Markenkooperation - Ein innovativer Kooperationsansatz auf der Marketing-Ebene

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Vorwort

1. Einführung und Problemstellung

2. Strategische Unternehmenskooperationen
2.1 Begriff der strategischen Unternehmenskooperation
2.2 Formen von strategischen Unternehmenskooperationen
2.2.1 vertikale strategische Unternehmenskooperationen
2.2.2 horizontale strategische Unternehmenskooperationen
2.2.3 komplementäre strategische Unternehmenskooperationen
2.3 Charakterisierung ausgewählter Kooperationsformen
2.3.1 Lizenzen und Franchising
2.3.2.Joint Ventures
2.4 Motive und Ziele von strategischen Unternehmenskooperationen
2.4.1 Die Bedeutung von ausgesuchten Synergieeffekten
2.4.2 Zugang zu neuen Märkten
2.4.3 Kosten- und Risikoteilung
2.5 Besondere Problemfelder
2.5.1 Unterschiede in den Unternehmenskulturen
2.5.2 Unterschiede in den Unternehmensstrategien
2.5.3 Die Anzahl der beteiligten Partner

3. Bedeutung der Marke
3.1 Begriff und Bestimmung des Markenwertes
3.2 Merkmale des Markenwertes
3.2.1 Markenbewusstsein und Markenimage
3.2.2 Markentreue
3.3 Nutzung des Markenwertes anhand des Markentransfers und Probleme des Markentransfers
3.3.1 Marken und Markentransfers
3.3.2 Probleme des Markentransfers

4. Markenkooperation
4.1 Begriff der Markenkooperation
4.2 Charakterisierung ausgewälter Formen der Markenkooperation
4.2.1 Ingredient Branding
4.2.2 Co-Branding
4.3 Motive und Ziele von Markenkooperationen
4.3.1 Imagetransfer
4.3.2 Die Markenkooperation als Wachstumspotential einer Marke – Verdeutlicht an vier Beispielen
4.3.2.1 Fall 1: Stärkung der Imagekomponente einer Marke durch eine Markenkooperation
4.3.2.2 Fall 2: Die Erschließung neuer Zielgruppen durch eine Markenkooperation
4.3.2.3 Fall 3: Die Erschließung neuer Märkte durch eine Markenkooperation
4.3.2.4 Fall 4: Vom Co-Branding zum Ingredient Branding
4.4 Problemfelder von Markenkooperationen
4.4.1 Spezielle Problematik des Schnittstellenmanagements bei Markenkooperationen
4.4.2 Das Problem der Markenverwässerung

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhang

Zusammenfassung

Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist es, in den folgenden Ausführungen darzustellen, inwieweit durch eine Markenkooperation das Potential einer Marke breiter genutzt werden kann, ohne dabei die Kompetenzbereiche des eigenen Unternehmens zu verlassen. Um dieser Zielsetzung gerecht zu werden, benötigt man auch eine sorgfältige Auswahl leistungsfähiger Partner.

Dazu werden auf die Einführung folgend im zweiten Kapitel dieser Arbeit zunächst die Grundlagen einer strategischen Unternehmenskooperation dargestellt. Es wird u.a. versucht, einen Überblick darüber zu geben, welche typische Formen von strategischen Unternehmenskooperationen möglich sind, wie die rechtlichen Rahmenbedingungen für strategische Unternehmenskooperationen gestaltet sind, welche Gründe und Ziele hinter diesen Kooperationen stecken und welche besonderen Problemfelder sich ergeben können.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit dem Markenwert und seiner Bedeutung für das Unternehmen. In diesem Zusammenhang wird auf Bausteine des Markenwertes, Markenimages und Markenbewusstseins sowie der Markentreue eingegangen. Das Kapitel schließt mit der Nutzung des Markenwertes anhand des Markentransfers.

Im vierten Kapitel werden zunächst ausgewählte Formen der Markenkooperation charakterisiert. Darauf folgt eine Aufführung der Motive und Ziele, die u.a. anhand von vier Fällen abgehandelt werden. Abgerundet wird das vierte Kapitel durch eine kurze Darstellung potentieller Problemfelder.

möglicher Markenkooperationen und den Zielen, die sich durch Markenkooperationen ergeben können. Ebenso findet eine kurze Darstellung potentieller Problemfelder statt.

