Benchmarking. Begriff, Ausgestaltungsmöglichkeiten und Beurteilung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Konzeptionelle Grundlagen des Benchmarking
2.1 Definition des Begriffes Benchmarking
2.2 Abgrenzung des Begriffes
2.3 Geschichte des Benchmarking
2.4 Benchmarkingobjekte

3 Arten von Benchmarking
3.1 Internes Benchmarking
3.2 Externes Benchmarking
3.2.1 Wettbewerbsorientiert
3.2.2 Funktional
3.2.3 Generisch

4 Prozess des Benchmarkings
4.1 Überblick
4.2 Ablaufkonzept nach Camp
4.2.1 Planungsphase
4.2.2 Analysephase
4.2.3 Integrationsphase
4.2.4 Aktionsphase
4.2.5 Reifephase
4.3 Der Benchmarking-Verhaltenskodex

5 Ergebnisse und Fazit
5.1 Chancen und Risiken des Benchmarkings
5.2 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1: Die Z-Kurve von Xerox

Abb. 2.2: Teilprozesse des Verkaufsprozesses

Abb. 3.1: Überblick über die Benchmarkingarten

1 Einleitung

"Wenn Du den Feind kennst und Dich selbst,
musst Du auch hundert Schlachten nicht fürchten.
Wenn Du Dich selbst kennst, aber den Feind nicht,
wirst Du für jeden Sieg auch eine Niederlage einstecken.
Wenn Du weder den Feind kennst noch Dich selbst,
wirst Du in jeder Schlacht unterliegen."
(Sun Tzu, chinesischer Kriegsstratege; China 500 v. Chr.)

In Zeiten eines immer härter werdenden Wettbewerbumfelds ist dieses über mehr als 2000 Jahre alte Zitat eines chinesischen Generals heute so aktuell wie kaum zuvor. Globalisierung und Fusionen sowie schnell wechselnde Technologieverfahren als auch Kundenwünsche beherrschen den Markt. Um als Unternehmen bestehen zu können und sich einen langfristigen Erfolg zu sichern, gilt es, sich mit den „Besten“ zu vergleichen und von diesen zu lernen. Denn nur wer sich selbst als auch die Konkurrenz genau kennt, kann zu Spitzenleistungen fähig sein. Diese von Sun Tzu geforderte Eigenanalyse verbunden mit der Analyse des Wettbewerbs wird als sogenanntes Benchmarking beschrieben. Benchmarking kann unabhängig von Branche und Größe eines Unternehmens eingesetzt werden und ermöglicht bei einer kontinuierlichen Anwendung die Erzielung entscheidender Wettbewerbsvorteile.

Ziel dieser Arbeit ist es, das Gesamtkonzept des Benchmarkings als Instrument des strategischen Controlling umfassend darzustellen. In Kapitel 2 wird zunächst der grundlegende Charakter des Benchmarkings erläutert, indem eine Definition des Begriffes sowie seine ursprüngliche Herkunft beschrieben werden. Außerdem werden mögliche Benchmarkingobjekte vorgestellt. Kapitel 3 geht auf die verschiedenen Benchmarkingarten ein, wobei zwischen internem und externem Benchmarking unterschieden wird. Darauf aufbauend wird im Kapitel 4 der eigentliche Benchmarking-Prozess nach Robert C. Camp aufgezeigt. Dabei wird die Vorgehensweise in jeder der insgesamt fünf Phasen diskutiert. Auf eine andere als die nach Camp beschriebene Vorgehensweise wird hier bewusst verzichtet, da sich die erläuterten Benchmarking-Prozesse anderer Autoren inhaltlich nahezu mit dem von Camp definierten Prozess decken. Eine kritische Beurteilung des Benchmarkings in Kapitel 5 schließt die Arbeit ab.

