mit einer Kritik am TQM-Label: "However, if one grants that words are all we have, that words gain their meaning from their connections with other words rather than with ex­ternal objects (a correspondence theory of truth is untestable and therefore of little help), and that people learn what they think by seeing what they say, and learn what they want by seeing what they do, then it makes sense to linger over words, their connotations, and their surplus meanings that are taken for granted."

Weick betont, dass menschliches Verhalten vielfach in Begriffen des individuellen Bedürfnisses erklärt werden könne, einer Situation Bedeutung zu verleihen ("making sense") und als kompetenter Akteur darin zu erscheinen. Mit zunehmender Institutionalisierung der Situationen akzeptierten Menschen existierende soziale Skripte, statt originäre Skripte zu entwerfen. Deshalb folgten viele Individuen Routinen und Leistungsprogrammen für Alltagsaktivitäten, statt neue Handlungspläne zu entwickeln (zit. nach Hamada, 2000, S. 300).

Die Konstruktion solcher Sinn- und Deutungsmuster, Sensemaking, wird als eine Schlüs­selaktivität von Menschen verstanden, die eine Welt gestalten wollen, in der Qualität eine wichtige Rolle spielt (Weick, 2000, S. 155). Mit Bezug auf Heidegger ("Geworfenheit"), Quanten- und Chaostheorie wird die Welt als prinzipiell unerkennbar und unvorhersehbar bezeichnet. Sensemaking wird als ein Steu­ern mehr mit Kompass als mit Landkarte be­trachtet. Während Landkarten Bekanntheit voraussetzen, führe ein Kompass auch durch unbekanntes Gelände und sei daher eine Säule für Lernen und Erneu­erung (Weick, a.a.O., S. 161ff.).

Hamada (2000, S. 300) verdeutlicht den Prozess des individuellen sensemaking durch Analogie: Eine Person der Gegenwart, die Jazzmusik höre, könne diese sofort als solche identifizieren; Johann Sebastian Bach würde da­gegen dieselbe Musik vermutlich nur als einen Mix aus Geräuschen bezeichnen. Um an bedeutungshaltigen so­zialen Interaktionen teilnehmen und soziale Realität verstehen zu können, müsse der Mensch eine soziale und symbolische "Grammatik" erlernen (a.a.O.).

Weick (2000, S. 170f) fasst die Essenz seiner perspektivischen Überlegungen zum Sense­making in 12 Punkten zusammen und formuliert praktische Implikationen für das Quali­tätsmanagement (quality improvement):

"… if one wanted to improve quality, then one would socialize people to make do, be resilient, view con­straints as of their own making, value quests, strive for plausibility, treat past experience with ambivalence, keep showing up, use retrospect to get a sense of direction, craft descriptions that energize, ground identity in a protean rather than singular self-image, and be wary of using rational accounts as job descriptions ….

If a team enacted those 12 practices, … there would be continuous updating and co-evolution of producer-cus­tomer relationships …, whether it was called quality improvement or not."

Das Verhalten von Menschen in Organisationen wird von Weick und anderen VertreterInnen des Kon­struktivismus bevorzugt als ein sich selbst regulierendes System betrachtet, das durch organisations­psychologische Interventionen nur unterstützt, aber nicht von außen umstrukturiert oder durch Input wissenschaftlicher Informationen verändert werden kann (Holling & Kanning, 2004, S. 83). Dem kon­struktivistischen Ansatz werden wertvolle Anregungen zum Organisationsverständnis konzediert (a.a.O., S. 84). Allerdings wird es für möglich gehalten, die von den Konstruktivisten präferierten Maß­nahmen – z. B. verstärkte Partizipation, selbstorganisierte Lernprozesse – auch ohne den "ideologi­schen Überbau" zu begründen, etwa durch Bezug auf Motivationstheorien oder die Forschung zur hypothesengeleiteten Wahrnehmung (a.a.O.).

Diese Auffassung wird geteilt. Bei aller grundsätzlichen Berechtigung der konstruktivistischen Kritik ist nicht zu übersehen, dass sie sich – jedenfalls bei den zitierten AutorInnen – an einem Qualitäts- und Managementverständnis entzündet, das aus sozialwissenschaftlicher Sicht inzwischen als überholt gelten kann (vgl. Cole & Scott, 2000). Bezogen auf die Qualitätsrhetorik der Achtziger- und frühen Neunzigerjahre und die auch bei Angehörigen sozialer Berufe (meistens Leitungspersonal mit Sozial­management-Ambitionen, vgl. Gerull, 2001, Vorwort) zeitweilig anzutreffende naive Begeisterung für "Qualitäts-Managerialismus", mag die von Dahlberg et al. und Weick kritisierte Sichtweise auf Qualität legitim und notwendig (gewesen) sein. Den aktuellen Qualitätsdiskurs in sozialen Handlungsfeldern kennzeichnet sie jedoch nicht (mehr) korrekt (vgl. Kap. 5.1).

Im Zusammenhang mit einer Konzeptualisierung von Qualität als interaktives Epiphänomen formu­lierte Klaus (1991, S. 256) in einem ansonsten betriebswirtschaftlich orientierten Beitrag bereits vor über einem Jahrzehnt:

"Das Dienstleistungs-Qualitätsmanagement wird … gezwungen, die Grundlagen objektiver und absoluter Stan­dards und Werte zu verlassen, wie sie im industriellen Qualitätsmanagement gefordert und genutzt werden. Stattdessen muß es sich in einer noch wenig erforschten Welt flüchtiger, subjektiver und relativer Qualitätsgrößen zurechtfinden."

2.5 Resümee: Zur Konvergenz und Integration der Ansätze

Kundenorientierung (customer focus), kontinuierliche Verbesserung (continuous improvement), um­fassende Beteiligung (total participation) und gesellschaftliche Vernetzung (societal networking): nach Ansicht von Shiba & Walden (2001) – beides Professoren am Massachusetts Insti­tute for Technology (MIT) und Autoren eines in den USA führenden Management-Lehrbuchs – sind dies die vier in der Praxis sich auswirkenden Revolutionen, die das heutige Management auszeich­nen. Mit ihrer Hilfe soll es bei konsequenter Anwendung möglich sein, eine einzigartige organisatio­nale Fähigkeit zu schaffen.

Die Nähe dieser Ansätze zu zentralen Konzepten des QM liegt auf der Hand. Zollondz (2002, Vorwort) sieht darin eine Bestätigung dafür, dass QM das gesamte Wirtschaftsleben seit über 50 Jahren nach­haltig geprägt habe wie keine andere Managementkonzep­tion und keinesfalls eine totgesagte Mode sei.

"Bei den Systemen des Qualitätsmanagements handelt es sich nicht um Kopfgeburten. Sie basieren auf jahr­zehntelangen Erfahrungen anderer Unternehmen, stammen aus Beratungsleistungen von Experten und aus den Untersuchungen und Theoriebildungen angewandter Wissenschaften"(a.a.O., Hervorhebungen im Original, P. G.).

Dabei werden die Effekte dieser Bewegung durchaus unterschiedlich eingeschätzt. Wäh­rend auf aka­demischer Seite Skepsis überwiegt und empirische Forschung – wenngleich mit erheblichen metho­dologischen Schwierigkeiten behaftet (vgl. Hackman & Wageman, 2000, S. 33f) – häufig auf Lücken zwischen Qualitätsrhetorik und Realität verweist (Cole & Scott, 2000, S. xxi), betonen Manager gern die positiven, vorwie­gend prozessualen Veränderungen in größerem Kontext, z. B. die verbesserte Kooperation zwischen Design und Produktion oder die erhöhte Aufmerksamkeit gegenüber externen Kunden (a.a.O., S. xxii; Hackman & Wageman, 2000, S. 35).

Wenn somit auch hinsichtlich der empirischen Wirksamkeit des Qualitätsmanagements viele offene Fragen bleiben, ist die Tatsa­che einer verstärkten Befassung der wis­senschaftlichen Disziplinen mit dem Phänomen "QM" unverkennbar; sie ist auch überfällig, wenn man sich die in den Kapiteln zuvor er­örterten Grundlagen und thematischen Schnittmengen von Qualitäts- und Organisations­lehre be­wusst macht.

In nahezu allen diesen Konzepten – seien sie eher betriebswirtschaftlich oder sozialwissenschaftlich akzentuiert – fehlt es nicht an Hinweisen auf die Bedeutung von systemischen Aspekten (Vermeiden von "Insel-Lösungen"; "Einbettung" in ein Bündel von Maßnahmen; struktureller, kultureller und klima­tischer "Kontext") und Soft-Faktoren – Vertrauen, Offenheit, Fehlerfreundlichkeit, Kooperativität, Betei­ligung, Commitment, Kommunikation, Lernen, Teamwork, evaluatives Denken. Dies offenbar sind die maßgeblichen Ingredienzien für effektive und nachhaltige Organisationsgestaltung. Dabei insinuiert der Gestaltungsbegriff ein Potenzial an aktiven Zugriffsmöglichkeiten, das von namhaften Organisati­onstheoretikern für gar nicht existent gehalten wird: Grenzen der Planbarkeit, Betonung von Anpas­sungs-, Lern- und Widerstandsfähigkeit ("resilience") in einer prinzipiell nicht vorhersagbaren Welt und ähnliche postmoderne Warnungen vor Überschätzungen eines Managerialismus sind hier zu nennen.

Die unterschiedlichen Perspektiven eher "universalistisch" argumentierender VertreterIn­nen des Qua­litätsmanagements und eher "adaptationistisch", kontingenztheoretisch orien­tierter Organisationswis­senschaftlerInnen finden sich auch im bislang ambitioniertesten Beitrag zu einer Integration von QM und Organisationstheorie wieder: in dem von Cole & Scott (2000) herausgegebenen Sammelband "The Quality Movement and Organizational Theory".

