Die Rolle einer Führungskraft

Gliederung

1. Einleitung

2. Definition: Was ist eine Führungskraft?

3. Welche Qualifikationen benötigen Führungskräfte?

4. Welche Aufgaben haben Führungskräfte?
4.1 Auseinandersetzen mit Problemen
4.2 Ziele vereinbaren
4.3 Planen
4.4 Entscheiden
4.5 Mitarbeiter auswählen, beurteilen, fördern
4.6 Delegieren
4.7 Informieren
4.8 Motivieren
4.9 Kontrollieren

5. Training von Führungskräften

6. Die Zehn Gebote für Manager

7. Fazit und Schlusswort

8. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Immer wieder hört man heutzutage, wie die großen Manager ihre Stellen wechseln und welch Unsummen an Gehalt sie verdienen. Erst wird Jürgen Schrempp als Manager hoch gelobt, ja er wird sogar als einer der besten Manager Deutschlands bezeichnet, jetzt, da der Höhenflug seines Unternehmens sich immer mehr dem Tale neigt, wird er verschrieen und in der Presse zerrissen. Ist dies der Preis, den ein Manager für seine Stellung und sein Gehalt zu zahlen hat? Oder spielen hierbei ganz andere Faktoren eine Rolle?

Ich möchte in dieser Arbeit auf die Rolle von Führungskräften und Managern eingehen, sie untersuchen und einige wichtige Dinge aus dem Alltag einer Führungskraft verdeutlichen. Zuerst möchte ich den Begriff „Führungskraft“ definieren und auf die Qualifikationen, die eine Führungskraft benötigt, eingehen. Des weiteren möchte ich die Aufgaben einer Führungskraft erläutern und auf das sogenannte Führungskräftetraining eingehen. Ich habe diese Arbeit ab und zu durch kurze Anmerkungen von Scott Adams, dem Vater des Dilbert Prinzips, aufgelockert. Diese Einwürfe sind nicht ganz erst zu nehmen und als reine Zitate zu verstehen.

Wenn ich im folgenden von Führungskräften und Managern spreche, so sind damit natürlich sowohl die männlichen als auch die weiblichen Kollegen gemeint, obwohl es ja bekanntlicherweise wesentlich weniger weibliche Führungskräfte gibt.

2. Definition: Was ist eine Führungskraft?

Eine einheitliche Definition der Begriffe „Führungskraft“ und „Führung“ sind in der deutschsprachigen einschlägigen Literatur nicht zu finden. Es werden jedoch immer wieder Definitionsversuche bezüglich dieser beiden Begriffe unternommen. Was bedeutet „Führen“? Bedeutet es das Durchsetzen von Autorität? Oder etwa die Befugnis, andere Menschen zu Handlungen zu veranlassen, die dem Unternehmen nutzen? Oder vielleicht auch schaden?

Stroebe und Stroebe^[1] gehen in ihren Veröffentlichungen davon aus, dass es zwei Arten von Autorität gibt. Zum einen die äußere Autorität, auch vergleichbar mit autoritärem Verhalten, zum anderen die innere Autorität. Die innere Autorität basiert auf einem Verhalten der Führungskraft, welches Achtung bei den Mitarbeitern hervorruft. Eine gute Führungskraft benötigt lediglich innere Autorität.

„Führen“ bedeutet für Stroebe und Stroebe, einen Mitarbeiter oder eine Gruppe unter Berücksichtigung der jeweiligen Situation auf ein gemeinsames Ziel hin zu beeinflussen. Beeinflussen bedeutet nicht Manipulieren oder Überreden. Um eine Gruppe zu beeinflussen, so Stroebe und Stroebe, müssen zwei wichtige Grundaufgaben der Führung erfüllt sein. Zum einen die Kohäsion, also die Aufrechterhaltung der Gruppenzusammengehörigkeit, und zum anderen die Lokomotion, die Motivation der Gruppe zum Zweck der Zielerreichung.

Eine Führungskraft ist somit eine Person, die in betrieblichen Organisationen Entscheidungsbefugnisse und Dispositionsbefugnisse über Personal- und Sachangelegenheiten besitzt. Jeder Mitarbeiter, der anderen Mitarbeitern mit Berechtigung Arbeitsanweisungen gibt und geben kann, ist ebenso eine Führungskraft wie ein Hauptabteilungsleiter oder Unternehmer.

Götz^[2] definiert Führung als Verhalten, durch welches man jemanden dazu veranlaßt, sich auf ein bestimmtes Ziel hinzubewegen. Der Führungsprozess sollte so gestaltet sein, dass er sowohl bei den Mitarbeitern, als auch bei der Führungskraft Zufriedenheit hervorruft. Führungskräfte sind demnach solche Menschen, die eine Position inne haben, deren Aufgabe es ist, andere Menschen auf ein bestimmtes Ziel hinzuführen.

