Die Gestaltung der Wertschöpfungstiefe bei Puma und Trigema


Seminararbeit, 2006
29 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Gliederung

1. Einleitung

2. Theoretische Ansätze zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen
2.1. Der Begriff Wertschöpfungstiefe
2.2. Die Wertschöpfungskette nach Porter
2.2.1. Primäre Aktivitäten
2.2.2. Unterstützende Aktivitäten
2.3. Resource – Based – View

3. Vorstellung der PUMA AG
3.1. Unternehmensgeschichte und Unternehmensentwicklung
3.2. Virtuelle Unternehmensstruktur
3.3. Die Wertkette der PUMA AG
3.3.1. Primäre Aktivitäten
3.2.2. Unterstützende Aktivitäten

4. Die Trigema GmbH & Co. KG
4.1 Unternehmensgeschichte und Unternehmensentwicklung
4.2 Organisationsstruktur
4.3. Die Wertkette der Trigema GmbH & Co. KG
4.3.1. Primäre Aktivitäten
4.3.2. Unterstützende Aktivitäten

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die wirtschaftlich schlechte Lage in Deutschland führte in den letzten Jahren zu gravierenden Veränderungen im Kaufverhalten der Kunden im Bereich der Textilbranche. Große Discounter sowie diverse Bekleidungsketten wie H&M, Zara und C&A fanden aufgrund günstiger Preise stärkeren Zuwachs. Umso überraschender erscheint es, dass mit PUMA und Trigema zwei Textil-Unternehmen, deren Produkte im Hochpreissegment angesiedelt sind, in den letzten Jahren konstant hohe Erträge erzielen konnten. Dies ist unter dem Gesichtspunkt der stark unterschiedlichen Gestaltung der Wertschöpfungstiefe besonders bemerkenswert. Um die Grundlagen des Erfolgs zu analysieren, hat die Theorie des strategischen Managements eine Vielzahl unterschiedlicher Konzepte hervorgebracht.

Einer der bekanntesten Ansätze stammt dabei von Michael E. Porter.

Im Rahmen dieser Seminararbeit dient jedoch die Wertkette von Porter lediglich als Strukturierungsgrundlage um eine einheitliche Darstellung beider Unternehmensausrichtungen im Bereich der Wertschöpfungstiefe zu gewährleisten.

Zur Identifikation der jeweiligen Erfolgsfaktoren erfolgt eine Analyse nach dem Ansatz des Resource-based View.

2. Theoretische Ansätze zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen

2.1. Der Begriff Wertschöpfungstiefe

Unter dem Begriff Wertschöpfung wird die Transformation vorhandener Güter in Güter mit höherem Nutzen verstanden.[1] Dieser Prozess erfordert das Erbringen einer Leistung. Der dadurch geschaffene Mehrwert wird zu Einkommen.[2] Als Kennzahl bemisst die Wertschöpfung die Differenz aus der erbrachten Leistung und der zur Leistungserstellung verbrauchten Vorleistung.[3]

2.2. Die Wertschöpfungskette nach Porter

Jedes Unternehmen zeichnet sich durch eine Vielzahl von Aktivitäten aus, die zur Entwicklung, Leistungserstellung und zum Vertrieb der einzelnen Produkte eines Unternehmens notwendig sind. Diese einzelnen Prozessschritte lassen sich mit Hilfe einer so genannten Wertkette systematisch darstellen.

Diese Form der Systematisierung der einzelnen Unternehmenstätigkeiten und der damit implizierten Art der Ausführung spiegeln die Geschichte, die verfolgte Strategie, sowie die einzelnen Methoden zur Implementierung der Strategie und die wirtschaftlichen Grundregeln der Tätigkeiten eines Unternehmens wieder.[4]

Die nachfolgende Abbildung stellt die in der Literatur am häufigsten genannte Darstellung der Wertkette von Michael E. Porter dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Modell einer Wertkette nach Michael E. Porter[5]

Die abgebildete Wertkette setzt sich aus zwei verschiedenen Kategorien von Aktivitäten zusammen, die zur Wertschöpfung eines Unternehmens beitragen.[6] Die erste Kategorie zeigt die Basisaktivitäten eines Unternehmens auf. Diese primären Wertschöpfungsaktivitäten beschreiben die einzelnen Tätigkeiten eines Unternehmens, die zur Herstellung von Produkten, deren Verkauf und Übermittlung an den Konsumenten notwendig sind. „Primäre Wertschöpfungsaktivitäten sind demnach jene Aktivitäten, die in unmittelbaren Zusammenhang mit der Marktversorgung stehen“[7] Dazu gehören beispielsweise neben der Produktion (Operationen) die Bereiche Marketing, Vertrieb und Ausgangslogistik.