Die Editoren diskutieren eingangs die amerikanische Qualitätsbewegung im zeit- und raumübergrei­fenden Kontext der komplexen Fragen, wie und warum sich Organisationen verändern (S. xiii). QM wird als rezentes und wichtiges Beispiel für einen solchen Wandel verstanden, der – ungeachtet der langjährigen Vernachlässigung durch die Organisationstheorie – eine Einbettung dieses Themas in einen größeren theoretischen Zusammenhang erfordere. Die Autoren würdigen Dean & Bowen (1994, Reprint 2000), die vornehmlich aus Sicht der Managementtheorie wichtige Beiträge zu dieser Frage leisteten, indem sie das Qualitätsthema in Verbindung brachten mit Führungstheorien, Human Re­source Management, Strategischer Planung sowie Informations- und Analyseansätzen.

Die Überlegungen von Dean & Bowen (2000, S. 16f) lauten zusammengefasst:

1. Das Konzept der Total Quality (TQ) ist konsistent mit der Managementtheorie in folgen­den Berei­chen: Führung, Human Resource Practices (Mitarbeiterbeteiligung, Teamwork, Bedarfsanalyse und Evaluation von Trainingsmaßnahmen, Karrieremana­gement).
2. Das TQ-Konzept muss durch Beiträge der Managementtheorie ergänzt oder korrigiert werden in folgender Hinsicht: Vermeiden einer Überschätzung der formalen Analyse von Informationen, be­sonders in uneindeutigen und politischen Settings; Berücksichti­gung nicht nur von Kundenerwar­tungen, sondern auch von organisationalen Stärken und Schwächen bei der Strategieformulie­rung; höherer Stellenwert von Selektionsver­fahren, besonders im Hinblick auf die Passung von Personen und Organisation; Ver­wendung eines kontingenztheoretischen Zugangs statt universa­listischer Ansätze zur Gestaltung der internen und externen Beziehungen (Kunden-Lieferanten-Beziehungen, Mitarbeiterbeteiliung, Empowerment).
3. Das TQ-Konzept kann der Managementtheorie wichtige Forschungsimpulse vermitteln in folgen­den Bereichen: Informationsverarbeitung, Strategieimplementation, Prozess­verbesserung, Kun­denorientierung und -zufriedenheit.

Vorläufiges Resümee: Ungeachtet der forschungsthematischen Schnittmengen und des offensichtli­chen theoreti­schen An­näherungsprozesses zwischen QM, Betriebswirtschaftslehre, Organisationspsy­chologie und anderen betroffenen Wissenschaftsfeldern, wie sie in Kap. 2.2. und 2.3 exemplarisch er­örtert wurden, ist der gegenwärtige Status dieses Prozesses als fragmentarisch zu bezeichnen. Dabei ist auch keineswegs auszumachen, unter welchem wissenschaftssystematischen Dach sich die ver­schiedenen Ansätze integrieren lassen oder angesiedelt sein sollten.

So werden einerseits Hoffnungen auf eine im Entstehen begriffene Qualitätswissenschaft artikuliert. Diese wird als interdisziplinäre Querschnittsverbindung verstanden, in der die – traditionell bis heute dominierenden – Ingenieurwissenschaften den technischen Anteil, die Sozialwis­senschaften den hu­manen, die Umweltwissenschaften den ökologischen und die Wirtschaftswissen­schaften den ökono­mischen Aspekt repräsentieren (Kamiske & Brauer, 1999, S. 239ff.). Hinzu werden mindestens noch Rechtswissenschaft, Informatik und Sta­tistik gezählt (Zollondz, 2002, S. 22f).

Weinert (1998, S. 69ff.) fordert dagegen eine interdisziplinäre Organisationswissen­schaft, um die für ein tieferes Verständnis von Organisationen hemmende Filterfunktion der ein­zelwissenschaftlichen Paradigmen zu überwinden. Es sei noch keine interdiszipli­näre Wis­senschaftsdisziplin geboren, "wenn die mikrotheoretischen Probleme von Psy­chologen, die makrotheoretischen von Soziologen, Politolo­gen, Wirtschaftswissenschaft­lern, Historikern und von Leuten aus dem Management- und Human-Relations-Bereich behandelt werden und man wechselseitig die Forschungsergebnisse austauscht"(a.a.O., S. 69).

Seghezzi (1994, 1996, 2003) schließlich betont die Zuordnung der entstehenden Quer­schnittsdisziplin QM in die Wirtschaftswissenschaften, insbesondere in die Betriebswirt­schaftslehre. Systematik und Struktur des St. Galler Management-Kon­zepts dienen ihm dazu, QM in die allgemeine Management­lehre zu integrieren (Seghezzi, 2003, S. VII). Wenngleich dieser Ansatz am weitesten gediehen ist und durchaus überzeu­gen kann, ist ihm eine größere fachliche Resonanz bislang vorenthalten geblieben.

Ein Resümee zur Konvergenz und Integration der verschiedenen Konzepte kommt deshalb nicht um­hin, dem von Weinert (1998, S. 70) in Bezug auf die gegenwärtige Organisations­for­schung geäußer­ten Eindruck zuzustimmen: verwirrend, diffus und ungeordnet, ohne inte­gratives Rahmenwerk für die Forschungsergebnisse der einzelnen Disziplinen.

Ob die von Senge (1992, S. 30) propagierte learning organization die Funktion des "unifying concep­tual framework" erfüllen kann, erscheint mehr als fraglich.

Kühl (2000) setzt sich kritisch mit Widersprüchen und Aberglauben im Konzept der lernenden Organisation aus­einander. Er zitiert ethnologische und sozialanthropologische Erkenntnisse, wonach Rituale wie das des Regen­machers in traditionellen Kulturen latent funktional, nämlich gemeinschaftsfördernd sind, auch wenn sie ihren vor­geblichen Zweck – hier: Regen zu produzieren – gar nicht erfüllen. Diese Einsicht lässt sich nach Kühl auf das Konzept der "lernenden Organisation" bzw. auf Managementkonzepte allgemein übertragen. Ähnlich dem "Re­genmacher-Phänomen" werden vermeintlich rationale Prinzipien für einen erfolgreichen Unternehmenswandel entwickelt, die zwar nicht zum Erfolg führen, aber dennoch einen versteckten, nicht sofort sichtbaren Nutzen stif­ten, nämlich den MitarbeiterInnen in einer Situation hoher Verunsicherung Orientierung zu geben. Statt die Ratio­nalität der zugrunde gelegten Prinzipien in Frage zu stellen, werden in der Regel Erklärungsmuster für Misser­folge bereitgehalten, die nur auf Umsetzungsprobleme fokussieren.

Die konstruktivistische Skepsis in Bezug auf den Traum vom geplanten Wandel und die akkurate Beantwortbarkeit wissenschaftlicher Fragestellungen bei gleichzeitiger Betonung des "discovering ra­ther than discoveries"(Weick, 2000, S. 171) ist vermutlich eine ange­messene Reaktion auf eine Welt, die sich den objektivierenden Bemühungen positivisti­scher Wissenschaft gegenüber allzu sperrig ver­hält. Zugleich erhärtet sich der Verdacht, dass an die Stelle einer Qualitätsbewegung mit ausge­prägt rheto­rischen, rituellen, ja quasi-religiösen Zügen eine nicht minder ideologisierte Sichtweise tritt, für die nicht mehr der moderne Glaube an die Gestaltbarkeit der Organisa­tion durch Management kenn­zeichnend ist, sondern Vertrauen auf die Selbstregulie­rungs­kräfte eines kontinuierlich lernenden or­ganisationalen Systems. Beide Pole des An­sich­tenspektrums repräsen­tieren Formen säkularisierten Glaubenseifers, zwischen denen sich die Entscheidungsträger dienstleistender Einrichtun­gen und Or­gani­sationsforscher irgendwo pragmatisch positionie­ren müssen, wenn sie Qualitätsmanagement betreiben wollen.

3. Besonderheiten sozialer Dienstleistungen und ihres Managements

3.1 Formale und inhaltliche Abgrenzungen des Dienstleistungsbegriffs

3.1.1 Systematik betrieblicher Leistungen

Die folgende Systematisierung betriebli­cher[1] Leistungen ist angelehnt an Arnold (1998) und Oettle (nach Krönes, 1998):

Betriebliche Leistungen

- Sachleistungen (z. B. Produktion von Fahrrädern),
- Dienstleistungen (z. B. Vermögensbe­ratung).
Sach- und Dienstleistungen richten sich an konkret identifizierbare Leistungsab­nehmer. Sind die Leistungen jedoch nicht an einzelne Personen, sondern an die All­gemeinheit adressiert, spricht man von
- Gesamtheitsleistungen (z. B. Siche­rung des Gemeinwesens durch Poli­zei).

Dienstleistungen

- Konkrete (persönlich oder maschinell bzw. automatisiert erbrachte) Dienst­leistungen setzen Anwe­senheit des Kunden oder seines Objekts voraus und sind differenzierbar in
- sachbezogene Dienstleistungen (z. B. Reparatur einer Maschine),
- personenbezogene Dienstleistungen (z. B. Friseur, Geldautomat).
- Abstrakte Dienstleistungen (z. B. Ver­sicherungsschutz)

Personenbezogene Dienstleistungen

- Periphere personenbezogene Dienst­leistungen (persönliche Vertrauensbe­ziehung und aktive Mitar­beit des Kun­den sind nicht oder kaum erforderlich, z. B. Beförderung, Konzert)
- Zentral personenbezogene (soziale) Dienstleistungen (Mitarbeit des Kun­den ist für das Leistungs­ergebnis maßgeblich, „Koproduktion“, z. B. Psy­chotherapie).

