Die wirtschaftlich schlechte Lage in Deutschland führte in den letzten Jahren zu gravierenden Veränderungen im Kaufverhalten der Kunden im Bereich der Textilbranche. Große Discounter sowie diverse Bekleidungsketten wie H&M, Zara und C&A fanden aufgrund günstiger Preise stärkeren Zuwachs. Umso überraschender erscheint es, dass mit PUMA und Trigema zwei Textil-Unternehmen, deren Produkte im Hochpreissegment angesiedelt sind, in den letzten Jahren konstant hohe Erträge erzielen konnten. Dies ist unter dem Gesichtspunkt der stark unterschiedlichen Gestaltung der Wertschöpfungstiefe besonders bemerkenswert. Um die Grundlagen des Erfolgs zu analysieren, hat die Theorie des strategischen Managements eine Vielzahl unterschiedlicher Konzepte hervorgebracht.
Einer der bekanntesten Ansätze stammt dabei von Michael E. Porter.
Im Rahmen dieser Seminararbeit dient jedoch die Wertkette von Porter lediglich als Strukturierungsgrundlage um eine einheitliche Darstellung beider Unternehmensausrichtungen im Bereich der Wertschöpfungstiefe zu gewährleisten.
Zur Identifikation der jeweiligen Erfolgsfaktoren von PUMA und Trigema erfolgt eine Analyse nach dem Ansatz des Resource-based View.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretische Ansätze zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen
2.1. Der Begriff Wertschöpfungstiefe
2.2. Die Wertschöpfungskette nach Porter
2.2.1. Primäre Aktivitäten
2.2.2. Unterstützende Aktivitäten
2.3. Resource – Based – View
3. Vorstellung der PUMA AG
3.1. Unternehmensgeschichte und Unternehmensentwicklung
3.2. Virtuelle Unternehmensstruktur
3.3. Die Wertkette der PUMA AG
3.3.1. Primäre Aktivitäten
3.2.2. Unterstützende Aktivitäten
4. Die Trigema GmbH & Co. KG
4.1 Unternehmensgeschichte und Unternehmensentwicklung
4.2 Organisationsstruktur
4.3. Die Wertkette der Trigema GmbH & Co. KG
4.3.1. Primäre Aktivitäten
4.3.2. Unterstützende Aktivitäten
5. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Seminararbeit analysiert und vergleicht die unterschiedlichen Strategien der Unternehmen PUMA AG und Trigema GmbH & Co. KG bei der Gestaltung ihrer Wertschöpfungstiefe, um die jeweiligen Erfolgsfaktoren vor dem Hintergrund der Theorie des strategischen Managements und des Resource-based View zu identifizieren.
- Analyse der Wertschöpfungskette nach Porter als Strukturierungsgrundlage
- Untersuchung des Resource-based View zur Identifikation von Wettbewerbsvorteilen
- Vergleich der virtuellen Unternehmensstruktur bei PUMA mit der vertikalen Integration bei Trigema
- Bewertung von Outsourcing-Strategien gegenüber Eigenfertigung am Standort Deutschland
- Analyse von Marketing, Vertrieb und Personalmanagement als unterstützende Erfolgsfaktoren
Auszug aus dem Buch
3.2. Virtuelle Unternehmensstruktur
Die Ursachen für die angeschlagene finanzielle Situation des Unternehmens vor 1993 sind vielfältig. Letztlich ausschlaggebend war jedoch eine Trendwende im Bereich der Sportschuhe, die sich während der 80er Jahre abzeichnete. In dieser Zeit entwickelten sich Sportschuhe immer mehr zu einem Modeartikel. Im Gegensatz zu anderen Sportartikelherstellern verkannte jedoch die damalige Unternehmensleitung der PUMA AG diese Entwicklung und produzierte weiterhin teure Spezialschuhe. Die Folge waren Verluste in Millionenhöhe. Ein weiterer Grund für die wirtschaftlich schlechte Lage des Unternehmens vor der Ära Zeitz ist in der Wahl des Produktionssystem zu sehen.
