"Wenn Du den Feind kennst und Dich selbst,
musst Du auch hundert Schlachten nicht fürchten.
Wenn Du Dich selbst kennst, aber den Feind nicht,
wirst Du für jeden Sieg auch eine Niederlage einstecken.
Wenn Du weder den Feind kennst noch Dich selbst,
wirst Du in jeder Schlacht unterliegen."
(Sun Tzu, chinesischer Kriegsstratege; China 500 v. Chr.)
In Zeiten eines immer härter werdenden Wettbewerbumfelds ist dieses über mehr als 2000 Jahre alte Zitat eines chinesischen Generals heute so aktuell wie kaum zuvor. Globalisierung und Fusionen sowie schnell wechselnde Technologieverfahren als auch Kundenwünsche beherrschen den Markt. Um als Unternehmen bestehen zu können und sich einen langfristigen Erfolg zu sichern, gilt es, sich mit den „Besten“ zu vergleichen und von diesen zu lernen. Denn nur wer sich selbst als auch die Konkurrenz genau kennt, kann zu Spitzenleistungen fähig sein. Diese von Sun Tzu geforderte Eigenanalyse verbunden mit der Analyse des Wettbe-werbs wird als sogenanntes Benchmarking beschrieben. Benchmarking kann un-abhängig von Branche und Größe eines Unternehmens eingesetzt werden und ermöglicht bei einer kontinuierlichen Anwendung die Erzielung entscheidender Wettbewerbsvorteile.
Ziel dieser Arbeit ist es, das Gesamtkonzept des Benchmarkings als Instrument des strategischen Controlling umfassend darzustellen. In Kapitel 2 wird zunächst der grundlegende Charakter des Benchmarkings erläutert, indem eine Definition des Begriffes sowie seine ursprüngliche Herkunft beschrieben werden. Außerdem werden mögliche Benchmarkingobjekte vorgestellt. Kapitel 3 geht auf die ver-schiedenen Benchmarkingarten ein, wobei zwischen internem und externem Benchmarking unterschieden wird. Darauf aufbauend wird im Kapitel 4 der ei-gentliche Benchmarking-Prozess nach Robert C. Camp aufgezeigt. Dabei wird die Vorgehensweise in jeder der insgesamt fünf Phasen diskutiert. Auf eine andere als die nach Camp beschriebene Vorgehensweise wird hier bewusst verzichtet, da sich die erläuterten Benchmarking-Prozesse anderer Autoren inhaltlich nahezu mit dem von Camp definierten Prozess decken. Eine kritische Beurteilung des Benchmarkings in Kapitel 5 schließt die Arbeit ab.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Konzeptionelle Grundlagen des Benchmarking
2.1 Definition des Begriffes Benchmarking
2.2 Abgrenzung des Begriffes
2.3 Geschichte des Benchmarking
2.4 Benchmarkingobjekte
3 Arten von Benchmarking
3.1 Internes Benchmarking
3.2 Externes Benchmarking
3.2.1 Wettbewerbsorientiert
3.2.2 Funktional
3.2.3 Generisch
4 Prozess des Benchmarkings
4.1 Überblick
4.2 Ablaufkonzept nach Camp
4.2.1 Planungsphase
4.2.2 Analysephase
4.2.3 Integrationsphase
4.2.4 Aktionsphase
4.2.5 Reifephase
4.3 Der Benchmarking-Verhaltenskodex
5 Ergebnisse und Fazit
5.1 Chancen und Risiken des Benchmarkings
5.2 Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Ziel der vorliegenden Seminararbeit ist es, das Konzept des Benchmarkings als Instrument des strategischen Controllings umfassend darzustellen und seine praktische Anwendbarkeit sowie seinen Nutzen für Unternehmen kritisch zu analysieren.
- Grundlegende Begriffsbestimmung und historische Entwicklung des Benchmarkings.
- Unterscheidung der verschiedenen Arten des Benchmarkings (intern, extern, funktional, generisch).
- Detaillierte Analyse des Benchmarking-Prozesses basierend auf dem Modell von Robert C. Camp.
- Erörterung des Benchmarking-Verhaltenskodex zur Sicherung fairer Austauschprozesse.
- Betrachtung der Chancen und Risiken des Benchmarkings für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.
Auszug aus dem Buch
2.3 Geschichte des Benchmarking
Eine der ersten gezielten Anwendungen von Benchmarking-Methoden fand im Jahr 1916 statt, als Henry Ford sich von einer Chicagoer Großschlachterei inspirieren ließ. Die Schweinehälften hingen an Haken und wurden auf einer Einschienenhängebahn von Arbeiter zu Arbeiter transportiert. Daraufhin übertrug Ford die Methodik auf die Automobilindustrie und führte das Fließband ein. Ende 1960 entwickelte sich in Japan das Kanban-System, welches auch aufgrund von Vergleichen mit anderen Unternehmen entstanden ist. Toyota erforschte zum damaligen Zeitpunkt die Vorgehensweise amerikanischer Supermarktketten zur Auffüllung ihrer Regale und passte die Methodik auf den eigenen Fertigungsbereich an. Mithilfe von Kanban-Karten konnte das Zuneigegehen von Erzeugnissen erfasst und zeitgleich der Auftrag zur Nachproduktion ausgelöst werden.