3.1.2 Dienstlei­stungen: Definitionen und allgemeine Merkmale

Für die Wirtschaftswissenschaften war "Dienstleistung" lange Zeit eher ein Un-Begriff, eine residuale Sammelkategorie für jene ökonomischen Phänomene, die nicht eindeutig nach den gewohnten Krite­rien zu klassifizieren waren und zumeist über Negativ-Prädikate bestimmt wurden: Dienstleistungen sind nicht materiell, können nicht gelagert oder transportiert werden, ihre Produktivität kann nicht ge­messen und nicht kontrolliert werden usw. (Nerdinger, 1994, S. 46ff.).

In einer viel zitierten betriebswirtschaftlichen Definition (Meffert/Bruhn, 1997, nach Arnold, 1998, S. 259) wird der Begriff umfassend bestimmt, ohne allerdings Charakteristika sozialer Dienstleistungen aufzugreifen:

- „Unter Dienstleistungen werden selbständige, marktfähige Leistungen verstanden, die bestimmte Leistungsfä­higkeiten/Potenziale bereitstellen (z. B. Versicherungsleistungen) bzw. einsetzen (z. B. Fri­seur­leistung). Dabei werden interne Faktoren (z. B. Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und ex­terne Fakto­ren (z. B. Person oder Objekt des Dienstleistungsnachfragers) im Rahmen des Er­stel­lungsprozesses kombi­niert. Ziel dieser Fakto­renkombination ist es, nutzenstiftende Wirkun­gen bei den externen Faktoren zu erzie­len.“

Soziologisch werden Dienstleistungen vor allem unter dem Aspekt ihrer Erstellung betrachtet. Direkt personenbezogene Dienstleistungen erfordern den unmittelbaren Kontakt zwischen Dienstleister und Bedienten bzw. Kunden. Deren Person ist Objekt der Leistungserstellung und die erbrachten Leistun­gen werden in der Kontaktsituation unmittelbar "verbraucht" – Produktions- und Konsumtionsprozess fallen räumlich und zeitlich zusammen (uno-actu-Prinzip). Hinzu kommt, dass die Bedienten dabei nicht nur Konsumenten, sondern infolge ihrer Mitarbeit partiell auch Produzenten der Dienstleistung sind und in persönliche Kommunikation mit dem Dienstleister treten ("face-to-face-Kontakt"). Beispiele sind Dienstleistungen wie Haareschneiden, Massieren, Krankenpflege, ärztliche Untersuchung und Beratung (Nerdinger, a.a.O.).

Indirekt personenbezogene Dienstleistungen können zwar ebenfalls einen persönlichen Kontakt von Angesicht zu Angesicht enthalten, sind aber wesentlich dadurch charakterisiert, dass bereits produ­zierte Leistungen/Güter verkauft, die Nutzung solcher Leistungen vermittelt oder an einem Objekt der Bedienten erbracht werden (a.a.O.).

Bezieht man die im vorigen Kapitel gemachte Unterscheidung von peripher und zentral personenbe­zogenen Dienstleistungen in diese Betrachtung ein, lässt sich feststellen:

- "Dienstleistungen können auf einem Kontinuum verortet werden – von weitgehend unstrukturier­ten Beratungs­situationen, in denen ... zunächst die Regeln der Beziehung und die Rollenvertei­lung verhandelt werden müssen, bis zu praktisch vollständiger Determiniertheit der Interaktion an einem Fast-Food-Center, in dem die Rollenverhandlungen latent bleiben"(a.a.O., S. 118).

Unter psychologischen Aspekten können Dienstleistungen als jene Problemlöse-Tätigkeiten verstan­den werden, die es erfordern, dass Dienstleister in face-to-face Interaktion zu Bedienten treten, mit denen sie nichts weiter verbindet als der Tausch "Leistung gegen Geld"(a.a.O., S. 54). Für die Zwei­erbeziehung zwischen Dienstleister und Bedientem, die Dienstleistungsdyade, sind somit die Aspekte Transaktion (Tausch "Leistung gegen Geld") und Interaktion konstitutiv (a.a.O., S. 59ff.). Zur Interak­tion gehören instrumentelle Handlungen ("technische" Handlungen am Objekt des Bedienten, intenti­onal auf Objekte gerichtet, a.a.O., S. 64) und soziale Handlungen (auf die Persönlichkeit gerichtete Handlungen auf der Beziehungsebene, intentional auf Subjekte gerichtet, a.a.O., S. 65).

Diese Überlegungen zusammenfassend, schälen sich vier Definitionsmerkmale einer Dienstleistung heraus:

- direkte Interaktion (face-to-face),
- Reduzierung eines individuellen Bedarfs bzw. Lösung eines persönlichen Problems,
- temporäres Zweckbündnis, d. h. keine über die Dienstleistungsbeziehung hinausgehende gegenseitige Verpflichtung der Interaktionspartner,
- Tauschbeziehung "Leistung gegen Geld"(vgl. Nerdinger, 1994, S. 53).

Damit wird eine Vielzahl von Tätigkeiten, die in der amtlichen Statistik dem tertiären Sektor zugeord­net sind, nicht als Dienstleistungen im psychologischen Sinne betrachtet, z. B. Leistungen von Reini­gungspersonal (keine direkte Kommunikation), von Polizisten (Dienst wird der staatlichen Gemein­schaft erwiesen), von Lehrern (Zwangspräsenz der Bedienten), von "backoffice"-Mitarbeitern in Ban­ken (a.a.O.).

Dienstleistungen lassen sich allgemein durch eine Reihe von Merkmalen gegenüber Sachleistungen ab­­grenzen (vgl. Bruhn, 1993, 1995, Arnold, 1998).

- Sie sind immateriell, intangibel (nichtgreifba­r) und flüchtig.
- Sie können nicht gelagert, nicht gespeichert, nicht transportiert und nicht auf Vorrat produziert werden.
- Sie zeichnen sich durch Unteilbarkeit sowie die Gleichzeitigkeit von Pro­duktion und Konsumtion aus (uno-actu-Prinzip).
- Es besteht die Notwendigkeit des direkten Kontakts zwischen Anbieter und Nachfrager an einem bestimmten Standort. Die Dienstlei­stung kann nur dort erbracht werden, wo sich der Nachfrager bzw. sein zu behan­delndes Sachgut befindet.
- Der Nachfrager/Kunde muss einen Beitrag in den Leistungsprozess ein­bringen ("externer Faktor"), um das Dienstleistungspotenzial des Anbieters, also dessen Fähigkeit und Bereitschaft zur Dienstleistungserbringung, zu akti­vieren.

Dieser Beitrag des Kunden kann situationsabhängig bestehen aus der Anwesenheit der eigenen Person (Bei­spiel: Friseurbesuch) oder des Objekts, an dem die Dienstleistung verrichtet wird (Beispiel: Autorepara­tur) und/oder der Integrationsfähigkeit und -willigkeit zur Mitwirkung an der Leistungserstel­lung (Beispiel: Er­ziehungshilfe) und/oder der Erbringung einer Eigenlei­stung (Beispiel: Krankengymnastik) oder der Duldung von Handlungen (Beispiel: Operation) (vgl. Matul/Scharitzer, 1997).

- Die Nutzenstiftung der Dienstleistung durch Erhaltung oder Veränderung gei­stiger oder materieller Güter (z. B. Bil­dung, Gesundheit, Verfügungsrechte) ist mit einem Risiko verbunden; für den Kon­sumenten ist dieser Nutzen nicht immer sofort sichtbar – wenn über­haupt; er kann sich zunächst nur auf das Leistungsversprechen des Anbieters verlassen, dass ein Nutzen möglich ist.
- Daraus ergibt sich, dass die Qualität von Dienstleistungen im Unterschied zu materiellen Produk­ten nicht bei Vertragsab­schluss bzw. Auf­tragserteilung vom Kunden geprüft werden kann, sondern erst nach Lei­stungserbringung. Dienstleistun­gen stellen somit Bereitstellungsleistungen dar; der An­bieter stellt sein Poten­zial zur Verfügung und verspricht mit Auftrags­an­nahme die fachgerechte Erbringung der Leis­tung, ohne jedoch ein er­wünschtes Ergebnis garantieren zu können (ob dem Kunden der ausge­führte Haar­schnitt gefällt, ist nicht Be­standteil des Leistungsversprechens, allenfalls Anlass für einen Nachbesserungs­service). Dienstleistun­gen werden deshalb auch als Vertrauens­güter bezeichnet.
- Angesichts der Notwendigkeit zur Inte­gration des externen Faktors ergibt sich eine hohe Individuali­tät der Dienstlei­stung, welche die mögliche Standardi­sierung/Normierung der Leis­tungser­stellung stark eingrenzt; "Sonderanfer­tigungen“ sind eher die Regel als die Ausnahme.
- Die Messung und Bewertung von Dienstleistungsqualität ist deshalb pro­blematisch. Sie kann z. B. nicht ohne weiteres durch Vergleich mit einem Refe­renzprodukt ermittelt werden, weil es sich um individuell zuge­schnittene Leistungen handelt.

3.1.3 Merkmale sozialer Dienstleistungen

Die vorgenannten Merkmale charakterisieren natürlich auch soziale Dienstleistungen. Es kommen je­doch Besonderheiten hinzu, welche vor allem die Probleme der Qualitätsmessung potenzieren.

