Mit dem Konzept der Balanced Scorecard haben Kaplan und Norton ein Instrument entwickelt, welches einen Rahmen zur Integration von strategischen Handlungen bildet. Mit Hilfe der BSC lassen sich wohl vergangenheitsorientierte finanzielle Kennzahlen als auch zukünftige nicht-finanzielle Leistungstreiber abbilden. Letztere finden sich in Form von Kennzahlen und Werttreibern in den Perspektiven Kunde, interne Geschäftsprozesse sowie Lernen und Wachstum wieder. Zusammen mit den Kenngrößen der finanzwirtschaftlichen Perspektive helfen sie die Unternehmensvision und –strategie in konkrete Leistungsziele und Maßnahmen zu übersetzen.
Die BSC sollte aber nicht bloß als erweitertes Kennzahlensystem, sondern vielmehr als Managementsystem verstanden werden. Die BSC ermöglicht nach Kaplan und Norton eine einheitliche Strategie zu formulieren, diese innerhalb des gesamten Unternehmens zu kommunizieren, die Ziele sämtlicher Organisationseinheiten an sie anzupassen sowie sie mit operativen Zielen und Jahresbudgets zu verknüpfen. Weiter gilt es mittels des Managementsprozess der BSC strategische Initiativen zu identifizieren und zu verknüpfen, Strategie-Reviews kontinuierlich durchzuführen und durch Feedback und Lernen die Strategie anzupassen.
Die BSC stellt folglich ein Managementsystem dar, welches in der Lage ist systematische Prozesse zur Umsetzung und Rückkopplung der Unternehmensstrategie zur Verfügung zu stellen. Die mit der Scorecard in Verbindung stehenden Managementsprozesse ermöglichen es dem Unternehmen die Strategie zu verfolgen und ggf. anzupassen.
Kritisch an dem BSC-Konzept ist allerdings der Versuch anzusehen, die Unternehmensstrategie über Ursache-Wirkungszusammenhänge auf Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern zu übersetzen. Der Versuch sämtliche Ziele und Kennzahlen der vier Perspektiven untereinander sowie mit der Unternehmensstrategie mit Hilfe von Ursache-Wirkungsketten abzubilden, wird in der Literatur als überwiegend fragwürdig eingestuft.
Es bleibt festzuhalten, dass das Konzept der BSC als zweckdienliches Instrument bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie angesehen werden kann. Die Entwicklung der Strategie kann allerdings weder durch die BSC noch durch die Strategy Map ersetzt werden.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Einführung
1.2 Vorstellung der Autoren Kaplan und Norton
2. Das Wesen und die Entwicklung der Balanced Scorecard
3. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
3.1 Die Finanzwirtschaftliche Perspektive
3.2 Die Kundenperspektive
3.3 Die interne Prozessperspektive
3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
4. Die Verknüpfung der Balanced Scorecard zu einer einzigen Strategie
5. Die Balanced Scorecard als Managementsystem
5.1 Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie
5.2 Kommunizieren und verknüpfen von strategischen Zielen und Maßnahmen
5.3 Planung, Festlegen von Zielen und Abstimmung Strategischer Initiativen
5.4 Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen
6. Einordnung und kritische Würdigung der Balanced Scorecard
6.1 Einordnung der BSC in den strategischen Managementprozess
6.2 Probleme und kritische Würdigung der Balanced Scorecard
7. Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Balanced Scorecard (BSC) als strategisches Managementsystem. Ziel ist es, den Aufbau, die Funktionalität und die Einordnung der BSC in den strategischen Managementprozess darzustellen sowie eine kritische Würdigung des Instruments vorzunehmen.
- Grundlagen und historische Entwicklung der Balanced Scorecard
- Analyse der vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Wachstum
- Verknüpfung strategischer Ziele mittels Ursache-Wirkungsketten
- Implementierung der BSC als Managementsystem zur Strategieumsetzung
- Kritische Reflexion der Einsatzmöglichkeiten und Grenzen des Modells
Auszug aus dem Buch
3.1 Die Finanzwirtschaftliche Perspektive
Die finanzwirtschaftliche Perspektive der BSC gibt mittels traditioneller finanzieller Kennzahlen einen Überblick über wirtschaftliche Auswirkungen der Vergangenheit. Durch die Bildung von Finanzkennzahlen lässt sich überprüfen, inwiefern die Unternehmensstrategie und ihre Umsetzung zu einer Ergebnisverbesserung geführt haben. Das in dieser Perspektive zu verfolgende langfristige Ziel liegt in einer kontinuierlichen Ertragssteigerung für investiertes Kapital.