Während die amerikanische Konkurrenz ihre gesamte Produktion bereits auf den asiatischen Markt ausgelagert hatte, produzierte PUMA AG vergleichsweise teuer in Deutschland bzw. Westeuropa. Diese finanzielle Situation des Unternehmens zum Zeitpunkt des Amtsantrittes von Jochen Zeitz und die von ihm festgelegte Zielsetzung die PUMA AG zum „begehrtesten Sportlifestyleartikelhersteller“ zu machen, verlangte eine neue strategische Ausrichtung und eine flexiblere Gestaltung der Organisationsstruktur. Aus diesem Grund entschloss sich die PUMA AG zum Aufbau einer virtuellen Unternehmensstruktur. Nachdem die einzelnen Gründe für diese Restrukturierungsmaßnahmen der PUMA AG erläutert wurden, erfolgt in einem nächsten Schritt eine allgemeine Definition des Begriffes „Virtuelle Unternehmensstruktur“.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung stellt die wirtschaftliche Ausgangslage der Textilbranche dar und definiert das Ziel der Arbeit, die Erfolgsfaktoren von PUMA und Trigema mittels Porter's Wertkette und dem Resource-based View zu analysieren.
2. Theoretische Ansätze zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen: Dieses Kapitel erläutert die theoretischen Grundlagen, insbesondere den Begriff der Wertschöpfungstiefe, das Modell der Wertkette nach Porter und den Resource-based View als Instrumente zur Strategiebewertung.
3. Vorstellung der PUMA AG: Hier werden die Unternehmensentwicklung von PUMA, der Übergang zu einer virtuellen Struktur sowie die spezifischen Aktivitäten innerhalb der Wertkette des Unternehmens detailliert betrachtet.
4. Die Trigema GmbH & Co. KG: Dieses Kapitel analysiert das Gegenmodell der Trigema GmbH & Co. KG, die durch eine hohe Fertigungstiefe in Deutschland und eine spezifische Unternehmensorganisation Wettbewerbsvorteile erzielt.
5. Fazit: Das Fazit stellt die unterschiedlichen Strategien der Unternehmen gegenüber und kommt zu dem Schluss, dass beide trotz unterschiedlicher Gestaltung ihrer Wertschöpfungstiefe durch den gezielten Einsatz ihrer Kernkompetenzen erfolgreich sind.
Schlüsselwörter
Wertschöpfungstiefe, PUMA AG, Trigema, Strategisches Management, Wertkette, Resource-based View, Outsourcing, Virtuelle Unternehmensstruktur, Wettbewerbsvorteile, Kernkompetenzen, Produktion, Marketing, Vertrieb, Personalmanagement, Textilbranche.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die unterschiedlichen Strategien der Textilunternehmen PUMA und Trigema hinsichtlich der Gestaltung ihrer Wertschöpfungstiefe.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Im Fokus stehen die Konzepte der Wertkette nach Porter, der Resource-based View, virtuelle Organisationsformen sowie das Outsourcing versus die Eigenproduktion in Deutschland.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Ziel ist es, die Erfolgsfaktoren beider Unternehmen zu identifizieren und zu erklären, warum sie trotz der schwierigen Lage der deutschen Textilbranche hohe Erträge erzielen.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit nutzt die Wertkette nach Porter als Strukturierungsgrundlage und führt eine Analyse nach dem ressourcenbasierten Ansatz (Resource-based View) durch.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil widmet sich der detaillierten Unternehmensvorstellung sowie der Untersuchung der primären und unterstützenden Aktivitäten in den Wertschöpfungsketten von PUMA und Trigema.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Kernbegriffe sind Wertschöpfungstiefe, Kernkompetenzen, Wettbewerbsvorteile und die Gegenüberstellung von virtueller Struktur bei PUMA und vertikaler Integration bei Trigema.
Wie unterscheidet sich die Produktionsstrategie von PUMA von der von Trigema?
Während PUMA eine virtuelle Struktur mit vollständigem Outsourcing der Produktion verfolgt, setzt Trigema auf eine Eigenproduktion von 78% in Deutschland.
Welche Rolle spielt der Resource-based View in der Analyse der beiden Firmen?
Er dient dazu, zu erklären, wie spezifische Ressourcen – bei PUMA die Marke und das Design, bei Trigema die Produktionsunabhängigkeit und das Humankapital – zu Wettbewerbsvorteilen führen.
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- Thomas Feil (Author), Andrea Zeitler (Author), 2006, Die Gestaltung der Wertschöpfungstiefe bei Puma und Trigema, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/67005