- Soziale Dienstleistungen sind unmittel­bar auf Personen be­zogen; damit rü­cken die Interakti­onsbeziehungen in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit (vgl. Olk, 1994).
- Die Leistungsempfänger sind an der Produktion beteiligt und nicht bloß passive Nutznießer einer an ihnen ver­richteten Dienstleistung; vielmehr ko­operieren bzw. koproduzieren sie in einem "joint venture“(Müller, 1996b). Aufgrund die­ses transaktionalen Charakters päd­agogischer, sozialer und therapeu­tisch-pflegerischer Arbeit sind Ergebnisse vom Handlungsverlauf mitbestimmt und Wirkungen stets beiden Gruppen von Akteuren zuzuordnen.
- Der Prozess der Leistungserbringung ist deshalb zwar planbar, aber nicht definitiv vorherzube­stim­men; die Vielfalt der Einflussfakto­ren auf das zwischenmenschliche Ge­schehen ist nicht sozial­technologisch zu beherrschen. Qualität ist dementspre­chend auch bei konsequentestem Ein­satz von Verfahrensvorschriften und Kontrollinstrumenten nicht technisch zu sichern.
- Zugleich wächst die Bedeutung des subjektiven Faktors. Der Stellenwert persönlicher Wahrnehmun­gen und Ent­scheidungen ist hoch. Um die Gefahr willkürlicher oder einseitiger Hand­lungsweisen zu reduzieren, sind besondere Vorkehrungen zu treffen (z. B. inter­disziplinäre Team­arbeit im Prozess der Hilfeplanung).
- Die Beziehung zwischen Leistungser­bringer und -empfänger ist teilweise extrem asymmetrisch. Oft ist der Grad der Freiwilligkeit eingeschränkt und Aspekte sozialer Kontrolle statt Dienst­leistung treten in den Vordergrund. Das Be­dürfnis, die Leistung in Anspruch zu nehmen, ist häufig nicht primär, sondern entwickelt sich erst im Rahmen eines Aushandlungs­prozesses. Der "Kunde“ ist somit nicht zwangsläufig "König“ und sou­veränes Mitglied des Marktes, sondern nicht selten völlig schutzlos; Aspekte einer "advokatori­schen Ethik“(Brumlik, 1992) kommen ins Spiel. Oftmals ist die Herstellung einer Solidaritätsbeziehung mit dem Klienten erforderlich, um ein Arbeitsbündnis überhaupt begründen zu können.
- Die Leistung erfolgt im Rahmen einer "nicht schlüssigen Tauschbeziehung"(Bruhn, 2006, S. 96), an der neben Anbietern und Nachfragern weitere Partner (z. B. Behörden) beteiligt sind; eine marktanaloge Bezahlung durch den Leistungsempfänger findet in der Regel nicht statt.
- Das formell bestehende Wahlrecht des Leistungsempfängers wird durch die amtliche Anerkennungspraxis von Einrichtungen, mangelnde Alternativen und die Pflicht zur Begründung eines gewünschten Einrichtungswechsels beschränkt (Galiläer, 2005, S. 136).
- Das Produkt der sozialen Dienstlei­stung besteht nicht allein im sichtbaren End­ergebnis, sondern bezieht den gesam­ten Prozess der Leistungserbringung mit ein. Vor allem "Beziehungsdienstleistungen“ sind ergebnisoffene Prozesse, denen oftmals gar kein Resultat mit Produktcharakter zugeordnet werden kann – "der Weg ist das Ziel“.
- Ebenso ist nicht allein der Kunde/Klient/Konsument der Dienstlei­stung ihr Nutznießer, sondern alle, die von der geleisteten Normalisierungsar­beit profitieren, im weitesten Sinne die Gesellschaft, de­ren "Normalzustand“ durch soziale Dienstleistungen ge­schützt, überwacht und reproduziert werden soll (Olk, 1994). Bei "meritorischen“ Dienstleistungen stehen die Interessen der Allgemeinheit so­gar im Vordergrund, zumal wenn der "Kunde“ die Leistungen nur eingeschränkt willig annimmt (z. B. in der Straffälligenhilfe).
- Der Kunde sozialer Dienstleistungen – genauer: der Klienten-Kunde (im Unterschied zu anderen sta­keholdern, z. B. Kostenträger-Kunden) – soll möglichst nicht wiederkommen.
- Die Unbestimmtheit des Aufgabenan­falls stellt ein Problem bei der Bereitstellung und Organisation sozialer Dienstleistungen dar (Notwendigkeit von Reservekapazitä­ten, Olk, 1994).

Angesichts dieser vielschichtigen Bestimmungsmerkmale sozialer Dienstleistungen stellt sich die – hier nur angerissene – Frage nach der Tauglichkeit des zugrunde liegenden theoretischen Ansatzes: Kann Soziale Arbeit überhaupt als Dienstleistung angemessen konzeptualisiert werden?

"Soziale Arbeit als moderne Dienstleistung ist ein programmatischer Entwurf, ein paradigmatisches Leitbild, das vorherrschenden bürokratischen Routinen und paternalistischen Handlungsmustern entgegengestellt wird. Es bedarf aber ethischer und handlungstheoretischer Erweiterungen..."(Galiläer, 2005, S. 140).

In diesem Zusammenhang sei auf die Ausführungen zur "politischen Ethik" und zur "Ethik der Für­sorge" (s. Kap. 1.6, Müller, 1996) bzw. zur "advokatorischen Ethik" (s. o., Brumlik, 1992) verwiesen.

3.1.4 Qualitäts­merkmale sozialer Dienstleistungen

Aussagen über die Qualität von Produkten bzw. Leistungen können sich auf den Ge­samteindruck be­ziehen oder auf Einze­l­aspekte. Diese betreffen bestimmte Merkmale aus dem Bündel von Eigen­schaften, die das Produkt insgesamt kennzeichnen, vor allem (vgl. Beywl, 1999b; Krönes, 1998; Ge­rull (Hrsg.), 2000):

- Art (z. B. ethisch, technisch, ökono­misch),
- Anzahl (z. B. Konzentration auf Schlüsselprozesse oder vollständige Leistungserfassung),
- Beziehungen der Merkmale unterein­ander (z. B. Vereinbarkeit und Ge­wichtung),
- Messbarkeit (z. B. quantitativ oder qualitativ),
- Transparenz (z. B. klar ersichtlich oder verborgen),
- Wahrnehmung durch Adressaten (z. B. vollständig oder selektiv),
- Stabilität (z. B. situati­onsabhängig oder normierbar),
- Akzeptanz (z. B. allgemeingültig oder subkulturspezifisch),
- Gewissheit (z. B. ursächlich wirksam oder von unklarer Kausalität).

Bezogen auf die Art von Dienstleistungen, um die es in sozialen Handlungsfeldern geht, haben wir es überwiegend mit Qua­litätsmerkmalen zu tun (Gerull (Hrsg.), 2000),

- die komplexer Art sind und u. a. ethische, rechtliche, physische und soziale Aspekte ent­halten;
- die aufgrund dieser Komplexität und Anzahl nicht in einem lückenlosen Ablaufplan berücksichtigt werden können, sondern eine Konzentration auf Schlüsselstellen (kritische Erfolgsfak­toren) er­for­dern;
- die teilweise in konflikthafter Beziehung zueinander stehen und situativ gewichtet werden müssen (z. B. Freundlichkeit und Konsequenz);
- die größtenteils nur durch "weiche“ Daten abgebildet bzw. messbar gemacht werden können;
- die selten transparent und klar ersichtlich sind und
- häufig subjektiv verzerrt wahrgenommen wer­den;
- die person- und situationsab­hängig, wenig stabil und nur eingeschränkt standardisierbar sind;
- die keineswegs von allen Anspruchs­gruppen gleichermaßen akzeptiert sind und der Konsensfin­dung bedürfen,
- und die selbst in Fachkreisen umstrit­ten und ungewiss sind, was ihre spezifisch zuorden­bare Wir­kung anbelangt.

Wie viel einfacher ist es dagegen, die Qualität materieller Produkte wie Kaffee­maschinen zu bewerten. Selbst über die Qualität von Abschleppdiensten lässt sich relativ leicht Konsens herstellen, vergli­chen z. B. mit der Qua­lität einer Deutsch­stunde oder einer Sonntagspredigt oder eines "gelingenden Alltags“ im Heim.

Aber diese Problematik darf nicht dazu führen, grundsätzlich auf eine Quali­tätsbe­wertung sozialer Dienstleistungen zu ver­zichten, weil diese ja ohnehin nicht objektiv möglich sei. "Arbeit ohne Bewertung ist der größte anzunehmende Unfug beruflicher Sy­steme“(Berker, 1998, S. 323).

Festzuhalten bleibt indessen, dass ein Qualitätsmanagement sozialer Dienstleistungen deren Spezi­fität berücksichtigen muss, will es nicht zur künstlich aufgesetzten, gegenstandsunangemessenen technischen Veranstaltung degenerieren.

Die zentralen Aspekte seien in Form von vier Thesen zusammengefasst:

1. Qualität sozialer Dienstleistungen ist nichts unmittelbar Gegebenes, sondern muss kontextbezo­gen bestimmt und kommunikativ validiert werden ("Konstruktcharakter“).
2. Qualität sozialer Dienstleistungen wird durch multiple Anspruchsgruppen definiert und muss dis­kur­siv verhandelt werden ("Aushandlungscharakter“).
3. Qualität sozialer Dienstleistungen wird nicht technisch erzeugt, sondern muss durch interakti­ves Handeln realisiert werden ("Koproduktionscharakter“).
4. Qualität sozialer Dienstleistungen muss mehrdimensional und multiperspektivisch betrachtet wer­den ("Komplexitätscharakter“).

