Anwendungsmöglichkeiten der Balanced Scorecard im Projektmanagement


Diplomarbeit, 2002
154 Seiten, Note: gut

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

KAPITEL 1: EINLEITUNG
1.1 Problemstellung und Ziele der Arbeit
1.2 Forschungsansatz
1.2.1 Erkenntnistheoretisches Paradigma: Radikaler Konstruktivismus
1.2.2 Organisationstheoretisches Paradigma: Sozialwissenschaftliche Systemtheorie
1.2.3 Forschungsmethodologisches Paradigma: qualitative Sozialforschung .
1.2.4 Methoden qualitativer Sozialforschung
1.3 Umsetzung des Forschungsansatzes in dieser Arbeit
1.3.1 Erstellung der Diplomarbeit als projektähnliche Aufgabe
1.3.2 Forschungsmethodik

KAPITEL 2: DAS PROJEKT ORIENTIERTE UNTERNEHMEN
2.1 Das Modell des Projektorientierten Unternehmens
2.2 Organisation des Projektorientierten Unternehmens
2.3 Projekte und Projektarten
2.4 Programme
2.5 Projekterfolgskriterien
2.6 Projektqualität
2.7 Projekt und Business Case
2.8 Projektportfolio-Management

KAPITEL 3: PROJEKTMANAGEMENT
3.1 Der Projektmanagement - Prozess
3.1.1 Einleitung
3.1.2 Beauftragung von Projekten und Programmen
3.1.3 Projektstartprozess
3.1.4 Projektkoordinationsprozess
3.1.5 Projektcontrollingprozess
3.1.6 Prozess des Projektdiskontinuitäten-Management
3.1.7 Projektabschlussprozess
3.2 Methoden des Projektmanagements
3.2.1 Einleitung
3.2.2 Projektziele
3.2.3 Objektstrukturplan, Betrachtungsobjekte
3.2.4 Projektstrukturplan
3.2.5 Arbeitspaketspezifikationen
3.2.6 Projektphasen
3.2.7 Projekttermine
3.2.8 Projektressourcen
3.2.9 Projektkosten
3.2.10 Projektfinanzmitteln
3.2.11 Projektrisiken

KAPITEL 4: DAS BALANCED SCORECARD MODELL NACH KAPLAN UND NORTON
4.1 Einleitung
4.1.1 Vision, Strategie, Strategische Stoßrichtung
4.1.2 Strategische Ziele
4.1.3 Messgrößen
4.2 Aufbau der Balanced Scorecard
4.2.1 Einleitung und Überblick
4.2.2 Vision und Strategie
4.2.3 Problemfelder bei der Strategiedefinition
4.2.4 Strategische Ziele
4.2.5 Das strategische Zielsystem
4.2.6 Messgrößen
4.2.7 Zielwerte
4.2.8 Strategische Aktionen/Maßnahmen
4.3 Die Perspektiven
4.3.1 Die Finanzperspektive
4.3.2 Die Kundenperspektive
4.3.3 Die interne Prozessperspektive
4.3.4 Die Mitarbeiter oder Potentialperspektive
4.4 Die Kommunikation der BSC
4.5 Exkurs: Die (technische) Umsetzung der BSC

KAPITEL 5: ANWENDUNGSMÖGLICHKEITEN DER BALANCED SCORECARD IM PROJEKTORIENTIERTEN UNTERNEHMEN
5.1 Einleitung
5.2 Problemstellung
5.3 Betrachtungsobjekte
5.4 Ziele und Nutzen von Scorecards im Projektmanagement
5.5 Aufbau einer Project Scorecard
5.5.1 Einleitung
5.5.2 Überblick
5.5.3 Die Hierarchie der Project Scorecard
5.5.4 Projektstrategie
5.5.5 Die Perspektiven
5.5.6 Die Kriterien
5.5.7 Die Gewichtung
5.6 Anwendung der Project Scorecard
5.6.1 Ablauf im Projektcontrolling
5.6.2 Die Bewertung der Kriterien
5.6.3 Die Bewertung der Perspektiven und des Gesamtprojekts
5.6.4 Die Visualisierung
5.6.5 Maßnahmenplanung
5.6.6 Kommunikation
5.7 Programm Scorecard
5.7.1 Einleitung
5.7.2 Aufbau
5.7.3 Anwendung der Programm Scorecard
5.8 Exkurs: Projekt Portfolio Scorecard
5.8.1 Problemstellung
5.8.2 Ziele der Projekt-Portfolio-Scorecard :
5.8.3 Ansatz für eine Projekt Portfolio Scorecard

KAPITEL 6: CASE STUDY: ATOS ORIGIN
6.1 Einleitung
6.2 Das Unternehmen
6.3 Bedeutung der Projektarbeit
6.4 Arten und Anzahl der Projekte
6.5 Beobachtungen zur Projektmanagement-Kultur
6.5.1 Projektmanagement
6.5.2 Programmmanagement
6.5.3 Projektportfoliomanagement
6.5.4 Projekt Management Office
6.5.5 Das Projekt Management Forum
6.6 Problemfelder im Projektcontrolling
6.7 Lösungsansatz: Project Ratecard
6.7.1 Ziele und erwarteter Nutzen der Project Ratecard
6.7.2 Die Project Ratecard im PM-Controlling
6.7.3 Inhalt der Ratecard
6.7.4 Der Erstellungsprozess der Ratecard
6.7.5 Beschreibung des Projekts
6.7.6 PM in der Projektstartphase
6.7.7 PM Controlling

KAPITEL 7: REFLEXION UND EMPFEHLUNGEN
7.1 Einleitung
7.2 Reflexion und Interpretation der Thesen
7.3 Reflexion des Modells
7.3.1 Einleitung
7.3.2 Projektstrategie/-vision
7.3.3 Perspektiven und Kriterien festlegen
7.3.4 Gewichtung der Perspektiven und Kriterien
7.3.5 Bewertung der Kriterien
7.3.6 Der Algorithmus
7.3.7 Bewertung der Perspektiven
7.3.8 Ermittlung des Gesamtstatus des Projektes
7.4 Empfehlungen für die Anwendung der Project Scorecard