Die zweite Kategorie umfasst die unterstützenden Aktivitäten. Diese stehen nicht in unmittelbarem Zusammenhang mit der Leistungserstellung, sondern dienen zur Aufrechterhaltung der Ausführung der einzelnen primären Aktivitäten.

Dazu gehören u.a. die Bereiche Personalwirtschaft, Beschaffung und Unternehmensinfrastruktur.

Der Umfang der Gewinnspanne wird durch das Zusammenspiel der primären und unterstützenden Aktivitäten bestimmt. Sie ergibt sich aus der Differenz zwischen Gesamtwert und den Kosten, die durch die Ausführung der einzelnen Wertaktivitäten entstanden sind.[8] Der Gesamtwert spiegelt dabei die Zahlungsbereitschaft der Abnehmer für die von den einzelnen Unternehmen bereitgestellten Leistungen wieder.

Im Folgenden werden die einzelnen Aktivitäten näher beschrieben.

2.2.1. Primäre Aktivitäten

Anhand der Abbildung 1 lassen sich die insgesamt fünf verschiedenen Unternehmensbereiche (Eingangslogistik, Operationen, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb sowie der Kundendienst) erkennen, die den primären Aktivitäten angehören.

1) Eingangslogistik

Im Rahmen der Eingangslogistik werden sämtliche Tätigkeiten zusammengefasst, die im Zusammenhang mit dem Empfang, der Lagerung und der Distribution von Betriebsmitteln für das eigentliche Produkt stehen.[9]

2) Operationen

Unter dem Begriff Operationen werden alle Aktivitäten verstanden, die letztendlich zur „Umwandlung des Inputs in die endgültige Produktform“[10] beitragen. Dazu gehört neben der maschinellen Verarbeitung, die Verpackung und die Montage.

3) Ausgangslogistik

Der Aufgabenbereich der Ausgangslogistik umfasst neben der Lagerung der erstellten Leistungen zusätzlich die Distribution der Produkte an die einzelnen Abnehmergruppen.

4) Marketing und Vertrieb

Der Marketingbereich ist im Rahmen der Wertkette eines Unternehmens mit sämtlichen Aufgaben vertraut, die zur Verkaufsförderung und zur richtigen Präsentation des Produktes dienen. Darüber hinaus beschäftigt sich das Marketing mit der Auswahl und der Pflege der Vertriebswege sowie der Festlegung der Produktpreise.[11]

5) Kundendienst

Der Tätigkeitsbereich des Segmentes Kundendienst umfasst alle Dienstleistungen zur Produktpflege bei den Kunden.[12] Dieser Bereich spielt im Rahmen dieser Seminararbeit nur eine untergeordnete Rolle und wird aus diesem Grund nicht näher beleuchtet.

2.2.2. Unterstützende Aktivitäten

Die Darstellung Porters umfasst vier Bereiche von unterstützenden Aktivitäten: Beschaffung, Technologieentwicklung, Personalwirtschaft sowie Unternehmensinfra­struktur. Anhand der Grafik (s. Abbildung 1) wird deutlich, dass die Tätigkeiten im Rahmen der Beschaffung, Technologieentwicklung sowie Personal­wirtschaft bestimmten Breichen innerhalb der Wertkette zugeordnet sind, lediglich die Kategorie Unternehmensinfrastruktur lässt sich nicht exakt bestimmten einzelnen primären Tätigkeiten zurechnen, sie ist vielmehr für alle Tätigkeiten von grundlegender Bedeutung.

Im weiteren Verlauf erfolgt eine nähere Beschreibung der einzelnen unterstützenden Aktivitäten innerhalb einer Wertkette.

1) Beschaffung

Der Begriff Beschaffung beschreibt innerhalb der Wertkette den Prozess des Einkaufs der benötigten Inputs. Neben den benötigten Rohstoffen zur Herstellung der verschiedenen Produkte zählen ebenso Maschinen, Gebäude und Büroeinrichtungen zu den gekauften Inputs eines Unternehmens.[13]

2) Technologieentwicklung

Die Technologieentwicklung umfasst sämtliche Techniken innerhalb des Wertschöpfungsprozesses. Dabei ist nicht nur an die klassische Definition des Begriffes Technologie zu denken. Vielmehr zählen dazu auch das spezifische Know-how der einzelnen Tätigkeiten sowie bestimmte Arbeitsabläufe, die die Vorgehensweise im Rahmen der verschiedenen Aktivitäten charakterisieren.