3.2 Perspektiven der Qualitätsbestimmung sozialer Dienstleistungen

In der Fachliteratur wird die Frage, wie Qualität zu definieren sei, häufig mit dem Hinweis auf unter­schiedliche Blickrichtun­gen beantwortet, denen entsprechende Verfahren zur Qualitätssteuerung zuge­ordnet werden können.

Beywl (1996) diffe­renziert besonders an­schaulich zwischen folgenden Dimensio­nen von Qualität:

1. Mustergültigkeit (Bezugsgröße ist ein genormtes Produkt bzw. ein Standard, mit dem das zu beur­teilende Produkt verglichen wird. Steuerungsansatz: ISO 9000 ff.),
2. Besttauglichkeit ( Bezugsgröße ist der Gebrauchswert eines Produkts im Sinne von erfüllten Anforde­rungen. Steuerungsansatz: Total Quality Ma­nagement),
3. Ausserordentlichkeit/Einzigartigkeit (Bezugsgröße ist ein ästhetisches Empfinden von Schönheit und künstle­rischem Wert. Steuerungsansatz: ??),
4. Preiswürdigkeit (Bezugsgröße ist ein durch Angebot und Nachfrage be­stimmtes Preisniveau. Steue­rungsan­satz: Kosten-Nutzen-Analysen),
5. Höchstgedeihlichkeit (Bezugsgröße sind Prinzipien, Werte und fachliche Standards, die es einzu­halten gilt, um z. B. Entwicklungsprozesse bei Perso­nen zu fördern. Steuerungsansatz: Selbst-/Evaluation).

Bezugsgröße kann aber auch eine statisti­sche Kennzahl sein, z. B. ein Branchen­mittelwert oder der "Klassenbeste“. In sol­chen Fällen kann das angestrebte Quali­tätsniveau darin bestehen, nicht schlechter als die durchschnittliche Konkurrenz zu sein oder zum Branchen-Primus aufzu­schliessen. Ein zugehöriger Steuerungs­ansatz ist das so genannte Benchmarking (s. Kap. 4.4.5.5) .

Eine andere, noch häufiger verwendete Systematik von Ansätzen der Qualitätsbe­stimmung geht auf Garvin (1984) zurück; die soeben erörterten Bezugsgrößen las­sen sich bis auf den Aspekt der Höchst­gedeihlichkeit ohne weiteres einbeziehen (Gerull (Hrsg.), 2000):

- transzendenter Ansatz (Qualität ist et­was Einzigartiges und Außerordentli­ches, das sich einer Defini­tion entzieht und z. B. in ästhetischen Erfahrungen in der Kunst zum Ausdruck kommt – Be­zugsgröße "Außerordentlichkeit“),
- produktbezogener Ansatz (Qualität ist das Niveau der vorhandenen, im Prin­zip als messbar voraus­gesetzten, Ei­genschaften – Bezugsgröße "Muster­gültigkeit“),
- fertigungsbezogener Ansatz (Qualität ist die Erfüllung spezifizierter Anforderungen an das Produkt aus Sicht des Her­stellers; Fehlervermeidung steht dabei im Vordergrund – Bezugsgröße "Mu­ster­gültigkeit“),
- kundenbezogener Ansatz (Qualität ist die Erfüllung spezifizierter Anforderungen an das Produkt aus Sicht des Verbrauchers; das Niveau der Bedürf­nisbefriedigung steht dabei im Vorder­grund – Bezugsgröße "Besttauglich­keit“) und
- wertbezogener Ansatz (Qualität ist ein bestimmtes Preis/Leistungs-Verhältnis – Bezugsgröße "Preis­würdigkeit“).
Verschiedene Autor(inn)en, z. B. Achberger (1997), ergänzen diese Systema­tik um einen
- wertebezogenen Ansatz,

um die ethische Dimension und ideelle Zielsetzung von Nonprofit-Organisationen zu betonen (vgl. Hei­ner, 1996a). Der Aspekt der Höchstgedeih­lichkeit lässt sich am ehesten hier inte­grie­ren.

Im Folgenden werden diese Ansätze und ihre Grenzen in sozialen Handlungsfeldern näher erläutert, ausgehend vom jeweiligen Ver­ständnis der Anforderungen, die der Qua­litätsbestimmung zugrunde liegen.

Produktbezogener oder sozialtechnologi­scher Ansatz

Die Anforderungen beziehen sich auf Eigenschaften des Produkts wie Funktion, Preis, Lieferzeit, Si­cherheit, Umweltverträglichkeit, Nor­mentsprechung (Mustergültigkeit).

Wird die Qualität daran bemessen, auf welchem Niveau das Produkt diesen Anforderungen (zumeist han­delt es sich um herstellerseitig vorgege­bene Stan­dards) genügt, spricht man von einem produkt­bezogenen Ansatz der Qua­litäts­bestimmung (in der Sozialen Arbeit auch sozialtechnologischer An­satz ge­nannt, vgl. Piel, 1996).

Dabei wird vorausgesetzt, dass sich die qualitätsrelevanten Eigenschaften mög­lichst objektiv messen und Produkte sich diesbezüglich vergleichen lassen, wie es etwa bei materiellen Gütern zumeist mög­lich ist. Der Ansatz stößt folglich über­all dort an Grenzen, wo es um die Objekti­vität der Maßstäbe schlecht bestellt ist, z. B. bei der Beurteilung von Beratungsqua­lität. In interaktiven Prozessen verän­dern sich Erfordernisse, Wünsche und Bedürfnisse, so dass ein auf Qualität unter­suchungsfä­higes Endprodukt schwerlich zu bestim­men ist.

Fertigungsbezogener oder expertokrati­scher Ansatz

Werden die Anforderungen, wie das Pro­dukt sein soll, vom Hersteller bzw. Experten eindeutig festge­legt (so genannte Spezifikationen, im Dienstleistungsbereich zumeist Stan­dards genannt) und im Pro­duk­tionspro­zess einwandfrei umzusetzen versucht, haben wir es mit einem fertigungsbezogenen An­satz zu tun. Dabei bestimmt der Produzent durch Maßnahmen zur Fehlervermeidung und Erfüllung der Spezifikationen die Qualität des Produkts.

Dieser – im Bereich der So­zialen Arbeit auch expertokratisch ge­nannte (vgl. Piel, 1996) – Ansatz ver­nachlässigt allerdings die Frage, ob die zugrunde gelegten An­forderun­gen/Spezifikationen, wie sie sich z. B. in Vorschriften und fachlichen Stan­dards niederschlagen, auch tatsächlich vernünf­tig und zweckmäßig für den Kunden sind.

Diese Frage stellt sich vor allem dann, wenn die Kun­denbedürfnisse, die den Vorschriften ur­sprünglich zugrunde gele­gen haben mögen, sich zwischenzeitlich verän­derten oder mit neuen Leistungsangebo­ten experimentiert werden muss, deren nachhaltige Akzep­tanz auf Seiten der Kunden noch ungesi­chert ist.

Abweichungen von bewährten Handlungs­routinen stellen im Humandienstleistungsbereich zudem kei­neswegs immer Qualitätsminderungen dar, sondern kennzeichnen mitunter ein hohes Maß an Profes­sionalität.

Kundenbezogener oder adressatenorien­tierter Ansatz

Sowohl der produkt- als auch der ferti­gungsbezogene Ansatz der Qualitätsbe­stimmung lassen weit­gehend außer Be­tracht, ob ein Produkt – mag es noch so hochwertig im Vergleich zu anderen und fehlerfrei hergestellt sein – für den Kunden überhaupt von Nutzen ist.

Dieser Aspekt von Qualität, die Ge­brauchstüchtigkeit und Tauglichkeit eines Produkts für die vom Kunden benötigten Zwecke, wird zwar auch von der objektiven Güte und Mängelfreiheit be­ein­flusst. Entscheidend ist jedoch der pass­gerechte Zuschnitt auf die Kundenbedürf­nisse, so wie er in den Beg­riffen "Indivi­dualisierung“ und "Flexibi­lisierung“ zum Ausdruck kommt.

Der kundenbezogene Ansatz der Quali­tätsbestimmung ist tradi­tionell für viele Dienstleistungs- und Handwerksbe­triebe kennzeichnend, die im Unterschied zur In­dustrie keine genorm­ten, sondern per­sön­lich anforderungsge­rechte Produkte ver­kaufen.

Für den Be­reich sozialer Dienstleistungen greift jedoch auch dieser Ansatz zu kurz. Piel (1996) unter­scheidet deshalb einen konsumeristischen Ansatz, bei dem die unreflektierte Bedürfnis­befriedigung des Adressaten im Mittelpunkt steht und eine demokratische Variante des kunden­bezo­genen Ansat­zes, die auf Aktivierung und Emanzipation des Adressaten abzielt.

Wertbezogener Ansatz

Beim wertbezogenen Ansatz der Quali­tätsbestimmung kommt der Aspekt der Preiswürdigkeit und des Kosten-Nutzen-Verhältnisses ins Spiel. Die Anforderungen an z. B. Mustergültigkeit, Fehlerfreiheit und Zuverlässigkeit werden dabei in Rela­tion gesetzt zum Preis. Möglicherweise führt dies zu der Ent­scheidung des Kun­den, lieber ein billigeres, dafür schlichteres Produkt zu erwerben, sofern seine we­sentlichen Ansprüche auch dadurch erfüllt werden.

Der Ansatz spielt in der aktuellen Diskus­sion um die Qualität sozialer Dienstleistungen eine – zumin­dest implizit – dominierende Rolle. Es geht nicht zuletzt um die politisch zugespitzten Fragen, ob der betrie­bene Aufwand durch den erzielten Nutzen gerechtfertigt und dem Steuerzahler zumutbar ist und ob durch rationellere Formen der Betriebsfüh­rung (Qualitätsmanagement!) Qualitäts­verbesserungen, zumindest Standardabsicherungen möglich sind.