KAPITEL 8: ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

KAPITEL 9: ANHANG
9.1 Abkürzungsverzeichnis
9.2 Literaturverzeichnis
9.3 Interviews
9.4 Internetverzeichnis
9.5 Abbildungsverzeichnis
9.6 Tabellenverzeichnis

KAPITEL 1: Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziele der Arbeit

Viele Unternehmen müssen gewaltige Herausforderungen annehmen, um sich in der heutigen Wettbewerbsumwelt behaupten zu können, bzw. um überhaupt am Markt bestehen zu können. Immer neue technologische Trends, dynamische und globale Märkte, aber auch der Wandel der gesellschaftlichen Werte schaffen ein Umfeld, das nach neuen, den Anforderungen gerecht werdenden Methoden des Managements und damit auch Projektmanagements verlangt. Das Denken in Prozessen, wie es in Projektorientierten Unternehmen und natürlich im Projektmanagement selbst geschieht, kommt der gegenwärtigen Entwicklung entgegen.

In Zukunft wird es sich kaum ein Unternehmen leisten können, sich allein auf ver gangenheitsorientierte, finanzielle Kennzahlen zu verlassen. Es gilt, Markttendenzen schnell und vor allem rechtzeitig zu erkennen und schnell zu handeln. Aber nicht nur auf globaler Ebene ist es unverzichtbar rasch zu reagieren, auch im Management von temporären Systemen innerhalb eines Unternehmens, wie Projekten, Projekt portfolien oder Programmen wird Flexibilität und Vorausdenken immer wichtiger. Hier geht die Tendenz weg vom reinen Re-Agieren, hin zum vorausschauenden Handeln und Szenarienaufbau.

In modernen Unternehmen ist eine zunehmende Bedeutung von Projekten als Orga nisationsform zur Durchführung komplexer Prozesse zu beobachten. Auf ein Projekt - als temporäre Organisation in der Organisation - treffen viele Herausforderungen zu, die auch auf Unternehmensebene zu bewältigen sind.

Einen möglichen Lösungsansatz diese Aufgaben zu managen, liefert das Modell der Balanced Scorecard (BSC), entwickelt von Robert S. Kaplan und David P. Norton.

Die Ziele dieser Arbeit sind:

- Das Aufzeigen von Anwendungsmöglichkeiten des BSC-Modells im Projektmanagement bzw. im Projektorientierten Unternehmen.
- Entwicklung von Erstansätzen für die Anwendung der BSC-Methodik für Pro gra
- Entwicklung einer Project Scorecard (=Balanced Scorecard für Projekte)
- Anwendung der Project Scorecard anhand eines praktischen Beispiels

Die Arbeit beruht auf folgenden Thesen:

1. Die Methodik der Balanced Scorecard (BSC) ist auch auf temporäre Organisatio nen (wie z. B. Projekte) anwendbar.
2. Die BSC ist für das Unternehmen gesamt, für Projekt Portfolio, für Projekte und für Programme anwendbar.
3. Für die Anwendung der BSC Methodik im Projektmanagement werden unter schiedliche Begriffe und Inhalte verwendet
4. Die Project Scorecard ist kein Projekt-Kennzahlensystem, sondern ein integriertes Projekt-Managementsystem.
5. Scorecards im POU stellen einen methodischen Approach dar, Schwachstellen im Unternehmen aufzudecken.
6. Durch die ergänzende Messung von nichtfinanziellen Größen wie Qualität oder Kundenzufriedenheit ist eine verbesserte Steuerung in Projekten möglich.
7. Durch die Gewichtung der einzelnen Projekteinflussgrößen (Perspektiven bzw. Kriterien) in der Project Scorecard wird die Konzentration auf die kritischen Er folgsfaktoren im Projekt forciert.
8. Projekte und Programme können als soziale Systeme wahrgenommen werden. Die Beurteilung des Status dieser sozialen Systeme mit einer Scorecard stellt ei ne soziale Konstruktion dar.
9. Durch die Anwendung der Project Scorecard (PSC) wird die Kommunikation mit den Projekt-Stakeholdern verbessert.

1.2 Forschungsansatz

In diesem Kapitel werden die der Arbeit zugrundeliegenden Forschungsparadigmen beschrieben. Die Arbeit beruht auf dem Forschungsansatz der PROJEKTMANGEMENT GROUP der Wirtschaftsuniversität Wien. Es handelt sich hierbei um

- das erkenntnistheoretische Paradigma: Radikaler Konstruktivismus,
- das organisationstheoretische Paradigma: Sozialwissenschaftliche Systemtheorie und
- das forschungsmethodologische Paradigma: Qualitative Sozialforschung.

Die Darstellung dieser Paradigmen soll zum Verständnis für den Prozess und die Inhalte dieser Arbeit beitragen.

1.2.1 Erkenntnistheoretisches Paradigma: Radikaler Konstruktivismus

”Eine Erkenntnistheorie umfasst (...) Regeln, nach denen der Gegenstand einer Wis senschaft bestimmt, Begriffe definiert, die logische Struktur für Aussagen oder die Verfahren, Aussagen zu generieren, formuliert werden.”1 Als Metawissenschaft be fasst sich Erkenntnistheorie mit der Frage, wie man zu neuen Erkenntnissen gelangt. Die Regeln der Logik, der Theorie und Methode der Erkenntnistheorie unterliegen der Diskussion und Übereinkunft in der Wissenschaft und sind somit historischen Wandlungen unterworfen.2 Kuhn beschreibt diese Wandlungen als revolutionäre Pa radigma-Verdrängungen. Wissenschaft schreitet nicht bloß kontinuierlich fort, son dern ist durch tiefe erkenntnis-theoretische Brüche (oder Diskontinuitäten) getrennt. Krisen sind die Voraussetzung für das stärkere Denken in Alternativen und das Auf tauchen von neuen Theorien.3

Die Bezeichnung ”Radikaler Konstruktivismus” und die explizite Formulierung als er kenntnistheoretisches Modell gehen auf von Glaserfeld zurück.4 Radikal meint dabei, dass es keine Möglichkeit gibt, festzustellen, ob eine solche beobachtertunabhängi- ge, objektive Realität überhaupt existiert.5 Der Radikale Konstruktivismus stellt keine streng einheitliche Theorie dar, sondern möchte als eine Art Metadisziplin anderen wissenschaftlichen Disziplinen ein erkenntnistheoretisches Fundament liefern.6