Neben der Herausarbeitung der finanzwirtschaftlichen Ziele werden diese an die strategischen Geschäftseinheiten (SGE) auf verschiedenen Stufen ihres Wachstums und Lebenszyklus angepasst. Für jede Strategie der Wachstums-, Reife- und Erntephase sind die Themen Ertragswachstum und –mix, Kostensenkung/Produktivitätsverbesserung sowie Nutzung von Vermögenswerten/Investitionsstrategie relevant. Die Abb. 2 zeigt die treibenden Faktoren der finanzwirtschaftlichen Ziele, indem sie die drei Geschäftsstrategien den drei finanzwirtschaftlichen Themen zuteilt. Die Verantwortlichen der SGE können sowohl die Messgrößen für den langfristigen Unternehmenserfolg als auch die hierfür wichtigsten Leistungstreiber abbilden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die Notwendigkeit von Instrumenten wie der BSC angesichts steigender Marktdynamik und führt in die Arbeit ein.
2. Das Wesen und die Entwicklung der Balanced Scorecard: Dieses Kapitel erläutert die Entstehung der BSC aus einer Studie des Nilan Norton Institute und beschreibt die Kernidee der Ausgewogenheit.
3. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard: Hier werden die Finanz-, Kunden-, Prozess- sowie Lern- und Entwicklungsperspektive detailliert als Säulen des Modells analysiert.
4. Die Verknüpfung der Balanced Scorecard zu einer einzigen Strategie: Das Kapitel erklärt die strategische Bedeutung von Ursache-Wirkungsbeziehungen zur Integration der verschiedenen Kennzahlen.
5. Die Balanced Scorecard als Managementsystem: Hier wird die BSC als ganzheitlicher Prozess zur Strategieumsetzung von der Planung bis zum Feedback dargestellt.
6. Einordnung und kritische Würdigung der Balanced Scorecard: Das Kapitel verortet die BSC im strategischen Managementprozess und hinterfragt kritisch ihre theoretische Fundierung und Anwendung.
7. Fazit und Ausblick: Das Fazit fasst den Nutzen der BSC als Instrument zur Strategieintegration zusammen und betont, dass sie die Strategieentwicklung nicht ersetzen kann.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Strategische Unternehmensführung, Performance Measurement, Strategieumsetzung, Finanzwirtschaftliche Perspektive, Kundenperspektive, Interne Prozessperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive, Ursache-Wirkungskette, Managementsystem, Kennzahlensystem, Strategieentwicklung, Kritische Würdigung, Leistungstreiber, Erfolgskontrolle
Häufig gestellte Fragen
Was ist der grundlegende Zweck der Balanced Scorecard?
Die Arbeit stellt die BSC als ein umfassendes Managementsystem dar, das Unternehmen dabei unterstützt, ihre Strategie in konkrete, operative Ziele und Kennzahlen auf verschiedenen Ebenen zu übersetzen.
Welche vier Perspektiven bilden das Herzstück des BSC-Modells?
Das Modell betrachtet ein Unternehmen aus der Finanzwirtschaftlichen Perspektive, der Kundenperspektive, der internen Prozessperspektive sowie der Lern- und Entwicklungsperspektive.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel der Arbeit ist es, die Balanced Scorecard nicht nur als reines Kennzahlensystem zu beschreiben, sondern als strategisches Führungsinstrument zu analysieren, das Unternehmen hilft, ihre Vision erfolgreich umzusetzen.
Welche wissenschaftliche Methodik wird in der Arbeit verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender Konzepte und Studien von Kaplan und Norton sowie ergänzender Forschungsliteratur zum strategischen Management.
Welche Rolle spielt die Strategieumsetzung im Hauptteil?
Der Hauptteil betont, dass die BSC als Instrument zur Kopplung von langfristigen strategischen Zielen mit kurzfristigen operativen Maßnahmen dient, um so die Unternehmenssteuerung zu optimieren.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind neben der Balanced Scorecard selbst die Kausalität (Ursache-Wirkungsketten), die Strategieumsetzung, Leistungstreiber und die verschiedenen Unternehmensebenen.
Wie werden Immaterielle Werte in die Balanced Scorecard integriert?
Die Arbeit erläutert, dass über die Lern- und Entwicklungsperspektive insbesondere in Mitarbeiterpotenziale, Informationssysteme und Unternehmenskultur investiert wird, um langfristige Wachstumsziele zu erreichen.
Wo liegen laut der Arbeit die kritischen Grenzen des BSC-Konzepts?
Die Autoren weisen darauf hin, dass die BSC eine bestehende Strategie voraussetzt, oft vage Wirkungsbeziehungen aufweist und nicht als universelle Lösung für alle Managementprobleme ("eierlegende Wollmilchsau") betrachtet werden sollte.
- Quote paper
- Patrick Bloch (Author), 2007, Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/66532