Der Ansatz an sich bietet Raum für alle gesellschaftli­chen Anspruchsgruppen, sich auf ein ver­nünfti­ges und bezahlbares Qualitätsniveau zu verständigen, steht aber real stets in der Gefahr, einseitig für Kostenreduzie­rung instrumentalisiert zu wer­den.

Wertebezogener und transzendenter An­satz

Kunden- und wertbezogene Ansätze der Qualitätsbestimmung bedürfen der Einbe­ziehung von nor­mativen Aspekten, um der ethischen Dimension und ideellen Zielset­zung vieler Leistungen gerecht zu werden. Dies gilt besonders für Nonprofit-Organisationen, in geringerem Maße jedoch auch für kom­merzielle Unternehmen, die ja auch eine gesellschaftliche Verantwor­tung tragen oder zumindest darum bemüht sind, einen solchen Eindruck zu erwecken.

Der Aspekt der Höchstgedeihlichkeit von Leistungen für das indi­viduelle und soziale Wohlergehen er­for­dert somit einen wertebezogenen Ansatz der Qualitätsbestimmung. Diesem lassen sich auch jene Aspekte zuordnen, die mit­unter als transzendenter Ansatz bezeich­net werden.

Dazu gehören ästhetische Urteile im Zu­sammenhang mit Kunst, Wis­senschaft und Produkt-Designs, die nicht von einer defi­nierbaren Qualität ausgehen, sondern die Erfahrung des Außerordentli­chen, Einzig­artigen, Absoluten betonen (vgl. Beywl, 1996); aber auch idealistische An­spruchsniveaus der sozialen und pädagogischen Berufe, z. B. das Ziel, sich selbst überflüssig zu ma­chen oder in erster Linie "facilitator“ für Lernprozesse zu sein, sind in diesem Zusammenhang zu nennen.

Resümee:

Aufgrund der Komplexität sozialer Dienst­leistungen und der "multiplen Kundenbeziehungen" wird keiner dieser theore­tisch voneinander ab­grenzbaren Ansätze der Wirklichkeit gerecht. Wenn man die Aushandlungsbedürftigkeit von Quali­täts­anforderungen im Sozial- und Gesundheitsbereich ebenso berücksichtigt wie die nicht immer frei­wil­lige Inanspruchnahme personenbezoge­ner Dienstleistungen (z. B. Bewährungshilfe), kommt man nicht umhin, Sichtweisen verschiedener An­spruchsgruppen situationsangemessen miteinander zu verknüpfen (vgl. Volkmar, 1998).

Dies gilt in besonderem Maße für Dienstleistungen, die neben interaktiven Anteilen auch wirtschaftli­ches und/oder Verwaltungshandeln erfordern.

3.3 Qualitätsmodelle sozialer Dienstleistungen

3.3.1 Vorbemerkungen

Die im Folgenden beschriebenen Ansätze stellen keine Konzepte des Qualitätsmanagements dar, sondern Qualitätsmodelle im Sinne des Kapitels 2.1.3. Sie liefern einen Rahmen, verschiedene As­pekte sozialer Dienstleistungsqualität zu systemati­sieren. Ihre Nützlichkeit besteht vor allem darin, den Blick von der im Sozial­-, Bildungs- und Gesund­heits­bereich zu kurz greifenden Ergebnisbe­trachtung (z. B. Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit) auf die Leistungsvoraussetzun­gen und Umsetzungspro­zesse zu lenken.

3.3.2 Das Qualitätsmodell von Donabedian und angelehnte Konzepte

1966 veröffentlichte der Medizinprofessor Avedis Dona­bedian seine auf das amerikanische Ge­sund­heitswesen angewandten Überlegun­gen zur Qualität und definierte diese als „Grad der Übereinstim­mung zwischen den Zielen des Gesundheitswesens und der wirklich geleisteten Versorgung“.

Zur Diffe­renzierung dieses globalen Qua­litätsbe­griffs entwickelte Donabedian die seither promi­nent gewordenen Kategorien

- structure (ins Deutsche übersetzt als Struktur oder Potenzial),
- process (Prozess oder Durchführung),
- outcome (Ergebnis oder Produkt).

Die strukturelle oder Potenzialebene der Qualität bezieht sich auf die sachlichen, organisatorischen und persönlichen Vor­aussetzungen einer guten betrieblichen Leistung: vor allem Personal und dessen Aus- und Weiterbildungsstand, Arbeits­konzepte, bauliche und technische Ein­richtungen.

„Strukturqualität (ist) als das Gesamt der institutionellen Qualitätsmerkmale zu definieren, die zumindest über be­stimmte Zeiträume hinweg konstant bleiben und überindividuell, das heißt unabhängig von einzelnen Personen und Aufgabenausführungen, beschrie­ben und beurteilt werden können“(Holländer/Schmidt,1997, S. 5).

Die prozessualen Qualitätsaspekte bezie­hen sich auf die Art und Weise der Lei­stungserbringung, z. B. die medizinischen, pflegerischen oder pädagogischen Inter­ventionen.

„Prozessqualität (ist) als der Komplex von Qualitätsmerkmalen ab­zugrenzen, der die individuumsbezo­genen Leistungsprozesse charakteri­siert und entsprechend nur über Ana­lysen konkreter Einzelverläufe erfasst werden kann“(Holländer/Schmidt,1997, S. 5).

Die Ergebnisqualität bezieht sich zum einen auf die durch Interventionen bewirkten Verbesserungen bzw. Veränderungen bei Patienten, Klienten und anderen Lei­stungsempfängern. Ergebnisqualität in diesem Sinne beinhaltet Zielerreichungsgrad und Wirksamkeit der Intervention (Effektivität) sowie de­ren Effizienz im Sinne eines Kosten/Nutzen- bzw. Aufwand/Ertrag-Verhältnisses.

Von den Wirkungen einer Leistung, engl. Outcome, ist jedoch das bloße Erbringen der Leistung zu un­terscheiden, der viel genannte Output. Dieser steht als Ergebnis im Mittelpunkt einer outputorientier­ten Betrachtungs­weise von Qualität, garantiert für sich ge­nommen jedoch noch keine Wirkung beim Klienten. Der Outcome ist mindestens teil­weise von dessen individueller Potenzial­qualität (s. u.: Mo­dell von Meyer/Mattmüller) abhängig und kann in sozialen Handlungsfeldern nie eindeutig den profes­sionellen Leistungsfaktoren zu­geordnet werden.

Viele Autoren (z. B. Schwarte/Oberste-Ufer, 1997, Lemme/Ochs, 1998) halten es deshalb für nicht sinnvoll, Er­gebnisziele im Sinne eines Outcome zu formulieren, da zwar solche angestrebt werden und die Organisation sich um die dazu erforderli­chen Bedingungen bemühen müsse, die Erreichung dieser Ziele jedoch nicht ga­rantiert werden könne. Die Zielerreichung obliegt nämlich der Koproduk­tion von An­bieter und Nachfrager; beide müssen im Leistungserstellungsprozess ihre jeweils einge­brachten Potenziale kombinieren .

Dessen ungeachtet, betont Heiner (1996a, S. 23), dass im Zuge der Qualitätsdis­kussion von den An­bietern von Human­dienstleistungen erwartet werde, in einer Art Leistungsbilanz darzulegen, was sich während des Leis­tungsprozesses (dabei, nicht dadurch) auf Seiten der Nut­zerInnen verändere.

Hingewiesen werden muss darauf, dass Donabedian seinen Qualitätsbegriff für reprodu­zier- und da­mit standardisierbare Pflegedienst­leistungen im medizinischen Bereich ent­wickelte, nicht aber für in­teraktive Prozesse. Als Ordnungsbegriffe für ein weites Feld von Phänomenen, an denen sich Qualität in unterschiedlicher Form er­weisen kann, werden sie dennoch von den meisten AutorInnen für nütz­lich gehalten. Über die Qualitätssicherungsdiskussion im Pflegebe­reich wurde die Differenzierung nach Donabedian auch in anderen Handlungsfeldern üblich.

Gelegentlich werden einzelne Katego­rien anders benannt – z. B. Produkt- statt Ergebnisqualität (Trube u. a., 2001), Potenzial- statt Strukturqualität (Eversheim, 1997) –, kontextspezifisch ersetzt – z. B. Orientierungs- statt Ergebnisqualität (Tietze u. a., 1997) – oder um eine vierte und fünfte ergänzt – Konzeptqualität (von Spiegel, 1994), Normqualität (Vilain, 2003), Procederequalität (Trube u. a., 2001), Beziehungs- und Erlebnisqualität (Ackermann, 2003). Die Reihe ließe sich fortsetzen (techni­sche, Rahmen-, Handlungs-, Wirkungsprozess-, Ver­fahrens-, Verrichtungsqualität u. a.).

Donabedian ging implizit von einem kau­salen Zusammenhang zwischen den drei Kategorien aus. Eine bessere Struktur­qualität sollte danach mit höher­wertigen Prozessen korrespondieren, woraus sich verbes­serte Ergebnisse ableiten ließen. Dieser unterstellte Zusammenhang ist vielfach proble­matisiert worden und trifft zumindest in linearer Weise selbst für den medizinischen Bereich nicht zu. Es dürfte im Einzelfall schwierig bis unmöglich sein, die jeweiligen Anteile an der Gesamtqua­lität einer Dienstleistung bestimmten Fak­toren oder Qualitätsdimensionen zuzurechnen. So wenig einerseits die pauschale Annahme berechtigt ist, eine Erhöhung des strukturellen Aufwandes führe auto­matisch zu einer Verbesserung der Pro­zess- oder Ergebnisqualität, so plausibel ist jedoch andererseits die not­wendige Einhaltung gewisser Mindeststandards.