Das Ende der Arbeit bildet eine allgemeine Schlussbetrachtung des vierten Kapitels, die die vorangegangenen Problemstellungen und ihre möglichen Lösungsansätze zusammenfasst und einen Blick auf mögliche Untersuchungen des Themas in der Zukunft wirft.

Vorwort

Die vorliegende Arbeit richtet sich an den Dozenten Herrn XXXXXXXX, der die schriftliche Ausarbeitung des Themas sowie dessen sachliche Verteidigung durch den Autor prüft.

Erstellt wurde die Arbeit im Rahmen der Unterrichtseinheit Individual Topic (IT). Sie gibt detaillierten Aufschluss über die Ergebnisse einer Sekundärforschung zur Markenkooperation. Ihre Resultate sollen dem interessierten Leser einen besseren Überblick darüber verschaffen, was unter dem Begriff der Markenkooperation in der heutigen Literatur verstanden wird und inwiefern dieser neue Ansatz zur Erschließung neuer Märkte und Zielgruppen beiträgt. Auch einen Vergleich mit den in der Betriebswirtschaftslehre bekannteren Kooperationen wird in dieser Arbeit dargestellt.

Der grundlegende Stoff wird hier ohne unnötigen Ballast dargestellt. Im Vordergrund des Berichtes steht die Übersichtlichkeit, Strukturierung, Vollständigkeit und das Verhältnis zwischen Inhalt und Relevanz. Neben der Darstellung, die durch einige Abbildungen unterstützt werden, steht am Ende des Berichtes eine kritische Analyse der Ergebnisse sowie eine Schlussbetrachtung.

An der Erstellung dieser Arbeit waren eine Reihe von Personen direkt oder indirekt beteiligt, bei denen ich mich herzlichst bedanken möchte. Zu nennen sind vor allem meine Kommilitoninnen und Kommilitonen, die mir bei der Beseitigung der Tippfehler behilflich waren sowie mein Dozent Herr Olaf H. Bode, der mir bei Fragen zum Projekt oder Inhalt des Berichtes zur Verfügung stand.

Alpen, 24. Okt. 2003

Robert Tönnis

1. Einführung und Problemstellung

Immer mehr Unternehmen sind davon überzeugt, dass sich durch die regelmäßige Einführung neuer Produkte der Unternehmenserfolg verbessern lässt. Zum einen werden dadurch Produkte, die sich bereits in der Sättigungsphase ihres Lebenszyklus befinden rechtzeitig abgelöst, und zum anderen kann man sich durch neue Produkte auch neue Märkte erschließen und deren Potential ausschöpfen. Aber die Floprate, das heißt der Anteil von Fehlschlägen bei der Einführung neuer Produkte, beträgt je nach Markt zwischen 33% und 90%. Mit ein Grund dafür sind die hohe Marktsättigung, die Globalisierung der Märkte und die damit verbundene Verschärfung des Wettbewerbsdrucks. Vor diesem Hintergrund haben Marken und deren Management in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung in der Unternehmenspolitik erlangt.

Die eingesetzte Markenstrategie wird von Markenartikelherstellern als Schlüsselfaktor für den Erfolg neuer Produkte und die Marke selbst oft als wichtigstes absatzpolitisches Instrument einer Unternehmung bezeichnet. Auf der Suche nach Möglichkeiten die Erfolgsaussichten neuer Produkte zu verbessern, bietet sich infolgedessen auch die Bildung von Markenkooperationen an. Durch die Erfassung und Strukturierung möglicher Formen von Markenkooperationen soll deshalb deren Bedeutung für das heutige Marketing ausgearbeitet werden.

"Derzeit ist der Erfolgsfaktor Marke in aller Munde. Die Markenführung erfährt eine ungeahnte Renaissance“ (vgl. Meffert 2000, S. III). Diese Aussage Mefferts zeigt, dass sich auf Dauer nur starke Marken, die das Verhalten von Käufern beeinflussen und steuern, erfolgreich behaupten und die neuen Marktbedingungen meistern können. Durch Markenpartnerschaften können Image und Marktposition der beteiligten Marken gestärkt werden, indem die Synergien der Partner genutzt werden. Die Kombination der Marke mit externen Ressourcen und mit externen Partnern gemeinschaftlich zu nutzen ist somit ein zukunftsweisender Weg. Denn gleichzeitig gewinnen Problemlösungen in Form von Produktbündelungen gegenüber den reinen Produktangeboten an Bedeutung. Um diesen Bedarf an Lösungen zu decken, wird in Zukunft stärker als bisher die Zusammenarbeit auch auf der Marketing-Ebene erforderlich werden. Daher bietet die Markenkooperation eine strategische Lösung für die genannten Problemstellungen.