Götz unterscheidet zwei Führungsstile, den autoritären und den kooperativen Führungsstil. Der autoritäre Führungsstil ist im wesentlichen erkennbar an der fehlenden Einbeziehung der Mitarbeiter und natürlich an der Art und Weise, wie die Mitarbeiter die Befehle und Anweisungen des Vorgesetzten mitgeteilt bekommen, nämlich ohne Wenn und Aber. Die Meinung der Mitarbeiter wird nicht erfragt oder erwünscht. Die Führungskraft handelt nach dem Grundsatz „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!“

Der kooperative Führungsstil zeichnet sich durch die Delegation von Aufgaben und Verantwortung aus und durch die Einbeziehung der Mitarbeiter. Dies führt zu einer erhöhten Identifikation der Mitarbeiter mit der getroffenen Entscheidung und dadurch meist zu mehr Erfolg. Die Führungskraft handelt nach dem Grundsatz „Ohne Vertrauen geht es nicht, Selbstkontrolle ist besser!“

Goleman^[3] geht in seinen Veröffentlichungen davon aus, dass Führung nicht mit Herrschaft gleichzusetzen ist, sondern die Kunst meint, Menschen dazu zu bringen, für ein gemeinsames Ziel zu arbeiten. Bei einer Studie, an der Goleman mitgearbeitet hat, wurden weltweit ungefähr 4000 Führungskräfte zu ihrem Führungsdenken und

Führungshandeln befragt. Dabei ergaben sich sechs charakteristische Führungsstile, die ich im folgenden kurz aufzählen möchte:

1. Autoritäre Führung: wünscht den sofortigen Vollzug von Anweisungen
2. Autoritative Führung: ruft die Mitarbeiter auf, eine Vision mit zu verwirklichen
3. Affiliative Führung: strebt nach emotionalen Banden und Harmonie
4. Demokratische Führung: strebt nach Konsens durch Mitbeteiligung
5. Leistungsbetonte Führung: erwartet von den Mitarbeitern hervorragende Leistung und Eigeninitiative
6. Coachende Führung: bereitet die Mitarbeiter auf künftige Aufgaben vor.

Alle sechs Führungsstile wirken sich auf jeden Aspekt des Betriebsklimas aus. Des weiteren gibt es einen direkten Einfluss des Betriebsklimas auf die finanziellen Ergebnisse des Unternehmens. Jedoch haben nicht alle Führungsstile positiven Einfluss auf das Betriebsklima. Am positivsten wirkt sich der autoritative Stil aus, negativ hingegen wirken der autoritäre und der leistungsorientierte Führungsstil. Ganz klares Ergebnis der Studie aber ist, je mehr unterschiedliche Führungsstile ein Manager situationsabhängig einsetzen kann, desto größer ist sein Erfolg.

Für Liedtke^[4] bedeutet Führung, andere Menschen zielorientiert dazu zu bringen, unter bestimmten Bedingungen, konkrete Aufgabenstellungen zu erfüllen. Führung, das heißt, die Fähigkeit, Menschen zu führen, ist erlernbar.

Zuletzt möchte ich noch die Meinung von Scott Adams erwähnen. Adams ist als Autor und Erfinder des Dilbert Prinzips der Meinung, dass die unfähigsten Mitarbeiter systematisch dorthin versetzt werden, wo sie den geringsten Schaden anrichten können, nämlich ins Management.

3. Welche Qualifikationen benötigen Führungskräfte?

Welche Kenntnisse oder Fähigkeiten muss ich mitbringen, um als Führungskraft erfolgreich zu sein, oder um überhaupt eine Stelle in diesem Bereich zu bekommen? Wie spezialisiert muss ich auf meinem Gebiet sein, oder brauche ich nur gute Menschenkenntnis? In Stellenanzeige ist immer wieder die Rede von Verantwortung, Selbständigkeit, Flexibilität, Teamfähigkeit oder guter Kommunikationsfähigkeit. Rieckmann^[5] ist der Meinung, dass eine Führungskraft zum einen die Fähigkeit, sich auf wechselnde Situationen flexibel einzustellen und zum anderen ein Gespür für das Verhalten von Individuen im Allgemeinen und das Verhalten von Individuen in Gruppen besitzen sollte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mit diesem Schaubild versucht Rieckmann die Rolle eines Managers unter Kompetenzgesichtspunkten aufzugliedern. 40% seiner Kompetenzen sollten aus Managementkompetenzen bestehen, weitere 40% aus Sozialkompetenz und die restlichen 20% aus Fachkompetenz.

Saldern^[6] ist der Auffassung, dass neue junge Führungskräfte nur durch andere Führungskräfte ausgebildet werden können, und dass nur „learning by doing“ heutzutage zum Erfolg führt. Einen entscheidenden Einfluß auf den Führungserfolg haben, seiner Meinung nach, die sozialen und persönlichen Kompetenzen der Führungskraft. Ein Manager sollte Methoden beherrschen, die zur Förderung kommunikativer und kooperativer Verhaltensweisen von Organisationsmitgliedern dienen. Eine Führungskraft benötigt weniger Fachwissen, aber viel Methodenwissen.

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^[1] aus Stroebe und Stroebe: Grundlagen der Führung, 1980

^[2] aus Götz: Management und Weiterbildung, 2000

^[3] aus Goleman: Emotionale Intelligenz, 1998

^[4] aus Liedtke: Führungskraft Meister, 1996

^[5] aus Rieckmann: Managen und Führen am Rande des 3. Jahrtausends, 2000

^[6] aus Saldern: Führen durch Gespräche, 1998