Schon 1992 formulierte die Planungs­gruppe PETRA diesen Sachverhalt in Be­zug auf die Qualität von Tages­gruppenar­beit: „Eine schlechte Ausstattung mit Ressourcen kann erfolgreiche Arbeit relativ verlässlich verhindern, eine gute Ressourcenausstattung gute Arbeit aber nicht verlässlich sichern“(zit. nach Holländer/Schmidt, 1997, S. 5).

Im allgemeinen fachlichen Sprachge­brauch und in den meisten Leistungsbeschreibungen, welche sich an Donabedian orientieren, hat es sich eingebürgert, zunächst die Struktur-, dann die Prozess- und schließlich die Ergebnisqualität in den Blick zu nehmen. Dies entspricht der sachlogischen Reihen­folge der Leistungs­erstellung: 1. Schaffung der strukturellen Voraussetzungen, 2. Gestaltung der er­forderlichen Prozesse, 3. "Lieferung“ der Ergebnisse.

Aus Sicht der Nachfrager oder Kunden vollzieht sich die Qualitätsbe­trachtung eher in umgekehrter Richtung. Sie erwarten einen Nutzen (Ergebnis) von der in An­spruch genommenen Dienstleistung und vertrauen darauf, dass der Anbieter, wenn er auch keine positive Wirkung (Outcome) garantieren kann, zumindest dafür sorgt, dass zielführende Rahmenbedingungen (Strukturen) und Handlungen (Prozesse) professionell arrangiert und diesbezügliche Leistungsversprechen (Output) erfüllt werden.

Der Kunde ist somit primär am erzielten Nutzen (Ergeb­nisqualität) interessiert. Gleichzeitig möchte er jedoch auch freundlich und in­dividuell behandelt wer­den (Prozessqua­lität) und angenehme Umstände vorfinden, z. B. ak­zeptable Öffnungs- und Wartezeiten (Strukturqualität).

Heiner (1996a, S. 31) subsumiert deshalb die Kate­gorien der Ergebnis-, Prozess- und Strukturqualität unter produktbezogene Qualitätsdimensionen (Kundinnenper­spektive), denen sie folgende produkti­onsbezogene Qualitätsdimensionen (Pro­duzentinnenperspektive) gegenüberstellt:

- Konzeptqualität (Tauglichkeit und Klarheit der Arbeitskonzepte),
- Mitarbeiterinnenqualität (Qualifikation und Motivation),
- Organisations- und Ausstattungsqua­lität (Funktionsfähigkeit und Arbeits­mittel der Institution),
- Ressourcenqualität (sozialpolitische, infrastrukturelle und gesetzliche Rah­menbedingungen).

3.3.3 Beurteilung und Integration der verschiedenen Ansätze

Der Ansatz von Donabedian verdeutlicht, dass die Qualität von Dienstleistungen nicht allein ergebnis­orientiert zu betrach­ten ist, sondern auch von prozessualen und strukturellen Faktoren abhängt. Damit wird ein einseitiger Blick nur auf die Er­gebnisdimension verhindert.

Allerdings lässt die gewählte Kategorien­bildung – zumindest explizit – einen ent­scheidenden Aspekt der Qualitätsentste­hung unberück­sichtigt, nämlich die Mitwir­kung des Pati­enten/Klienten/Kunden (Ge­rull (Hrsg.), 2000).

Die Bereitschaft, am Pflege- und Hei­lungsprozess mitzuwirken und das in der Praxis außerordentlich gravierende Pro­blem, diese Bereitschaft auch in Abwe­senheit des Arztes/Pflegepersonals auf­rechtzu­erhalten (z. B. verschreibungsgemäßer Gebrauch von Medikamenten), wird in der Medizin unter dem Stichwort Compliance/Noncompliance behandelt.

In das Qualitätsmodell von Donabedian – auch in der um die Konzept- oder Normqualität erweiterten Form – lässt sich dieser Aspekt nur indirekt integrieren. Man be­zieht dazu die drei (bzw. vier) Katego­rien allein auf die leistungserbringende Organisation und be­trachtet den Klienten als externen Faktor, der mit den organisationsinternen Faktoren in Interaktion tritt. Die Art und Weise, wie die Einrichtung diese Interaktion gestaltet (z. B. durch zweckmäßige Ko­operationsstrukturen und Kommunikationspro­zesse), ließe sich dann als Struktur- und/oder Pro­zessqualität darstellen.

Die Förderung und Einbe­ziehung der Klientenmitwirkung wäre etwa unter dem Stichwort "Partizipation der Be­troffenen“ der Prozesskategorie zuzuordnen, während die "Thera­pietreue“ (Compliance) bzw. Kooperativität des Kli­enten allen Dimensionen zugerechnet werden könnte: als notwendige Rahmen­bedingung (Struk­tur), als inter­aktives Prozesselement und als anzu­strebendes Ergebnis auf dem Wege zu er­wünschten Wirkungen (Outcome).

Die maßgebliche Bedeutung dieser Inte­gration des externen Faktors wird in vielen betriebswirtschaft­lichen Dienstleistungs­modellen (z. B. Matul/Scharitzer, 1997) betont. In der klassischen Dreiteilung nach Dona­bedian hat sie jedoch keinen ausdrückli­chen Platz und muss über den beschrie­benen Um­weg ins Modell eingeschleust werden.

Einige Autoren kritisieren am Donabe­dian -Modell, dass es zwar für den Anbie­ter ein fundiertes Raster zur Be­schreibung der Dienstleistungsqualität darstelle, je­doch die Kundenperspektive ignoriere (BEB/PiC, 1998). Aus­serdem könne da­mit nicht bewertet werden, inwieweit die durchgeführten Maßnahmen notwendig und situations­adäquat seien .

Zu resümieren ist, dass das Modell von Donabedian für interaktive Dienstleistungen nur eingeschränkt brauchbar und insgesamt zu einfach strukturiert erscheint. Dass der Ansatz häufig unkritisch über­nommen wurde und so weitflächig verbreitet ist, kann deshalb nicht befriedi­gen, zumal ein besseres Modell verfüg­bar ist.

Dieses – von Meyer und Mattmüller be­reits 1987 entwickelte betriebswirtschaftli­che Qualitätsmodell für Dienstleistungen – ist leider nur vereinzelt im Sozialbereich (z. B. Lemme und Ochs, 1998) aufgegriffen worden, verdient aber größere Beachtung.

Das Modell (vgl. Meyer/Westerbarkey, 1995) bezieht den von Donabedian ver­nachlässigten Aspekt der Mitwirkung des Klienten bzw. der Integration des exter­nen Faktors ein und benutzt die dynami­schere deutsche Übersetzung von "struc­ture“: Potenzial.

Qualität ergibt sich danach aus der Ver­knüpfung zwischen vier Subqualitäten:

- Potenzialqualität des Anbieters (Spezifizierungs- und Kontaktpotenzial),
- Potenzialqualität des Nachfragers (Integrations- und Interaktivitätspotenzial),
- Prozessqualität,
- Ergebnisqualität (prozessuales Endergebnis und Folgequalität).

Die Potenzialqualität des Anbieters – weitgehend identisch mit der Strukturqualität nach Donabedian – ist we­sentlich durch die Leistungsfähigkeit der MitarbeiterInnen, die Qualität sächli­cher Hilfsmittel und die betriebliche Kompetenz für kundenindividuelle Problemlösungen (Spezifizierungen) be­stimmt. Dieses Spezifizierungspotenzial des Anbieters gilt es, durch geeignete Marketing­maßnah­men (Kontaktpotenziale) beim Kunden bekannt zu machen und als Image der Organisation öffent­lich zu verankern.

Dennoch wird die Frage, wie ein Anbieter auf einen Nachfrager wirkt, vor allem durch die Potenzial­qualität des Letzteren bestimmt, die allerdings durch Maßnahmen des Anbieters (z. B. Informationen, Bemühungen im Vorfeld der Leistungsinanspruchnahme) gesteigert werden kann.

In diese Potenzialqualität des Nachfragers ge­hen dessen Erwartungen, Problemverständnis und Mit­wir­kungsbereitschaft (Integrationspotenzial) ebenso ein wie die wech­selseitigen Beeinflussungen zwi­schen verschiedenen Nachfragern (Interaktivitätspotenzial). Die Potenziale auf Seiten der Kun­den können positiver, neutraler oder negativer Art sein und das Leistungsergebnis entscheidend mit­bestimmen.

Prozess- und Ergebnisqualität entspre­chen im Modell den gleichnamigen Kategorien Donabedi­ans. Die Ergebnisqualität wird dabei diffe­renziert in einen sofort wahrnehmbaren Anteil (prozessuales End­ergebnis) und eine Folgequalität, die häufig erst nach Jahren sichtbar wird.

Das Qualitätsmodell von Meyer/Mattmüller betont die Subjektivität und Vielseitigkeit der Qualitätsbe­urteilung und berücksichtigt die besondere Bedeutung des Kundenein­flusses. Ungeachtet der Frage, ob im wirtschaftli­chen und sozialen Dienstleistungsbereich nicht unterschiedliche Motive am Werke sind, ist die Konvergenz der Ansätze zur Einbeziehung des Kunden bzw. Klienten bemerkenswert.