2. Strategische Unternehmenskooperationen

2.1 Begriff der strategischen Unternehmenskooperation

In der Literatur wird der Begriff der „Kooperation“ uneinheitlich definiert. Er bewegt sich zwischen einer weit gefassten Definition, die “...Kooperation als jede Form der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen oder gleichen gesellschaftlichen Einheiten...“ (vgl. Aulinger, A., 1996) sieht und einer eng gefassten Definition: „Auf freiwilliger, vertraglicher Vereinbarung beruhende Zusammenarbeit mindestens zweier rechtlich und wirtschaftlich selbständig bleibender Unternehmen in bestimmten Teilbereichen auf kurze oder lange Dauer mit gemeinsamen Zielen oder zumindest einer gleichgerichteten Zielbeziehung sowie möglichst einer win-win-Situation für die beteiligten Unternehmen“. (vgl. Rotering, J., 1993).

Eine weitere Unterteilung des Begriffes der Kooperation besteht in der Aufteilung zwischen der betriebswirtschaftlichen- und der volkswirtschaftlichen Sichtweise. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich jedoch vorrangig mit der betriebswirtschaftlichen Seite.

Die Einordnung von Kooperationsformen zwischen Markt und Hierarchie gestaltet sich fließend. Hierzu prägte Sydow einst den Begriff der „interorganisationalen Netzwerke“. Netzwerke kombinieren nach seiner Definition sowohl Merkmale hierarchischer als auch marktlicher Koordination (vgl. Sydow 1992, S. 247).

Der Grad der wirtschaftlichen Selbständigkeit wird durch die Kooperation zwar tendenziell eingeschränkt; grundsätzlich bleibt aber die wirtschaftliche Selbständigkeit solange gewahrt, wie ein Unternehmen einer Kooperationsform freiwillig beigetreten ist und auch wieder die Möglichkeit hat, auszutreten (vgl. Schneider, 1973, S. 40).

Obwohl eine Reihe von Definitionen existieren, wird im weiteren Verlauf der Arbeit sinngemäß die zuletzt genannte Definition von Schneider unter dem Begriff der Kooperation verstanden.

2.2 Formen von strategischen Unternehmenskooperationen

Obwohl – wie oben dargestellt – keine allgemeingültige Definition für Kooperationen existiert, bestehen diverse Formen der Unternehmenskooperation, wenn man die Begriffsfassung genauer spezifiziert. Explizit soll im folgenden auf die drei geläufigsten Formen eingegangen werden.

2.2.1 vertikale strategische Unternehmenskooperationen

Definition: Verbindung von Partnern auf verschiedenartigen, aufeinander folgenden Produktions- und/oder Handelsstufen der gleichen Branche (vgl. Staudt, E. Et Al, 1992, S. 33).

Vertikale Kooperationen sind dadurch gekennzeichnet, dass die kooperierenden Unternehmen weder in einer direkten, noch in einer indirekten Wettbewerbsposition zueinander stehen. Vielmehr sind sie Teil eines einzigen Wertschöpfungssystems. Durch die Kooperation wird versucht, die Schnittstellen zwischen vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsketten zu optimieren. Ein Beispiel hierfür sind Serviceleistungen mit Softwareunternehmen. Ziel vertikaler Verknüpfungen ist es, Kosten- und Differenzierungsvorteile auch ohne Vorwärts oder Rückwärtsintegration zu erzielen und gleichzeitig die Koordinierungsschwierigkeiten, die ein Marktbezug nach sich zieht, zu vermeiden (vgl. Porter, 1992, S. 87).

2.2.2 horizontale strategische Unternehmenskooperationen

Definition: Verbindung von Partnern der gleichen Branche und Marktstufe bzw. mit einem gleichen oder verwandten Tätigkeitsbereich (vgl. Staudt, E. Et Al, 1992, S. 33).