”Der Radikale Konstruktivismus leugnet keineswegs eine äußere Realität (...).”7 Der Unterschied zur traditionellen Auffassung liegt in der Möglichkeit rationalen menschlichen Wissens, im Verhältnis von Wissen und Wirklichkeit. Wahrnehmungen über die Welt sind nur ein Konstrukt des Gehirns.8 ”Während die traditionelle Auffassung in der Erkenntnislehre (...) dieses Verhältnis stets als eine mehr oder weniger bildhafte Übereinstimmung oder Korrespondenz betrachtet, sieht der Radikale Konstruktivismus es als Anpassung im funktionalen Sinn.”9

Als ”Qualitätskriterium” einer Wirklichkeitskonstruktion kann die Relation des ”Pas sens”, d.h. des ”Funktionierens” fungieren. Von Glaserfeld bezeichnet dies mit dem Begriff der ”Viabilität”, was er mit ”Gangbarkeit” im Sinne eines zum Ziel führenden Weges übersetzt. Es gibt je nach Situation möglicherweise mehrere oder sogar eine Vielzahl viabler Wirklichkeitskonstruktionen, die nebeneinander bestehen und sich teilweise auch widersprechen können, aber einander nicht ausschließen. Mit diesem Verständnis widerspricht der Radikale Konstruktivismus der traditionellen Vorstellung einer beobachterunabhängigen und im Sinne von ”wahren Übereinstimmung” er schließbaren Wirklichkeit.10

Diese Arbeit wählt als erkenntnistheoretisches Paradigma den radikalen Konstruktivismus im Gegensatz zu einem Kritischen Rationalismus. In der nachfolgenden Tabelle werden die wesentlichen Aussagen des Kritischen Rationalismus und des Radikalen Konstruktivismus einander gegenübergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

TABELLE 1: GEGENÜBERSTELLUNG VON KRITISCHEM RATIONALISMUS UND RADIKALEN KONSTRUKTIVISMUS11

Das Verhältnis Radikaler Konstruktivismus zur Sozialwissenschaftlichen Systemtheo rie kennzeichnet sich dadurch aus, dass beide Seiten mit der Differenz von System und Umwelt und mit der operativen Geschlossenheit psychischer wie sozialer Sys teme operieren. Und beide betonen, dass erst aufgrund von Selbstreferenz und ope rationaler Geschlossenheit Systeme überhaupt in der Lage sind zu erkennen.12

1.2.2 Organisationstheoretisches Paradigma: Sozialwissenschaftliche Sys temtheorie

Die Grundlage dieser Arbeit stellt die Theorie sozialer Systeme nach Niklas Luhmann dar. In der folgenden Übersicht beschreibt er verschiedene Systemtypen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABB. 1: SYSTEMTYPEN13

Unter dem Begriff ”soziale Systeme” fasst Luhmann Interaktionen, Organisationen bzw. formal organisierte soziale Systeme und Gesellschaften zusammen. Luhmann beschreibt sein Systemverständnis unter anderem durch folgende wesentliche Beg riffe:

System-Umwelt-Differenz

”Als System lässt sich ... alles bezeichnen, worauf man die Unterscheidung von in nen und außen anwenden kann. Die Innen-Außen-Differenz besagt, dass eine Ord nung festgestellt wird, die sich nicht beliebig ausdehnt sondern durch ihre innere Struktur und durch die eigentümliche Art ihrer Beziehungen Grenzen setzt.”14 Soziale Systeme können nur in Zusammenhang mit ihren spezifischen relevanten Umwelten betrachtet werden. Dabei werden Umwelten in ”interne Umwelten” (für Unternehmen z.B. Mitarbeiter, Management, Betriebsrat) und ”externe Umwelten” (für Unterneh men z.B. Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, Medien) differenziert. Die Umweltbe ziehungen bestimmen gemeinsam mit den internen Umwelten die Identität des Sys tems.

Komplexität und Kontingenz

Der Sinn in der Bildung sozialer Systeme besteht für Luhmann darin, dass Bereiche geschaffen werden, die weniger komplex sind als die Komplexität der Welt.15 Dabei definiert er für den Grad der Komplexität folgende Einflussfaktoren:16

- Anzahl der Elemente des Systems
- Anzahl der möglichen Beziehungen zwischen diesen Elementen
- Verschiedenartigkeit dieser Beziehungen
- Entwicklung dieser drei Faktoren im Zeitablauf

Komplexität wird durch die Bildung sozialer Systeme nicht nur abgebaut, sondern auch aufgebaut. Die Überlebensfähigkeit des sozialen Systems wird wesentlich durch die Fähigkeit, durch Entwicklung der entsprechenden Eigenkomplexität auf die Komplexität der Umwelt zu reagieren und damit umzugehen, bestimmt.17

Kommunikation als Element

Luhmann bezeichnet die Kommunikation als Element in sozialen Systemen. “Soziale Systeme sind Kommunikationssysteme, sie reproduzieren sich dadurch, dass sie fortlaufend Kommunikationen an Kommunikationen anschließen.“18 “Soziale Systeme bestehen (…) nicht aus Menschen, auch nicht aus Handlungen, sondern aus Kom munikationen.“19 Damit stellt Luhmann die Grundlagen soziologischer Theoriebildung von Handlungen auf Kommunikationen um, was wesentliche theoretische Konse quenzen mit sich bringt: Das Individuum, der Mensch gehört nicht mit seiner Ge samtheit (mit "Haut und Haar") zum sozialen System, sondern nur mit bestimmten seiner Rolle im sozialen System entsprechenden Kommunikatio- nen/Entscheidungen.20