„Die Integration des Kunden in die Planung von Dienstleistungsprozessen und die Berücksichtigung von Kunden­reaktionen verdeutlichen die gegensei­tige Abhängigkeit von Kunden und Dienstleistern im Sinne eines geschlos­senen kybernetischen Sy­stems. Das Mitarbeiter-Kunden-Verhältnis, die Qualität der Dienstleistung und der Erfolg des Un­ternehmens stehen in unmittelbarem Verhältnis zu­einander. Damit stellt die Art und Weise der Kun­den­beteiligung eine Schlüsselgröße für die Quali­tätspolitik von Dienstleistungsunternehmen dar ...“(Meyer/Westerbarkey, a.a.O., S. 100).

Der umseitige Vorschlag (siehe Kasten) für ein eklektisches und integratives Ordnungsmodell von Qualität in sozialen, pädagogischen und pflegerischen Handlungsfeldern greift einerseits die etablier­ten Begriffe Donabedians auf und integriert über die Potenzialqualität des Nachfragers nach Meyer/Mattmüller den externen Faktor. Die Differenzierung der Potenzialfaktoren in Spezifizierungs- und Kontaktpotenzial bzw. Integrations- und Interaktivitätspotenzial wird zwar nicht explizit übernom­men, allerdings durch inhaltlich konkretisierte Subkriterien berücksichtigt.

Die von Heiner (1996a) vorgenommene Differenzierung von produkt- und produktionsbe­zogenen Di­mensionen sowie ihre Überlegungen zu Grundwerten und Basiskriterien des Qualitätsmanagements (1996, S. 221ff.) lassen sich in dieses Modell ebenso einbeziehen wie der durch von Spiegel (1994) eingeführte Be­griff der Konzeptqualität; diese kann näm­lich als ein Aspekt der Potenzialqualität des Anbieters betrachtet werden. Auch andere gebräuchliche Differenzierungen des Qualitätsbegriffs sind integrierbar. Zur Überwindung einer nur auf die leistungserbringende Organisation und ihre Kunden ausgerichteten Blickrichtung wird das Modell um die wichtige Dimension der Infrastrukturqualität er­weitert.

Zumindest als Systematisierungshilfe für eine Vielfalt von Sachverhalten, Rahmen­bedingungen, Ein­flussfaktoren und sonsti­gen Phänomenen, die mit der Qualität so­zialer Dienstleistungen zu tun haben, scheinen Modelle der beschriebenen Art nützlich zu sein. Sie entsprechen damit ei­nem nicht nur aka­demischen Ordnungs­bedürfnis und machen die fachliche Ver­ständigung in mancher Hinsicht einfa­cher.

Um den Nutzen eines solchen Qualitäts­modells zu veranschaulichen, sind u. a. folgende Anwen­dungsmöglichkeiten denk­bar:

- Raster für die Erstellung von Lei­stungsbeschreibungen,
- Raster für Dokumentationen wie Jah­resberichte, Qualitätsberichte,
- Raster für strategische Planung und Schwerpunktsetzung,
- Raster für betriebliche Stärken- und Schwächenanalyse,
- Raster für den Einsatz von Evaluati­onsmaßnahmen.

Qualitätsmodell sozialer Dienstleistungen

Potenzialqualität des Anbieters (Einrichtungen und Dienste):

Leitfrage: Was kann die Organisation für die Leistungserbringung einsetzen?

- Konzepte (Normen/Werte, Didaktik/Methodik)
- Personal (Qualifikation, Motivation, Erfahrung)
- Organisation und Ausstattung (Aufbau, Abläufe, physisches Umfeld)
- Ressourcen (Kultur, Know-how, Finanzmittel)
- Marketing (Kontakte, Image, Bekanntheit)

Potenzialqualität des Nachfragers (KlientInnen und Kooperationspartner):

Leitfrage: Was bringen die "KundInnen" in die Leistungssituation ein?

- Problem (Ausgangssituation, Lösungsbedarf, Leidensdruck)
- Erwartungen (Problemverständnis, Anspruchshaltung, Informationsstand)
- Ressourcen (Fähigkeiten, Unterstützungspotenziale, Motivation)
- Integrationsbereitschaft (Kooperativität, Compliance/Noncompliance)
- Situative Faktoren (Wohnort, Erreichbarkeit, Mobilität)

Prozessqualität (Professionalität und Interaktion):

Leitfrage: Wie können die Organisationsmitglieder zu "gelingender Koproduktion" beitragen?

- Problemadäquates Procedere
- Transparenz des Leistungsgeschehens
- Zuverlässigkeit der Leistungserbringung
- Partizipation der Betroffenen
- Humanität der Beziehungsgestaltung

Ergebnisqualität (Aufgabenerfüllung und Situationserleben):

Leitfrage: Was konnte wie umgesetzt und erreicht werden?

- Leistungen/Output
- Wirkungen/Outcome
- Akzeptanz des Angebots/Zufriedenheit
- Kosten-Wirkungs-Verhältnis/Effektivität
- Kosten-Nutzen-Verhältnis/Effizi­enz

Infrastrukturqualität (Allokation und Vernetzung):

Leitfrage: Welchen Beitrag leistet die Organisation im Versorgungssystem?

- Bedarfsgerechtigkeit
- Zugänglichkeit
- Sicherheit
- Sozialverträglichkeit
- Wirtschaftlichkeit

[...]


[1] Der Begriff verdeutlicht, dass auch Anbieter sozialer Dienstleistungen "wirtschaften" müssen, dabei jedoch durch andere Zielsetzungen und Rahmenbedingungen geprägt sind als gewinnorientierte Unternehmen der Erwerbswirtschaft (Arnold & Maelicke, 1998, S. 20). Der Begriff "Nonprofit-Organisation (NPO)" wird synonym verwendet.

[2] Im BSHG § 93 bzw. im SGB XII §§ 75, 76 wird z. B. im Unterschied zu SGB VIII nicht von Qualitätsentwicklung svereinbarung, sondern von Prüfung svereinbarung gesprochen, deren Gegenstand jedoch neben der Wirtschaftlichkeit auch die Qualität der Leistungen ist.

[3] Dahme et al. (2004, S. 410) unterscheiden zwei zum Teil gegensätzliche Modernisierungsstrategien: eine des organisierten Wettbewerbs sowie eine des Kontraktmanagements.

[4] "Leitidee des Managerialismus ist die Neuordnung und Standardisierung von Arbeitsprozessen, um diese effizienter gestalten und umstellen zu können. Diese Aufgabe umfasst auch die Anforderung eines ökonomischen Umgangs mit den Humanressourcen und dementsprechend konstituiert der Managerialismus auch eine Technik 'zeitgenössischer Menschenführung' ..."(Wohlfahrt, o. J., S. 6). Sommerfeld & Haller (2003, S. 62) diskutieren den Begriff im Kontext der Befürchtung, dass die ohnehin fragile Professionalisierung der Sozialen Arbeit durch die "Subsumtion unter eine fremde Macht" – hier: der Betriebswirtschaft – ins Stocken gerät oder gar definitiv zerbricht.

[5] Damit ist der beklagenswerte Umstand gemeint, dass bei der bürokratischen Verwaltung des Sozial­budgets in der Praxis immer weniger bei den wirklich bedürftigen Zielgruppen ankommt – ein Problem der „allokativen Effi­zienz“.

[6] Der Pol "Gesellschaft" im Wohlfahrtsdreieck ist dabei als Summe der privaten Haushalte zu verstehen und verkörpert den Aspekt "Selbstversorgungsgrad"(vgl. Abelmann, 2005, S. 61).

[7] Die demokratische Wohlfahrtsgesellschaft ist geprägt von der „Rekonstruktion des Sozialen durch eine aktive und kompetente Gesellschaft.“ „Aufgabe der Politik ist es nicht, die Gesellschaft zu bedie­nen, sondern sie zu akti­vieren“(Dettling, 1995, nach Keupp, 2000, S. 41).

[8] Anderer Auffassung sind Dahme et al. (2004, S. 413); die Verwaltung habe durch das Kontraktmanagement überall faktisch an Bedeutung und an Steuerungskapazität gewonnen.

[9] Die Entwicklung der sozialpolitischen Kompetenzverteilung zwischen Bund und Ländern einerseits und Kommu­nen andererseits lässt sich als Zentralisierung von Entscheidungskompetenzen und Dezentralisierung der Aufga­benerbringung darstellen, wobei die Länder eine Vermittlungsposition einnehmen. Diese Aufgaben- und Kosten­überwälzung durch den Bundesgesetzgeber hat zur Folge, dass die kommunalen Gestaltungsspielräume vieler­orts gegen Null tendieren (Backhaus-Maul, 1998, S. 39).

[10] Dahme et al. (2004, S. 412f) konstatieren, dass das Subsidiaritätsprinzip zwar nicht formell, jedoch faktisch auf dem Altar des Wettbewerbs geopfert worden sei; die Definitionsmacht über Fälle und Kosten werde beim Kostenträger (re)konzentriert, bei der Sozialverwaltung.

[11] "Betrieb“ wird hier als Oberbegriff für leistungserbringende Einrichtungen und Dienste verwendet und definiert als „organisierte Wirtschaftseinheit, in der verfügbare Mittel unter Wagnissen zur Erstellung von Leistungen und Abgabe dieser Leistungen an außenstehende Bedarfsträger eingesetzt werden“(Lechner/Egger/Schauer nach Horak, C., 1995, S. 12).

Ende der Leseprobe aus 364 Seiten

Details

Titel
Qualitätsmanagement sozialer Dienstleistungen
Autor
Jahr
2006
Seiten
364
Katalognummer
V65862
ISBN (eBook)
9783638583299
ISBN (Buch)
9783656245568
Dateigröße
5137 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Qualitätsmanagement, Dienstleistungen
Arbeit zitieren
Peter Gerull (Autor), 2006, Qualitätsmanagement sozialer Dienstleistungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/65862

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