Bei horizontalen Kooperationen stehen die kooperierenden Unternehmen entweder bereits in einer direkten Wettbewerbsposition zueinander oder sind potentielle Wettbewerber. Aufgrund ihres strategischen Charakters hat sich für horizontale Kooperationen der Begriff der strategischen Allianz herausgebildet. Ziel ist der Aufbau von strategischen Wettbewerbsvorteilen bzw. die Stärkung der Wettbewerbsposition der Partner über die Gewährung von gegenseitigem Zugang zu wettbewerbsrelevanten Ressourcen (vgl. Lutz 1993, S. 44). Die Zusammenarbeit zwischen mindestens zwei Unternehmen bezieht sich dabei auf eine oder mehrere strategische Geschäftseinheiten, wobei die Unternehmen in den übrigen Geschäftseinheiten als Wettbewerber agieren können.

Ein horizontaler Zusammenschluss bedarf aber immer einer genauen Betrachtung des Kartellrechts und ob dadurch eine Unternehmensverbindung mit oder ohne Wettbewerbseinschränkung entsteht. Ziel eines Kartells ist die Marktbeherrschende Stellung durch die Beseitigung oder zumindest die Beschränkung des Wettbewerbs. Diese Form der Kooperation hängt von der Art und des Ziels des Kartells ab. Kartelle niedriger Ordnung, die nach außen hin nicht in Erscheinung treten, sind i.d.R. BGB-Gesellschaften. Bei Kartellen höherer Ordnung bekommt das Kartell eine eigene Rechtsform in Form einer Doppelgesellschaft (GmbH, GbR), die z.B. mit den Syndikaten den höchsten Bindungsgrad aufweisen (Wöhe, 1993, S. 403-473).

Ob und inwiefern eine Wettbewerbsbeschränkung besteht, soll Abbildung 1 verdeutlichen.

2.2.3 komplementäre strategische Unternehmenskooperationen

Definition: Verbindung von Betrieben unterschiedlicher Branchen bzw. Partnern, deren marktwirksames Leistungsangebot sich zu einer Bedarfsgruppe ergänzt (vgl. Staudt, E. Et Al, 1992, S. 33). Bei komplementären Kooperationen ergänzen sich Leistungen und Produkte der kooperierenden Unternehmen. Komplementäre Kooperationen unterstützen daher das steigende Bedürfnis der Kunden nach Komplettlösungen und Produktbündelungen und ermöglichen dem Kunden eine „One-Stop-Solution“. Die beteiligten Unternehmen können dabei aus der gleichen Branche oder aus unterschiedliche Branchen stammen und stehen in der Regel nicht in einer direkten Wettbewerbsbeziehung zueinander (vgl. Hammes, 1994, S. 42 f).

2.3 Charakterisierung ausgewählter Kooperationsformen

2.3.1 Lizenzen und Franchising

Bei Lizenzen erwirbt der Lizenznehmer das Recht, das Wissen eines anderen zu benutzen, um Produkte zu erstellen, zu gebrauchen oder Dienstleistungen in Anspruch zu nehmen. Dabei handelt es sich vorzugsweise um Nutzungsrechte an Patenten oder Warenzeichen des Lizenzgebers. Der Lizenznehmer entrichtet dafür eine Lizenzgebühr (vgl. Meckl 1993, S. 21).

Das Franchising kann als eine erweiterte form der Lizenzvergabe bezeichnet werden, wobei der Franchisenehmer weitreichende Managementunterstützung erhält, die Marketingleistungen, Schulung von Management und Personal sowie sonstige Beratungsleistungen umfassen kann. Ein wesentliches Charakteristikum von Franchiseverträgen ist, dass sie in der Regel auf die Erreichung eines ganzheitlichen Erscheinungsbildes nach außen gerichtet sind, was sich u.a. durch partielle Weisungsrechte des Franchisinggebers gegenüber dem Franchisenehmer auszeichnet (vgl. Rath, 1990, S. 45).

Franchisingverträge sind vorwiegend in der Konsumgüterindustrie, im Handel und im Dienstleistungsbereich vorzufinden.

2.3.2.Joint Ventures

Eine Unternehmenskooperation wird dann als Gemeinschaftsunternehmen bezeichnet, wenn es (1) eine eigene Rechtspersönlichkeit aufweist, (2) im Eigentum von zwei oder mehr (in der Regel nicht mehr als fünf) rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Partnerunternehmen steht, (3) von denen in der Regel mindestens zwei aktiv an der Führung des Unternehmens teilnehmen (Jansen 1998, S. 91).