Struktur

Kommunikationen/Entscheidungen sind zeitpunktförmige Ereignisse, die im Zeitpunkt ihres Entstehens bereits auch wieder verschwinden. Über die einzelnen Kommunika- tionen hinaus haben aber sich in Kommunikationen herausbildende Strukturen zentrale Bedeutung für das System. Die zentrale Funktion von Strukturen und Prozessen besteht in der Verarbeitung von Komplexität durch Vorauswahl von Möglichkeiten.21 Kasper definiert unter anderen Mitgliedschaftsregeln und Kommunikationswege als zentrale strukturelle Einschränkungen, die Erwartungssicherheit geben und damit Komplexität in sozialen Systemen reduzieren.22

Selbstreferenz

”Ein System kann man als selbstreferentiell bezeichnen, wenn es die Elemente, aus denen es besteht, als Funktionseinheiten selbst konstituiert und in allen Beziehungen zwischen diesen Elementen eine Verweisung auf diese Selbstkonstitution mitlaufen lässt, auf diese Weise die Selbstkonstitution also laufend reproduziert.”23 Der Reflexion liegt die Differenzierung von System und Umwelt zugrunde. Selbstreferentielle Systeme stellen aufgrund ihres Selbstbezuges geschlossene Systeme dar, die nicht von ihrer Umwelt determiniert werden. Umweltreize sind Irritationen, aus denen sich soziale Systeme entsprechend ihrer spezifischen Strukturen Informationen konstruieren können und Entscheidungen produzieren können.24

1.2.3 Forschungsmethodologisches Paradigma: qualitative Sozialforschung

Kasper leitet, ausgehend vom Paradigma des Radikalen Konstruktivismus, einige Konsequenzen für die empirische Sozialforschung ab:25

- Wissenschaft ist eine soziale, von menschlichem Handeln bestimmte Angelegen heit und nicht auf Erkenntnis der Realität ausgerichtet.
- Über Wahrheit wird im Wege eines qualifizierten Konsenses entschieden.
- Organisationen werden als soziale Konstruktionen der Wirklichkeit gesehen, die von einer sozialen Gruppe - und nicht notwendiger Weise auch von anderen - ge teilt werden.
- Zentrale Aufgabe der Organisationsforschung ist die Entschlüsselung des Sinn systems von Organisationen.

Die nachfolgende Tabelle stellt die Grundannahmen der qualitativen und der quantitativen Forschung einander gegenüber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

TABELLE 2: GRUNDANNAHMEN QUANTITATIVER UND QUALITATIVER SOZIALFORSCHUNG26

1.2.4 Methoden qualitativer Sozialforschung

Folgende Methoden qualitativer Sozialforschung wurden in dieser Arbeit angewandt:

Die Einzelfallstudie

Bei der Einzelfallstudie handelt es sich um einen "approach", einen Forschungsansatz, bei dem prinzipiell das gesamte Spektrum der sozialwissenschaftlichen Erhebungsmethoden subsumiert wird, weshalb man sie auch als einen "approach" betrachtet. Hinter einem "approach" steht jeweils ein theoretisches Paradigma oder eine spezielle Methodologie.

Ein Charakteristikum der Einzelfallstudie ist, dass sie ein einzelnes soziales Element als Untersuchungsobjekt und -einheit wählt, also eine spezifische und individuelle Einheit.27

Die Einzelfallstudie zielt darauf ab, in das Zusammenwirken einer Vielzahl von Faktoren, gerichtet auf das Auffinden und Herausarbeiten typischer Vorgänge, einen genaueren Einblick zu bekommen.28

Die teilnehmende Beobachtung

Die teilnehmende Beobachtung wird in der natürlichen Lebenswelt der Beobachteten eingesetzt und der Sozialforscher nimmt als Beobachter am Alltagsleben der ihn interessierenden Personen oder Gruppen teil. ”Die (teilnehmende) Beobachtung soll es ermöglichen, wissenschaftlich abgesichert fremde (Sub)kulturen zu verstehen. Das Fremdverstehen ist Voraussetzung und Methode der Beobachtung.”29

Dokumentenanalyse - Inhaltsanalyse

”In dem, was Menschen sprechen und schreiben, drücken sich ihre Absichten, Einstellungen, Situationsdeutungen, ihr Wissen und ihre stillschweigenden Annahmen über ihre Umwelt aus.”30

Durch die Analyse der in den Dokumenten wie Schriftstücken, aber auch Photos und Filmen, festgehaltenen Inhalte werden die aus Sprache und Form ersichtlichen Eigenschaften identifiziert und beschrieben.31

Das qualitative Interview

Das qualitative Interview kann als mündliche und persönliche Form der Befragung beschrieben werden, bei der es um eine unverzerrte und möglichst vollständige Sammlung von Informationen zu dem interessierenden Untersuchungsgegenstand geht.

”Das Prinzip der Kommunikativität zeigt sich beim qualitativen Interview vor allem in dem Bemühen, sich einer alltäglichen Kommunikationssituation anzunähern. Dazu gehört zum einen eine deutliche Zurückhaltung des Interviewers im Gespräch sowie seine Möglichkeiten, jeweils individuell auf die Auskunftsperson eingehen zu können. (...) Gegebenfalls wird die Auskunftsperson selber zum Wiederholen gewisser Ge sprächssequenzen gebeten, um ihre subjektiven Interpretationen in die Auswertung mit einfließen zu lassen.”32

Nachfolgend finden Sie eine Auflistung der Charakteristika des qualitativen Inter views. Lamnek33 nennt als Charakteristika des qualitativen Interviews folgende Punk te:

- Qualitative Interviews sind mündlich-persönlich.
- Es handelt sich um nicht-standardisierte Interviews, denn gerade durch die not wendige situative Anpassung sind vorformulierte Fragen und deren Reihenfolge nicht vorhersehbar.
- Es werden ausschließlich offene Fragen gestellt.
- Der Interviewstil ist neutral bis weich.
- Im Hinblick auf die Intentionen des Interviewers handelt es sich vornehmlich um vermittelnde aber auch um ermittelnde Interviews.
- Gerade im qualitativen Interview hat der Befragte die Möglichkeit, seine Wirklich keitsdefinition dem Forscher mitzuteilen.
- Aufgrund der häufig recht intimen und sehr persönlichen Themen versteht sich, dass ein qualitatives Interview eine Einzelbefragung darstellt.