2 Konzeptionelle Grundlagen des Benchmarking

2.1 Definition des Begriffes Benchmarking

Die Bedeutung des Begriffes Benchmarking lässt sich am einfachsten aus den eigentlichen Wortbestandteilen ableiten. Das englische Wort „bench“ entspricht dem deutschen Wort „Sitz-“ bzw. „Werkbank“. Wird etwas „markiert“ bzw. eine „Markierung gesetzt“, so spricht man im Englischen von „to mark“. Zusammengesetzt würde es sich beim Wort „Benchmark“ also um eine physikalische Markierung auf einer Werkbank handeln, die z. B. dazu dient Holzlatten auf die gleiche Länge zu sägen. Im übertragenen Sinne bezeichnet „Benchmark“ einen Referenzpunkt, nach dem gestrebt werden soll. „Benchmarking“ stellt somit das Bestreben dar, eine bestimmte Position bzw. Leistung (den Benchmark) zu erreichen.^[1]

Daneben wurde der Begriff des Benchmarks auch im Vermessungswesen verwendet. Dort bezeichnet er eine bestimmte Position, die als Festpunkt dient, an dem eine Sache gemessen werden soll. Im Bereich der Landvermessung sind das Höhenpunkte, an denen Höhenunterschiede zu anderen Marken gemessen werden. Überträgt man diesen Sachverhalt auf die Betriebswirtschaft, dann sind Benchmarks als die Best-Practices zu verstehen, die als Gradmesser für andere Unternehmen gelten.^[2]

In der Literatur findet man eine Vielzahl von Benchmarking Definitionen. Robert C. Camp, der den Grundstein für die Benchmarking-Methodik legte, beschreibt die Vorgehensweise folgendermaßen: „Benchmarking ist die Suche nach Lösungen, die auf den besten Methoden und Verfahren der Industrie, den ‚Best-Practices’, basieren und ein Unternehmen zu Spitzenleistungen führen.“^[3] Diese Definition zeigt kurz aber verständlich auf, worum es beim Benchmarking geht und soll aufgrund dieser Tatsache als Grunddefinition in der folgenden Arbeit verwendet werden. Auch Kai Mertins und Holger Kohl folgen dieser Begriffserklärung und weisen darauf hin, dass vor allem der „Blick über den eigenen Tellerrand“^[4] von essentieller Bedeutung ist, wenn es darum geht Verbesserungen im eigenen Unternehmen zu erreichen. Dabei wird betont, dass nicht nur unternehmensübergreifende Vergleiche mit Konkurrenzunternehmen angestrebt werden sollen, sondern vor allem auch branchenübergreifend nach den besten Praktiken gesucht werden soll. Benchmarking ist als konsequenter und kontinuierlicher Prozess zu verstehen, da sonst das angestrebte Ziel nicht erreicht werden kann.^[5]

2.2 Abgrenzung des Begriffes

Um ein genaues Verständnis vom Begriff des Benchmarking zu bekommen, ist es auch wichtig zu beschreiben, was Benchmarking nicht ist.

Werden nur Kennzahlen verglichen, so handelt es sich um kein Benchmarking. Der reine Zahlenvergleich zeigt noch keine Gründe für die Leistungsunterschiede auf. Vielmehr sollte untersucht werden, warum im eigenen Unternehmen ein Leistungsdefizit im Vergleich zu anderen Unternehmen zu verzeichnen ist.^[6] Unzureichend ist ebenfalls nur das alleinige Festlegen von Zielgrößen (Benchmarks). Wichtig ist es, die Erreichung dieser Ziele explizit aufzuzeigen (Benchmarking), indem aufgrund von Vergleichen mit den Besten eine mögliche Vorgehensweise abgeleitet wird.^[7] Es geht also um die gezielte Identifikation der Best-Practices, um dann eine Übertragung dieser Methoden auf das eigene Unternehmen zu ermöglichen und die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.^[8] Genauso wenig ist Benchmarking ein „Industrie-Tourismus“^[9], bei dem eine Vielzahl von Unternehmen mit dem eigenen Unternehmen verglichen werden. Das Benchmarking zeichnet sich durch eine systematische Auswahl von geeigneten Benchmarking-Partnern aus. Eine Praktik kann außerdem nicht blind auf das eigene Unternehmen übertragen werden, da ihre Eignung erst geprüft werden muss. Auch erbringt ein Benchmarking-Projekt nicht nur für ein einzelnes Unternehmen einen Vorteil, sondern lässt alle Partner an dem Vergleich profitieren. Zuletzt ist noch die Tatsache zu vermerken, dass Benchmarking weder kostengünstig noch schnell durchgeführt werden kann. Es bedarf stets einer methodischen Herangehensweise, die sowohl Geld als auch Zeit in Anspruch nimmt.^[10]