Der Begriff des Joint Ventures wurde aus der internationalen Betriebswirtschaftslehre eingeführt. Das Joint Venture ist in vielen Publikationen von dem in der deutschen Rechtssprechung üblichen Gemeinschaftsunternehmen hinsichtlich der internationalen Herkunft der Partner unterschieden worden (Wöhe 1993, S. 403 und S. 1227), denn in der angelsächsischen Literatur wird der Begriff des Joint Ventures als Oberbegriff für jedwede Art der Kooperation eingesetzt (vgl. Weston/Chung/Hoag 1990, S. 331). Für den weiteren Verlauf der Arbeit wird die Definition aus der angelsächsischen Literatur verwendet.

Ein praktikables Modell für Joint Ventures hat sehr vereinfacht folgende Logik:

- Die Muttergesellschaften sind die konstituierenden Teile. Die dritte neugegründete Firma ist das daraus entstehende Ganze.
- Das neue Ganze ist kleiner als die Unternehmen, die das Joint Venture bilden.
- Das neue Ganze passt in die vorhandene Branche. Es dient der Übernahme von Aufgaben, die zu groß bzw. zu risikoreich für einen allein sind.
- Das neue Unternehmen kann wegen eines unabhängigen Geschäftsvorteils gebildet werden, der mit den Zielen der Muttergesellschaft nichts zu tun hat.
- Das neue Unternehmen kann von Unternehmens jeder Größenordnung gebildet werden.
- Das neue Unternehmen betont die Bedeutung der Teile, d.h. der Eltern (vgl. Jansen, S.A., 1998, S.93).

2.4 Motive und Ziele von strategischen Unternehmenskooperationen

2.4.1 Die Bedeutung von ausgesuchten Synergieeffekten

Die Ausgangslage der jeweiligen Unternehmen ist zwar meist sehr unterschiedlich, gemeinsam ist den Unternehmen – vereinfachend ausgedrückt – aber, dass durch strategische Unternehmenskooperationen eine Marktstellung erreicht werden soll, die allein entweder nicht oder nur mit unverhältnismäßig großem Aufwand möglich gewesen wäre (Heck. A., 1999, S. 15).

Die einzelnen Partner einer Kooperation können aber auch jeweils verschiedene Ziele verfolgen. Dies ist u.a. der Fall, wenn das eine Unternehmen durch die Kooperation versucht, Zugang zur Vertriebsstruktur des Partners zu erhalten, während das andere versucht, Zugang zum Marketing-Know-how des Partners erhofft. Grundlage für diese Auffassung ist die These, dass Unternehmen immer dann kooperieren, wenn sie erwarten, dass sie im Sinne eines besseren Ergebnisses ihre Ziele durch die Kooperation realisieren können als ohne diese (vgl. Lutz, 1993, S. 21). Der positive Effekt von Kooperationen auf das Ergebnis wird durch die im Rahmen der Kooperation erzielbaren Synergieeffekte verursacht (vgl. Schnoedt, 1994, S. 70). Synergie entsteht dabei im Rahmen der veranlassten Integration von geistigen Prozessen oder Produktionsprozessen durch die gemeinsame Nutzung wenigstens eines Produktionsfaktors (vgl. Ropella, 1989, S. 37). Das Verfolgen der Kooperationsziele, ob gleiche oder unterschiedliche Ziele, kann aus unterschiedlichen Motivationen erfolgen. Wesentliche Motive von Kooperationen sowie die potentiellen Ziele der beteiligten Partner sollen in der folgenden Abbildung dargestellt werden.

Die Motive sind dabei aber deutlich von den Zielen zu trennen, da Motive die ursprüngliche Ursache für eine Handlung darstellen, die Ziele dagegen die wünschenswerte Wirkung der Aktion verkörpern. Um die Ziele zu erreichen, können die Unternehmen dabei unterschiedliche Strategien verwenden, wobei die Kooperationsstrategie eine davon ist. Im folgenden sollen wesentliche Ziele von Kooperationen beschrieben werden. Um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen, wird daher nur auf zwei Ziele eingegangen.

2.4.2 Zugang zu neuen Märkten

Ein wesentliches Ziel von Kooperationen ist der Zugang zu neuen Märkten, wobei es sich sowohl um den Zugang zu neuen regionalen und überregionalen Märkten, als auch um den Zugang zu neuen Wachstumsmärkten handeln kann. Beschleunigende Faktoren sind hierbei u.a. der EU-Binnenmarkt, das Fallen von Zoll- und Handelshemmnissen sowie stark gesunken Transport- und Kommunikationskosten (vgl. Hansen, 1992, S. 127). Bei der Markterschließung helfen Kooperationen strukturelle Schwierigkeiten des Markteintritts, wie z.B. Lizenzerwerb, Kenntnisse über länderspezifische Rechtssprechung und Markterfahrung zu überwinden.