”In der Sozialforschung, und hier insbesondere in der Soziologie und Psychologie, hat sich eine Vielzahl unterschiedlicher Formen qualitativer Interviews herausgebildet, die zwar die oben beschriebenen qualitativen Merkmale aufweisen, im Detail jedoch unterschiedliche Gesichtspunkte berücksichtigen.”34

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABB. 2: FORMEN QUALITATIVER INTERVIEWS 35

1.3 Umsetzung des Forschungsansatzes in dieser Arbeit

Im Kapitel 1.2 wurden die zugrundeliegenden Forschungsparadigmen beschrieben. Folgend wird die Erstellung der Diplomarbeit als projektähnliche Arbeit anhand von ausgewählten Projektmanagement Methoden skizziert. Danach wird die Forschungsmethodik der Arbeit erläutert.

1.3.1 Erstellung der Diplomarbeit als projektähnliche Aufgabe

In diesem Kapitel ist die Projektdokumentation des Projektstartprozesses abgebildet.

Projektauftrag

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

TABELLE 3: PROJEKTAUFTRAG

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABB. 3 PROJEKTUMWELTEN-GRAFIK

Exemplarisch wird die Erwartung des Projekts an den/die Diplomanden/in und die Erwartungen des/der Diplomanden/in an das Projekt Diplomarbeit beschrieben.

Erwartungen des “Projekts“ an den/die Diplomanden/in:

- Gewissenhafte Beschäftigung mit dem Thema Projektmanagement
- Literaturstudium über das Thema Balanced Scorecard
- Weiterentwicklung des BSC-Ansatzes für Projektmanagement

Erwartungen der Diplomanden/in an das “Projekt“:

- Bearbeitung eines interessanten Themenbereichs
- Verbreiterung der Wissensbasis zu Projektcontrolling
- Methodenerweiterung in der beruflichen Praxis

Strategien und Maßnahmen:

- Arbeiten in zyklischem Forschungsprozess
- Sicherung der Qualität durch Reflexionsrunden
- Diskussion und Gedankenaustausch mit am Thema interessierten Personen, wie z. B. Arbeitskollegen

-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

TABELLE 4: MEILENSTEINE DER DIPLOMARBEITSERSTELLUNG

1.3.2 Forschungsmethodik

Aus der Zugrundelegung des Radikalen Konstruktivismus und der sozialwissen schaftlichen Systemtheorie folgte die Entscheidung für die Methoden der qualitativen Sozialforschung. Für den Forschungsprozess ergaben sich daraus folgende Konse quenzen:

- Der Schwerpunkt der Forschung lag auf der Thesen- und Modellentwicklung, nicht auf deren Prüfung. Als Basis wurden vorhandene Ansätze des Fallstudien- unternehmens herangezogen und weiterentwickelt. Das heißt, es wurde ein idealtypisches Modell einer Project Scorecard im POU entwickelt. Das Fallstudienprojekt wurde dazu in Bezug gesetzt und weiterentwickelt.
- Der Forschungsprozess war durch eine offene, zyklisch prozessorientierte Vor gangsweise in Form mehrerer Schleifen aus Informationssammlung, Thesenbil dung und Reflexion gekennzeichnet. Dies erfolgte bereits in der Konzeptionspha se.
- Für die Beurteilung der PM-Anforderungen an Scorecards in der Controllingphase wurde ein Multi-Methoden-Ansatz gewählt. Einerseits wurden Interviews geführt, andererseits wurde eine umfangreiche Dokumentenanalyse der PM-, Contract und Riskmanagement-Dokumentation im Fallstudienunternehmen und bei einem weiteren Unternehmen im Finanzdienstleistungsbereich durchgeführt.
- Durch die Durchführung von qualitativen Interviews mit insgesamt fünf Projekt teammitgliedern, vier Projektmanager/innen, und zwei Mitgliedern der Geschäfts führung (ein Controller, ein Service Line Manager) aus Unternehmen der IT Branche und erarbeiten einer Fallstudie, wurde eine Betrachtung des entwickel ten Scorecard-Modells in der PM-Praxis möglich.
- Die Fallstudie wurde bei der Firma ATOS ORIGIN durchgeführt, einem österrei chischen EDV-Dienstleistungs-Unternehmen.

KAPITEL 2: Das Projekt Orientierte Unternehmen

2.1 Das Modell des Projektorientierten Unternehmens

Ein Projektorientiertes Unternehmen (POU) ist eine Organisation,36 die “Management by Projects” als organisatorische Strategie anwendet, temporäre Organisationen für die Durchführung komplexer Prozesse einsetzt, in einem Projektportfolio verschiedene Projektarten managt, spezifische permanente Organisationen zur Integration besitzt, das Neue Management Paradigma anwendet, eine explizite Projektmanagement Kultur hat und sich selbst als projektorientiert sieht.

Das wichtigste strukturelle Merkmal eines Projektorientierten Unternehmens ist die Wahrnehmung von temporären und permanenten Organisationen als Strukturele mente. Während temporäre Organisationen (z.B. Projekte und Programme) zur Diffe renzierung des Projektorientierten Unternehmens beitragen, helfen permanente Strukturen bei der Integration. Als integrative Strukturen des Projektorientierten Un ternehmens sind beispielsweise Ressourcenpools und das PM-Office anzuführen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABB. 4: ORGANIGRAMM DES POU

Spezifische Prozesse des Projektorientierten Unternehmens sind: Projektmanagement, Programmmanagement, Beauftragung von Projekten und Programmen, Coaching und Auditing von Projekten und Programmen, Projektportfolio-Management, Projekte-Netzwerken, Personalmanagement im Projektorientierten Unternehmen, Organisationsgestaltung im Projektorientierten Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABB. 5: PROZESSE IM POU

2.2 Organisation des Projektorientierten Unternehmens

Projektorientierte Unternehmen benötigen spezifische Organisationsstrukturen wie z.B. Expertenpools, ein PM-Office und Projektportfolio Groups. Diese Organisationen verfügen über spezifische integrative Hilfsmittel wie z.B. PM-Richtlinien und Standardprojektpläne und PM-Marketinginstrumente.