2.3 Geschichte des Benchmarking

Eine der ersten gezielten Anwendungen von Benchmarking-Methoden fand im Jahr 1916 statt, als Henry Ford sich von einer Chicagoer Großschlachterei inspirieren ließ. Die Schweinehälften hingen an Haken und wurden auf einer Einschienenhängebahn von Arbeiter zu Arbeiter transportiert. Daraufhin übertrug Ford die Methodik auf die Automobilindustrie und führte das Fließband ein. Ende 1960 entwickelte sich in Japan das Kanban-System, welches auch aufgrund von Vergleichen mit anderen Unternehmen entstanden ist. Toyota erforschte zum damaligen Zeitpunkt die Vorgehensweise amerikanischer Supermarktketten zur Auffüllung ihrer Regale und passte die Methodik auf den eigenen Fertigungsbereich an. Mithilfe von Kanban-Karten konnte das Zuneigegehen von Erzeugnissen erfasst und zeitgleich der Auftrag zur Nachproduktion ausgelöst werden.^[11]

Das Benchmarking im eigentlichen Sinne entwickelte seinen Ursprung im Jahr 1979, als das amerikanische Unternehmen Xerox feststellte, dass der japanische Wettbewerb Kopierer zu wesentlich geringeren Preisen verkaufen konnte. Infolgedessen begann Xerox den eigenen Fertigungsbereich mit dem der Mitbewerber zu vergleichen. Im Vordergrund standen der Vergleich der Herstellungskosten, des Designs sowie einiger weiterer Merkmale. Daraufhin leitete Xerox Zielgrößen für das eigene Unternehmen ab und konnte nach der Ausbesserung einen Erfolg im Fertigungsbereich verbuchen. Benchmarking sollte fortan zu einem festen Bestandteil im Unternehmen werden. Im Jahr 1981 begann Xerox das Benchmarking auch branchenübergreifend auf andere Felder im Unternehmen anzuwenden, als die Bereiche Logistik und Distribution mit der Firma L.L. Bean, einem Sportartikelversandhaus, verglichen wurden. Nachdem auch dieses Projekt ein voller Erfolg war, wurde erkannt, dass sich das Benchmarking nicht nur auf Bereiche der Produktion beschränken muss. Darüber hinaus wurde bestätigt, dass ein Vergleich mit einer anderen Branche ebenso möglich ist.^[12] Die Z-Kurve von Xerox veranschaulicht, inwiefern Benchmarking die Relation von Kosten zu Zeit positiv beeinflussen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Die Z-Kurve von Xerox^[13]

Ende der 80er Jahre verbreitete sich das Benchmarking in den USA immer mehr. Dazu trug vor allem auch Robert C. Camp, der Logistikverantwortliche von Xerox, bei, der durch seine Veröffentlichung des Buches „Benchmarking - The Search for Industry Best Practices that lead to superior Performance“^[14] das Interesse für Benchmarking bei anderen Unternehmen weckte. Darauf schlossen sich in den folgenden Jahren auch Gründungen von Benchmarking-Zentren an, die Hilfe bei der Durchführung von Benchmarking-Projekten boten. Das erste dieser Zentren in Deutschland eröffnete im Jahr 1994 am Fraunhofer-Institut in Berlin. 1998 folgte die Gründung des Deutschen Benchmarking Zentrums, ebenfalls in Berlin. Infolge der wachsenden Globalisierung wurde 1995 das Global Benchmarking Network (GBN) gegründet, das vor allem bei der Suche nach internationalen Benchmarking-Partnern Unterstützung geben soll.^[15]

2.4 Benchmarkingobjekte

Im Rahmen eines Benchmarking-Projektes können verschiedene Objekte einem Vergleich unterzogen werden. Generell wird nach Produkt-, Prozess- und strategischem Benchmarking unterschieden.