Das Benchmarking im eigentlichen Sinne entwickelte seinen Ursprung im Jahr 1979, als das amerikanische Unternehmen Xerox feststellte, dass der japanische Wettbewerb Kopierer zu wesentlich geringeren Preisen verkaufen konnte. Infolgedessen begann Xerox den eigenen Fertigungsbereich mit dem der Mitbewerber zu vergleichen. Im Vordergrund standen der Vergleich der Herstellungskosten, des Designs sowie einiger weiterer Merkmale. Daraufhin leitete Xerox Zielgrößen für das eigene Unternehmen ab und konnte nach der Ausbesserung einen Erfolg im Fertigungsbereich verbuchen. Benchmarking sollte fortan zu einem festen Bestandteil im Unternehmen werden. Im Jahr 1981 begann Xerox das Benchmarking auch branchenübergreifend auf andere Felder im Unternehmen anzuwenden, als die Bereiche Logistik und Distribution mit der Firma L.L. Bean, einem Sportartikelversandhaus, verglichen wurden. Nachdem auch dieses Projekt ein voller Erfolg war, wurde erkannt, dass sich das Benchmarking nicht nur auf Bereiche der Produktion beschränken muss. Darüber hinaus wurde bestätigt, dass ein Vergleich mit einer anderen Branche ebenso möglich ist. Die Z-Kurve von Xerox veranschaulicht, inwiefern Benchmarking die Relation von Kosten zu Zeit positiv beeinflussen kann.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die Relevanz des Benchmarkings im heutigen wettbewerbsorientierten Marktumfeld und skizziert den Aufbau sowie die Zielsetzung der Arbeit.
2 Konzeptionelle Grundlagen des Benchmarking: Dieses Kapitel definiert den Begriff Benchmarking, grenzt ihn von reinen Zahlenvergleichen ab und beleuchtet die historische Entstehung sowie die verschiedenen Benchmarkingobjekte.
3 Arten von Benchmarking: Hier werden die verschiedenen Ausprägungen wie internes, wettbewerbsorientiertes, funktionales und generisches Benchmarking differenziert und deren spezifische Eigenschaften analysiert.
4 Prozess des Benchmarkings: Das Kapitel erläutert den fünfphasigen Benchmarking-Prozess nach Robert C. Camp sowie die Prinzipien des Benchmarking-Verhaltenskodex.
5 Ergebnisse und Fazit: Der abschließende Teil bewertet die Chancen und Risiken des Benchmarkings und gibt einen Ausblick auf die Bedeutung der Methode für die Zukunft, insbesondere für mittelständische Unternehmen.
Schlüsselwörter
Benchmarking, Strategisches Controlling, Best Practices, Wettbewerbsvorteile, Prozessoptimierung, Unternehmensanalyse, Kennzahlenvergleich, Reverse Product Engineering, Robert C. Camp, Benchmarking-Prozess, Verhaltenskodex, Wettbewerbsfähigkeit, Effizienzsteigerung, Qualitätsmanagement, Mittelstand.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der theoretischen Konzeption und der praktischen Anwendung von Benchmarking als einem zentralen Instrument des strategischen Controllings in Unternehmen.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Im Fokus stehen die Definition und Abgrenzung, die methodische Einteilung der Benchmarking-Arten, die Prozessschritte nach Camp sowie die kritische Würdigung der Erfolgsfaktoren und Risiken.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, das Gesamtkonzept des Benchmarkings darzustellen und aufzuzeigen, wie Unternehmen durch den Vergleich mit den Besten ihre Wettbewerbsfähigkeit kontinuierlich steigern können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit stützt sich primär auf eine fundierte Literaturanalyse und stellt die bestehenden Konzepte, insbesondere den Benchmarking-Prozess nach Robert C. Camp, systematisch dar.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die konzeptionellen Grundlagen, eine detaillierte Differenzierung der Benchmarking-Arten und eine Schritt-für-Schritt-Erklärung des Benchmarking-Prozesses inklusive des zu beachtenden Verhaltenskodex.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen Benchmarking, Strategisches Controlling, Best Practices, Wettbewerbsvorteile, Prozessoptimierung sowie der Benchmarking-Prozess nach Robert C. Camp.
Warum ist die Unterscheidung zwischen den Benchmarking-Arten wichtig?
Die Differenzierung (intern, extern, funktional, generisch) ist essenziell, da jede Art unterschiedliche Potenziale für Innovationen bietet, aber auch variierende Anforderungen an die Datenbeschaffung und die Kooperationsbereitschaft stellt.
Was ist das Besondere am generischen Benchmarking?
Es gilt als die schwierigste Ausprägungsform, da komplett fremde Verfahren außerhalb der eigenen Branche verglichen werden, bietet jedoch das höchste Potenzial für echte Innovationen.
Welche Rolle spielt der Verhaltenskodex?
Der Kodex dient als ethisches Regelwerk, um einen offenen, fairen und vertrauensvollen Austausch zwischen den Benchmarking-Partnern zu gewährleisten, ohne dabei rechtliche Risiken wie unlauteren Wettbewerb einzugehen.
Wie werden die Risiken des Benchmarkings bewertet?
Die Arbeit identifiziert unsystematisches Vorgehen, unklare Zielvorgaben und eine mangelhafte Einbindung des Managements als Hauptrisiken, die zum Scheitern von Benchmarking-Projekten führen können.
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- Christina Frank (Author), 2006, Benchmarking. Begriff, Ausgestaltungsmöglichkeiten und Beurteilung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/66737