Ein PM-Office ist eine permanente Einrichtung zur Professionalisierung des Projektmanagements im Projektorientierten Unternehmen. Zumeist ist das PM-Office Prozessowner des Projektmanagement- (und des Programmmanagement-) Prozesses und für dessen Anwendung und Weiterentwicklung verantwortlich.

2.3 Projekte und Projektarten

Projekte können unterschiedlich wahrgenommen werden, und zwar als

- komplexe Aufgaben
- temporäre Organisationen
- soziale Systeme

Projekte sind komplexe, meist neuartige, riskante und für das projektdurchführende Unternehmen bedeutende Aufgaben. Sie sind zieldeterminierte Aufgaben, da die Zie le bezüglich des Leistungsumfangs, der Termine, der Ressourcen und der Kosten zwischen dem Projektauftraggeber und dem Projektteam vereinbart werden.

Weiters können Projekte als Organisationen wahrgenommen werden. Im Vergleich zu den relativ permanenten Strukturen der Stammorganisation von Unternehmen (z.B. Bereiche, Geschäftsfelder, Abteilungen) stellen Projekte temporäre Organisati onen dar.

Projekte können auch als soziale Systeme wahrgenommen werden, die sich einer seits klar von ihren Umwelten abgrenzen und andererseits zu diesen Beziehungen haben. Als eigenständiges System hat ein Projekt einen spezifischen Sinn und eine eigene Struktur. Elemente der Projektstruktur sind z.B. projektspezifische Werte und Regeln, Projektrollen, projektspezifische Kommunikationsformen, Planungs- und Controlling-Methoden.

Projekte sind von Nicht-Projekten wie z.B. Routineaufgaben der Stammorganisation oder Programmen, zu unterscheiden.

Die Differenzierung von Projekten in unterschiedliche Projektarten ermöglicht es, je Projektart spezifische Herausforderungen und Potentiale für das Projektmanagement zu analysieren. Projekte können nach Branche, Projektstandort oder Projektziel, Konkretisierungs- bzw. Wiederholungsgrad, Auftraggeberschaft, Projektdauer und Bezug zu Unternehmensprozessen differenziert werden.

2.4 Programme

Ein Programm ist eine Menge von Projekten und zeitlich begrenzten Aufgaben, die durch gemeinsame Ziele eng gekoppelt sind. Programme sind zeitlich und organisatorisch begrenzt. Die Kopplung der im Rahmen eines Programms zu erfüllenden Projekte erfolgt nicht nur durch die Gesamtziele, sondern auch durch ein Gesamtbudget, Programmtermine, Programmstrategien, organisatorische Regeln und ein Programmmarketing. Programme haben eine höhere Komplexität, meist längere Dauer, ein höheres Budget und ein höheres Risiko als Projekte. Sie sind im Vergleich zu Projekten strategisch von höherer Bedeutung

Typische Programme sind z.B. die Entwicklung einer neuen Produktgruppe, die Implementierung einer umfassenden IT-Lösung (wie z.B. SAP), die Reorganisation einer Gruppe von Unternehmen in einer Holding-Gesellschaft, und große Investitionen, wie z.B. in eine Ölplattform.

Programmmanagement kann als ein Geschäftsprozess des Projektorientierten Un ternehmens gesehen werden. Ziel des Programmmanagements ist die erfolgreiche Durchführung von Programmen. Betrachtungsobjekte des Programmmanagements sind:

- Programmziele, Programmleistungen, Programmtermine, Programmressourcen und Programmkosten
- die Programmorganisation und Programmkultur sowie
- der Programmkontext (Vor-, Nachprogrammphase, Programmumwelten, andere Programme und Projekte)

Programmmanagement erfolgt einerseits kontinuierlich über die Programmdauer und andererseits energetisch in den energetischen Programmmanagement-Prozessen, Programmstart, Projektkoordination, Programmcontrolling, Diskontinuitäten Management und Programmabschluss.

2.5 Projekterfolgskriterien

Das professionelle Management ist als zentrales Erfolgskriterium von Projekten zu sehen. Insbesonders sind

- die Projektgrenzen und die Projektziele adäquat zu definieren
- Projektpläne zu entwickeln und einem periodischen Controlling zu unterziehen
- Projekte prozessorientiert zu strukturieren
- die Projektorganisation und Projektkultur projektspezifisch zu designen.
- eine spezifische Projektkultur zu entwickeln und
- die Beziehungen des Projekts zum Projektkontext zu gestalten.

Projektmanagement leistet einen Beitrag zur Sicherung des Projekterfolgs, kann die sen aber nicht allein sichern, da es auch weitere Faktoren wie z.B. die Unterneh mensstrategie, Wettbewerbssituation, etc. gibt, die den Projekterfolg beeinflussen

2.6 Projektqualität

Projektqualität kann als Erfüllung von Kundenerwartungen definiert werden. Diese Erwartungen sind durch die Projektziele definiert und verändern sich im Laufe der Zeit. Als Kunden sind dabei nicht nur Endbenutzer zu sehen, sondern auch sonstige relevante Umwelten wie z.B. Lieferanten, das Projektteam, etc. Um die Qualität eines Projekts zu sichern, ist es unbedingt notwendig, diese Umwelten zu betrachten.

Die Gestaltung von Erwartungen in Projekten ist eine Projektmanagement-Aufgabe. Die Durchführung qualitätssichernder Maßnahmen obliegt jedem Mitglied der Projektorganisation.

Es kann zwischen inhaltlicher Qualität im Projekt und Projektmanagement-Qualität unterschieden werden. Professionelles Projektmanagement leistet einen Beitrag zur Sicherung der inhaltlichen Qualität.

2.7 Projekt und Business Case

Jedes Projekt hat einen Beitrag zum Geschäftserfolg zu leisten. Die wirtschaftlichen Konsequenzen einer durch ein Projekt initierten Investition können als "Business Ca se" dargestellt werden. Ziel des Business Case ist es dabei, nicht nur die unmittelba ren Projektkosten und -nutzen, sondern auch die daraus abzuleitenden Folgekosten und -nutzen zu erfassen und zu bewerten. Zur Bewertung einer Investition sind Wirt schaftlichkeitsrechnungen anzustellen (Kapitalwertmethode, interner Zinsfuß, Annui tätenmethode, etc.).