2.4.3 Kosten- und Risikoteilung

Die zunehmende Technologisierung von Wertschöpfungsprozessen bedingt ein immer größer und risikoreicher werdendes Investitionsvolumen. Des weiteren wird durch Kooperationen die Chance auf Verbundvorteile ermöglicht. Verbundvorteile liegen dann vor, wenn bei der gemeinsamen Produktion von zwei Outputs y1 und y2 geringere Gesamtkosten entstehen, als wenn in getrennten Unternehmen produziert wird. man dann von Economies of Scope (vgl. Wieland, 1995, S. 17).

2.5 Besondere Problemfelder

Neben den Vorteilen müssen sich Kooperationspartner auch der Risiken bewusst sein. Diese können sich bspw. in der unpräzisen Aufgabenstellung und Aufgabenverteilung, in Kommunikationsproblemen oder in der verschiedenen Erwartung von Kooperation liegen. Arino A. und Doz Y. führen weitere potentielle Probleme auf wie bspw. ein mangelndes Engagement ohne bindende Verpflichtungen oder eine Wahrnehmungslücke zwischen zu hoch gesteckten Erwartungen und den – bisher – erreichten (Zwischen-)ergebnissen, sowie ein Missverhältnis zwischen Kosten und Nutzen.

Die vorliegende Arbeit wird sich im folgenden auf zwei potentielle Problemfelder beschränken und diese ausführlich darstellen.

2.5.1 Unterschiede in den Unternehmenskulturen

In Kooperationen verbinden sich zwei oder mehrere Unternehmen. Jedes der Unternehmen ist dabei durch eine eigene Unternehmenskultur gekennzeichnet.

Unter Unternehmenskultur wird hierbei in Anlehnung an Heinen „die Gesamtheit der Werte, Normen und Symbole verstanden, die sich in einem sozialen System als Reaktion auf das Spannungsfeld zwischen den Anforderungen der Umwelt und den Bedürfnissen und Interessen der Mitglieder des Systems entwickeln“ (vgl. Heinen, 1991, S. 891).

Mit der Internationalisierung der Geschäftstätigkeit und dem Zwang zur Diversifikation von Produktion und Distribution bei Konzernen gehört das Anpassen verschiedener Unternehmenskulturen zum Alltag in vielen Unternehmen. Es ist aber nicht auszuschließen, dass Probleme durch verschiedene Unternehmenskulturen nicht auch bei einer Übernahme innerhalb eines Landes auftreten können.

Eine komplexe Anforderungsstruktur tritt bspw. bei Joint Ventures auf, welches zwischen Unternehmen gegründet wird, die zu verschiedenen Kulturen gehören. Hierbei liegt häufig die industrielle Führung bei dem zuständigen Unternehmen, während Produktion, Erstellung von Dienstleistungen bzw. Distribution von den Einheimischen geleistet werden. Damit treffen Angehörige verschiedener Mutterkulturen aufeinander, die trotz der Gemeinsamkeit im Joint Venture über unterschiedliche Macht bei der Durchsetzung ihrer Interessen verfügen. Trotzdem wird im Gemeinschaftsunternehmen von einer gewissen Gleichberechtigung beider Mutterunternehmen sowie der kulturellen Muster bei den Gruppen von Beschäftigten ausgegangen, die aus den verschiedenen Mutterunternehmen kommen. Es muss allerdings zusätzlich ein Modus des miteinander Umgehens gefunden werden, der diese Eigenarten nicht in Frage stellt und gleichsam einen gemeinsamen Code befördert (vgl. Bolten 1995, S. 698). D. h., es muss eine gemeinsame Kultur entwickelt werden, die sich nicht als Gegenkultur zu einer oder mehreren der Mutterkulturen zeigt. Bleicher bezeichnete diese Entwicklung eines eigenen, selbständigen Kulturprofils als Kulturassimilation. Ferner gab er zwei weitere Szenarien der Kulturentwicklung in Kooperationen vor. Zum einen ist dies die Kulturübernahme, zum anderen den Kulturpluralismus. Bei der Kulturübernahme besteht die Gefahr des Kippens der Kooperation durch Misstrauen und Missverständnis, da bei dieser Form eine Dominanz und Durchsetzung der Partnerkultur angestrebt wird. Bei dem Kulturpluralismus werden verschiedene Kulturen zugelassen. Als Subkultur-Split wird der Zusammenhang umschrieben, wenn es zu einem Kulturkampf an Schnittstellen kommt an denen unterschiedliche Kulturen, die die Partner in einzelnen Bereichen einbringen, kollidieren.