Das Produkt-Benchmarking bedient sich meist dem sogenannten Reverse Product Engineering, bei dem das eigene Produkt dem zu vergleichenden gegenübergestellt wird. Die Produkte werden in ihre Einzelteile zerlegt und miteinander verglichen, um anschließend relevante Wesensunterschiede bestimmen zu können. Häufig werden die Unterschiede in Kosten ausgedrückt. Ziel ist es, die Kosten zu reduzieren, indem z. B. ein Redesign aus der Untersuchung oder eine Kostenreduktion bei der Entwicklung neuer Produkte abgeleitet werden. Für das Unternehmen, welches das Benchmarking durchführt, hat diese Methode den Vorteil, dass sie keine Zusammenarbeit mit einem Benchmarking-Partner voraussetzt. Jedes Unternehmen kann Vergleichsprodukte erwerben und diese dann mit den eigenen Produkten vergleichen. Allerdings ist das Produkt-Benchmarking insofern eingeschränkt verwendbar, als dass meist nur Produkte von direkten Wettbewerbern einem Vergleich unterzogen werden können. Branchübergreifende Vergleiche spielen eine untergeordnete Rolle.^[16] Unter Produkt-Benchmarking können auch Vergleiche von Dienstleistungen fallen, z. B. der Vergleich zweier Kreditkarten.^[17]

Prozess-Benchmarking zeichnet sich durch einen Vergleich von sich ähnelnder Prozesse aus. Wichtig ist eine einheitliche Modellierung der Prozesse, um überhaupt einen Vergleich ermöglichen zu können. Ein Vorteil dieser Methode ist ihre branchenübergreifende Anwendbarkeit. Schwierigkeiten ergeben sich hauptsächlich aus der Tatsache heraus, dass Benchmarking-Partner nur ungern einen Einblick in die unternehmensinternen Prozesse geben wollen.^[18] Als Beispiel kann die Optimierung des Prozesses „Verkaufen“ genannt werden. Dieser Prozess lässt sich in verschiedene Teilprozesse zerlegen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2: Teilprozesse des Verkaufsprozesses^[19]

Mithilfe des Vergleichs mit einem anderen Unternehmen soll der Verkaufsprozess insgesamt effizienter gestaltet werden. Ansatzpunkt sind meist die Prozesskosten, die es gilt zu reduzieren. Im Teilprozess „Verkaufsabschluss“ werden z. B. Einsparmöglichkeiten bei den Kosten für Reisen, Dokumentation oder für die Abwicklung überprüft.^[20]

[...]

^[1] in Anlehnung an Siebert, Gunnar (2002), S. 14, 15.

^[2] vgl. Baus, Josef (2003), S. 181.

^[3] Camp, Robert C. (1994).

^[4] Mertins, Kai / Kohl, Holger (2004a), S. 16.

^[5] vgl. Mertins, Kai / Kohl, Holger (2004a), S. 15-17.

^[6] vgl. Heinz, Klaus / Wesselmann, Jörg (2002), S. 4.

^[7] vgl. Meyer, Jürgen (1996), S. 7.

^[8] vgl. Mertins, Kai / Kohl, Holger (2004a), S. 15-17.

^[9] Tross, A. / Schneider, G. (1999), S. 189-197.

^[10] vgl. Heinz, Klaus / Wesselmann, Jörg (2002), S. 4.

^[11] vgl. Mertins, Kai / Kohl, Holger (2004a), S. 22.

^[12] vgl. Siebert, Gunnar (2002), S. 17.

^[13] in Anlehnung an Füser, Karsten (2001), S. 93.

^[14] veröffentlicht von Camp, Robert C., 1989.

^[15] vgl. Siebert, Gunnar (2002), S. 17, 18.

^[16] vgl. Mertins, Kai / Kohl, Holger (2004b), S. 76, 77.

^[17] vgl. Siebert, Gunnar (2002), S. 20.

^[18] vgl. Mertins, Kai / Kohl, Holger (2004b), S. 77-79.

^[19] in Anlehnung an End, Vera (2005), S. 19.

^[20] vgl. End, Vera (2005), S. 19.