2.8 Projektportfolio-Management

Ein Projektportfolio ist die Menge aller Projekte, die ein Projektorientiertes Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt durchführt. Die Ziele des ProjektportfolioManagements sind:

- Optimierung der Ergebnisse des Projektportfolios (nicht der einzelnen Projekte)
- Auswahl zu startender Projekte
- Unterbrechung und Abbruch von Projekten
- Definition von Projektprioritäten
- Koordination von internen und externen Ressourcen
- Organisation des Lernens von und zwischen Projekten

Als Basis für das Projektportfolio Management dient eine Datenbank mit aggregierten Projektdaten wie z.B. Projektart, Projektkennzahlen, etc.

Für das Projektportfolio Management sind spezifische Projektportfolioberichte notwendig. Typische Projektportfolioberichte sind ein Projektportfoliobalkenplan, eine Profit versus Risk Matrix, eine Projektportfoliofortschrittsgrafik, etc.

KAPITEL 3: Projektmanagement

3.1 Der Projektmanagement - Prozess

3.1.1 Einleitung

Projektmanagement ist ein Geschäftsprozess37 des Projektorientierten Unternehmens. Der Projektmanagementprozess startet mit dem Projektauftrag und endet mit der Projektabnahme. Er beinhaltet die Teilprozesse Projektstart, Projektkoordination, Projektcontrolling, Projekt-Diskontinuitätenmanagement und Projektabschluss. Diese Teilprozesse des Projektmanagement stehen miteinander in Beziehung.

Betrachtungsobjekte des Projektmanagement sind die Projektziele, Projektleistungen, Projekttermine, Projektressourcen und Projektkosten, die Projektorganisation und die Projektkultur, sowie der Projektkontext (Vor-, Nachprojektphase, Projektumwelten, andere Projekte etc.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABB. 6: PROJEKTMANAGEMENTPROZESS

3.1.2 Beauftragung von Projekten und Programmen

Um ein Projekt formal zu starten, bedarf es der Projektbeauftragung. Die Projektbeauftragung ist ein Prozess, der mit der Entstehung der Projektidee beginnt und mit der Beauftragung des Projektteams endet.

- Die Projektbeauftragung beinhaltet:
- Projektideeentwicklung
- Investitionsantragsentwicklung
- Entscheidungsfindung
- Projektauftragsvergabe

Wichtige Methoden des Projektbeauftragungsprozesses sind die Projektabgrenzung und die Definition des Projektkontexts, der Investitionsantrag und der Projektauftrag.

Ein Projektauftrag ist eine schriftliche oder mündliche Beauftragung des Projektauftraggebers an den Projektauftragnehmer (Projektmanager/in oder Projektteam) ein Projekt auszuführen. Der Projektauftrag ist mittels eines standardisierten Formulars zu dokumentieren. Er beinhaltet die wichtigsten Projektdaten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABB. 7: PROJEKTBEAUFTRAGUNG

3.1.3 Projektstartprozess

Der Projektstart ist ein Teilprozess des Projektmanagementprozesses. Seine Ziele sind der Transfer von Know-how aus der Vorprojektphase in das Projekt, die Verein barung von Projektzielen, die Erstellung adäquater Projektpläne, das Design einer adäquaten Projektorganisation, die Teambildung, die Projektentwicklung, die Etablie rung des Projekts als soziales System, die Planung von Maßnahmen zum Risikoma nagement, zur Krisenvermeidung und - vorsorge, die Planung der Gestaltung von Projekt-Kontext-Beziehungen, die Konstruktion eines gemeinsamen "Big Project Pic ture", die Durchführung eines ersten Projektmarketing, die Erstellung der Projektma nagement-Dokumentation "Projektstart" und die effiziente Gestaltung des Projekt startprozesses.

3.1.4 Projektkoordinationsprozess

Ziele der Projektkoordination sind die laufende Sicherung des Projektfortschritts, die laufende Sicherung der adäquaten Informationen für Projektteammitglieder und Vertreter relevanter Umwelten, sowie die laufende Unterstützung der Erfüllung einzelner Arbeitspakete. Die Projektkoordination startet mit dem Projektauftrag und endet mit der Projektabnahme. Die Projektkoordination beinhaltet: Laufende Qualitätssicherung der (Zwischen-)Ergebnisse von Arbeitspaketen, laufende Kommunikation des/der Projektmanagers/in mit Projektteammitgliedern und dem Projektauftraggeber, laufende Gestaltung der Beziehungen zu relevanten Umwelten, Disposition von Projektressourcen, laufendes Projektmarketing.

3.1.5 Projektcontrollingprozess

Die nachfolgenden Definitionen sollen den Begriff „Controlling“ als Kernbegriff in dieser Arbeit abgrenzen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Definition Projektcontrolling:

- Formeller, zyklisch wiederkehrender Prozess
- Messung der Ist-Daten, Vergleich mit den Soll-Daten, Abweichungsanalyse und Festsetzung von Korrekturmaßnahmen
- zyklisches Betrachten von Projektleistung, -kosten und -terminen sowie Projekt umweltbeziehungen und Projektorganisation

Ziele des Projektcontrollings

- Sicherung des organisatorischen Lernens im sozialen System Projekt, Konstruk tion eines gemeinsamen “Big Project Picture”.
- Feststellung des Status bezüglich des Projektleistungsfortschritts, der Projektter mine, Projektressourcen und Kosten bezüglich der Projektorganisation und der Projektkultur sowie bezüglich des Projektkontextes (Projektumwelt-Beziehungen, Erwartungen an die Nachprojektphase, Relationen zu anderen Projekten).
- Darstellung der Entwicklung des Projekts im Zeitablauf, Trendanalyse
- Vornahme bzw. Vereinbarung steuernder Maßnahmen, Freisetzung von Kreativi tät.
- Weiterentwicklung der Projektpläne, der Projektorganisation und der Projektkultur
- Neuvereinbarung der Projektziele
- Erstellung der Projektcontrolling-Dokumentation.
- Projektmarketing