Ein oftmals unterschätzter Aspekt bei Kooperationen ist die Kommunikation. Es treffen unterschiedliche Sprachen aufeinander, die Missverständnisse entstehen lassen können. Zumindest im Bereich der Sprache, kann somit eine interkulturelle Differenz ermittelt werden, die dann auch das Handeln in einer Organisation betrifft. So wurde bei einem Unternehmen aus den neuen Bundesländern, welches von einem italienischen Unternehmen gekauft worden ist, als Geschäftssprache auf der obersten Ebene des Managements Englisch als Verkehrssprache eingeführt (vgl. Merkens, Bieker, Bergs-Winkels, Schmidt, Achterberg, Keller 1994). Sowohl die Spitzenmanager aus den neuen Bundesländern als auch einige Manager der neuen italienischen Mutter verfügten aber über keine oder nicht hinreichende Kenntnisse im Englischen. Das schloss sie von der Kommunikation aus.

2.5.2 Unterschiede in den Unternehmensstrategien

Unternehmen treffen bei gleicher Information, gleichen Ressourcen, gleicher Unternehmensgröße, gleichem Markt und gleicher Technologie unterschiedlicher strategische Entscheidungen. Die voneinander abweichenden Unternehmensstrategien als Summe der strategischen Einzelentscheidungen sind dabei als Ergebnis der subjektiven Beurteilung bestimmter Informationen zu werten (vgl. Hinterhuber, 1992, S. 158). Wesentliche Einflussfaktoren auf die subjektive Beurteilung sind dabei die Risikoneigung, die Zeitpräferenzrate sowie teilweise daraus abgeleitet die Haltung gegenüber Neuerungen (vgl. Kirsch, 1990, S. 284). Bei gleichem Informationsstand wird ein risikoaverser Unternehmer bei sonst gleichen Bedingungen ein geringeres Investitionsrisiko eingehen als ein risikoneutraler oder ein risikofreudiger Unternehmer. Nach Hinterhuber ist die Risikoneigung umso höher, je größer die Ressourcen der Unternehmung im Vergleich zum eingesetzten Kapital sind (vgl. Hinterhuber, 1992, S. 158).

Treffen im Rahmen einer Kooperation ein progressiv eingestelltes Unternehmen und ein konservatives Unternehmen aufeinander, so können Probleme entstehen. Dies ist umso mehr der Fall, wenn sich im Laufe der Kooperation die unternehmenspolitischen Zielsetzungen, an denen sich die Unternehmensstrategien orientieren, ändern. Nach Gahl ist es daher erforderlich, die möglichen Konfliktpotentiale bereits bei der Konzeption von Kooperationen derart zu berücksichtigen, dass im Konfliktfall die eigenen Interessen weitgehend gewahrt werden können (vgl. Gahl, 1991, S. 54).

2.5.3 Die Anzahl der beteiligten Partner

Die Auswahl der Partner bei Kooperationen gehört zu den wichtigsten Erfolgskriterien. Die Synergieeffekte können nur mit geeigneten Partnern realisiert werden. Die falsche Wahl könnte zu nachträglichen Problemen in Form von Kosten führen, die der Kooperation mehr schädlich als nützlich ist. So sind Wettbewerbsrechtliche und –politische Implikationen im Vorfeld sorgfältig zu prüfen, um etwaige nachträgliche Komplikationen zu vermeiden. Denn die Sicherung des „Wettbewerbs und Entdeckungsverfahren“ steht bei den wettbewerbspolitischen Betrachtungen im Vordergrund. Kooperation werden nicht selten in unmittelbarer Nähe zu den als wettbewerbsschädlich erachteten Kartellen und Absprachen gesehen. Besondere Gefahr besteht bei horizontalen Kooperationen (vgl. Jansen S.A., 1998, S. 120). Um Kosten, welche im Vorfeld einer Kooperation anfallen, zu vermeiden ist die rechtliche Situation bei der Kooperation zu prüfen.

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