3) Personalwirtschaft

In diesem Bereich werden sämtliche Aufgaben des klassischen Personalmanagement ausgeführt. Dazu gehören neben den verschiedenen Rekrutierungsverfahren, die Einstellung und die Aus – und Fortbildung der Mitarbeiter.[14] Die Tätigkeiten der Personalwirtschaft unterstützen sowohl die primären als auch die sekundären Aktivitäten in Form von Einstellungen bestimmter Berufsgruppen bis hin zu Tarifverhandlungen.[15]

4) Unternehmensinfrastruktur

Die Infrastruktur eines Unternehmens ist durch eine Vielzahl von Aktivitäten gekennzeichnet. Dies umfasst neben der Gesamtgeschäftsführung die Bereiche Planung, Finanzen und Rechnungswesen. Weitere Aktivitäten innerhalb der Unternehmensinfrastruktur stellen die Klärung von Rechtsfragen, der Aufbau und die Pflege von Kontakten zu Behörden und staatlichen Stellen sowie die Qualitätskontrolle dar.[16]

2.3. Resource – Based – View

Die schwierige Lage der Textilbranche wurde bereits eingangs kurz erläutert. Dennoch gelingt es den beiden Unternehmen PUMA und Trigema durch das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen, die zu hohen Erträgen führen, sich am Markt zu behaupten.

Innerhalb der Theorie des strategischen Managements findet sich eine Vielzahl von unterschiedlichen Konzepten zur Identifikation von Wettbewerbsvorteilen. Einer der bekanntesten Ansätze stammt von Michael E. Porter. Die Grundlage seines Konzeptes stellt dabei die Wertkette eines Unternehmens dar. Diese gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten, um dadurch vorhandene bzw. potentielle Kosten – oder Differenzierungsquellen erkennen zu können, die letztendlich zu einem Wettbewerbsvorteil führen.[17] Die klassischen Ansätze der Industrieökonomik, zu denen die Theorie Porters gehört, folgen einer so genannten Outside-in Perspektive, bei der unternehmensexterne Faktoren maßgeblich an der Strategieformulierung zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen beteiligt sind. Eine Abschöpfung der Markt- oder Branchenattraktivität ist daher nur durch eine interne Anpassung der Wertkette an gegebene Marktverhältnisse möglich.[18]

Im Laufe der letzten Jahre gewann neben dem von Porter vertretenen Market-based View ein weiterer Ansatz im Rahmen der Theorie des strategischen Managements zunehmend an Bedeutung, der so genannte Resource–based View. Innerhalb dieses Konzeptes werden die unternehmensspezifischen Ressourcen und Fähigkeiten stärker in den Vordergrund gestellt.[19] Die Strategie muss hierbei so formuliert werden, dass die Ressourcen innerhalb eines Unternehmens in Wettbewerbsvorteile umgesetzt werden können. Somit erzielt ein Unternehmen nur dann Wettbewerbsvorteile und damit überdurchschnittliche Gewinne, wenn es seine Ressourcen und Fähigkeiten zur Erschließung geeigneter Märkte einsetzt.

[...]


[1] Vgl. Engelkamp/Sell (2003), S.143f.

[2] Vgl. Dyckhoff (2002), S.191.

[3] Vgl. Buch (2004), S.10 ff.

[4] Vgl. Porter (1989), S. 63.

[5] ebenda, S.62.

[6] Vgl. Macharzina, (2003), S.264.

[7] Macharzina (2003), S.264.

[8] Vgl. ebenda, S.65f.

[9] Vgl. Porter (1989), S.66.

[10] Vgl. Porter (1989), S.67.

[11] Vgl. ebenda.

[12] Vgl. Macharzina (2003), S.264.

[13] Vgl. Porter (1989), S.66.

[14] Vgl. ebenda, S.70.

[15] Vgl. ebenda.

[16] Vgl. ebenda.

[17] Vgl. Börner (1998), S.10f.

[18] Vgl. Porter (1989), S. 61f.

[19] Vgl. Macharzina (2003), S.65.

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Die Gestaltung der Wertschöpfungstiefe bei Puma und Trigema
Hochschule
Universität Hohenheim  (Lehrstuhl für Personal und Organisation)
Veranstaltung
Übungen zur Organisation
Note
1,7
Autoren
Jahr
2006
Seiten
29
Katalognummer
V67005
ISBN (eBook)
9783638593267
ISBN (Buch)
9783638671774
Dateigröße
522 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Gestaltung, Wertschöpfungstiefe, Puma, Trigema, Organisation
Arbeit zitieren
Thomas Feil (Autor)Andrea Zeitler (Autor), 2006, Die Gestaltung der Wertschöpfungstiefe bei Puma und Trigema, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/67005

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