Aufgaben des Projektauftraggebers

- Strategisches Projektcontrolling/Entscheidungen
- Laufende Info über Projektkontext
- Kontinuierliche Sicherung der Ressourcenbereitstellung
- Beitrag zur Konfliktbewältigung
- Projektmarketing
- Laufende Projektauftraggeber Sitzungen
- Strategische Kundenkontakte
- Förderung der Veränderung im Projekt

Aufgaben des Projektleiters

- Gestaltung des Projektcontrollingprozesses gemeinsam mit dem Projektkernteam
- Feststellung des Projektstatus gemeinsam mit Projektteammitgliedern
- Vereinbarung bzw. Vorname steuernder Maßnahmen gemeinsam mit Projektteammitgliedern
- Weiterentwicklung der Projektorganisation und der Projektkultur gemeinsam mit Projektteammitgliedern
- Neuvereinbarung der Projektziele gemeinsam mit Projektteammitgliedern
- Erstellung von Fortschrittsberichten gemeinsam mit Projektteammitgliedern
- Neugestaltung der Projekt-Kontext-Beziehungen gemeinsam mit Projektteammit gliedern
- Durchführung von Projektmarketingmaßnahmen gemeinsam mit Projektteammit gliedern

3.1.6 Prozess des Projektdiskontinuitäten-Management

Unter Projektdiskontinuitäten-Management versteht man das Management von Pro jektkrisen, Projektchancen und Projektphasenübergängen. Projektkrisen und Pro jektchancen stellen sich überraschend ein. Im Rahmen des Projektstarts und des Projektcontrollings können aber Szenarien entwickelt werden, um Potentiale für Pro jektdiskontinuitäten zu identifizieren. Für eventuelle Diskontinuitäten können Vorsor gepläne erstellt werden. Um Projektdiskontinuitäten zu bewältigen, ist ein spezifi scher Prozess durchzuführen. Ziele z.B. des Prozesses zur Bewältigung einer Pro jektkrise sind die Bewältigung einer existentiellen Bedrohung und die Sicherung der Fortführung des Projektes, die Limitierung des möglichen Schadens für das Projekt und die effiziente Gestaltung des Krisenbewältigungsprozesses. Die Projektkrisen bewältigung beginnt mit der Definition der Krise und endet, wenn das Ende der Krise kommuniziert wurde.

3.1.7 Projektabschlussprozess

Der Projektabschluss ist ein Teilprozess im Projektmanagement. Seine Ziele sind die Planung und Fertigstellung inhaltlicher Restarbeiten, der emotionale Abschluss durch Projektbeurteilung, die Auflösung des Projektteams und die (eventuelle) Auszahlung von Projektprämien, die Erstellung der "As-is"-Dokumentation, das Treffen von Vereinbarungen für die Nachprojektphase und die eventuelle Investitionsevalulierung, die Erstellung von Projektabschlussberichten, der Transfer des gewonnen Knowhows in die das Projekt durchführenden Stammorganisationen und in andere Projekte, die Auflösung der Projektumweltbeziehungen und des abschließenden Projektmarketings, und die effiziente Gestaltung des Projektabschlussprozesses. Der Projektabschluss beginnt mit der Veranlassung des Projektabschlusses und endet mit der Abnahme des Projekts durch den Projektauftraggeber.

[...]


1 Friedrichs (Methoden), S. 16.

2 Vgl. Friedrichs (Methoden), S. 17.

3 Vgl. Kuhn (Wissenschaftliche Revolutionen), S. 90.

4 Vgl. von Glaserfeld (Aspekte), S. 20.

5 Schmidt (Radikaler Konstruktivismus), S. 14.

6 Roth (Gehirn), S. 277.

7 von Glaserfeld (Aspekte), S. 30.

8 Vgl. Schmidt (Radikaler Konstruktivismus) S. 14.

9 von Glaserfeld (Konstruktion), S. 18.

10 Vgl. von Glaserfeld (Aspekte), S. 3.

11 Vgl. Fiedler (Projektkrisen), S. 18.

12 Vgl. Schmidt (Radikaler Konstruktivismus), S. 10.

13 Luhmann (Soziale Systeme), S. 16.

14 Luhmann (Funktionen), S. 24.

15 Vgl. Kasper (Handhabung) S. 156.

16 Vgl. Luhmann (Komplexität), S. 1064 ff.

17 Vgl. Kasper (Handhabung), S. 376.

18 Kneer; Nassehi (Soziale Systeme), S. 65.

19 Luhmann (Soziale Systeme), S. 41.

20 Vgl. Willke (Systemtheorie), S. 176.

21 Fiedler (Projektkrisen), S. 51.

22 Vgl. Kasper (Handhabung), S. 288.

23 Luhmann (Soziale Systeme), S. 59.

24 Luhmann (Soziale Systeme), S. 600 f.

25 Vgl. Kasper (Management-Wissen), S. 66 ff.

26 Vgl. Lamnek (Qualitative Sozialforschung 1), S. 258 ff.

27 Lamnek (Qualitative Sozialforschung 2), S. 4f

28 ebenda, S.7

29 ebenda, S. 243

30 Mayntz (empirische Soziologie), S. 151

31 vgl. Lamnek (Qualitative Sozialforschung 2), S. 172 f.

32 vgl. Kepper (Qualitative Marktforschung), S. 35

33 vgl. Lamnek (Qualitative Sozialforschung 2), S. 59f

34 vgl. Kepper (Qualitative Marktforschung), S. 37

35 ebenda, S. 41

36 vgl. http://www.p-m-a.at/publikationen.htm; pm baseline, 2001

37 vgl. http://www.p-m-a.at/publikationen.htm; pm baseline, 2001

Ende der Leseprobe aus 154 Seiten

Details

Titel
Anwendungsmöglichkeiten der Balanced Scorecard im Projektmanagement
Hochschule
Wirtschaftsuniversität Wien  (Projektmanagement)
Note
gut
Autor
Jahr
2002
Seiten
154
Katalognummer
V6722
ISBN (eBook)
9783638142281
Dateigröße
4436 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Balanced Scorecard, Projektmanagement
Arbeit zitieren
Mag. Birgit Kurz (Autor), 2002, Anwendungsmöglichkeiten der Balanced Scorecard im Projektmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/6722

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