Six Sigma im Überblick. Wegweiser, Organisation und Prozess

Gliederung

1. Einleitung

2. Six Sigma im Überblick
2.1 Definition
2.2 Geschichte
2.3 Einführungsanforderungen
2.4 Ziele
2.5 TQM-Schwachstellen und Six Stigma-Lösungen

3. Wegweiser zu Six Sigma

4. Six Sigma Organisation und Prozess
4.1 Zentrale Akteure
4.2 DMAIC-Zyklus
4.3 DMADV-Zyklus

5. Fazit

6. Anhang

7. Abkürzungsverzeichnis

8. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Jack Welch, CEO von General Electric (GE) in den Jahren 1981-2001, beschreibt in seiner Biographie Six Sigma wie folgt:“... Six Sigma [dient] dazu, das Management zu verbessern, indem es den Managern Werkzeuge zur Lösung schwieriger Aufgaben an die Hand gibt. Der Kerngedanke von Six Sigma kann ein Unternehmen auf den Kopf stellen. Dieser Kerngedanke lautet, dass sich das Unternehmen auf den Kunden konzentrieren muss“.¹ In dieser Hausarbeit werden wir einen Überblick über die Six Sigma-Methode geben. Im ersten Kapitel definieren wir die Methode, beschreiben ihre Geschichte, stellen die zentralen Anforderungen zu ihrer Einführung dar und erläutern wesentliche Unterschiede zwischen Total Quality Management (TQM) und Six Sigma.

Die Six Sigma-Methode wird grundsätzlich auf zwei Ebenen betrachtet, und zwar auf Unternehmensebene und auf Projektebene. Im zweiten Kapitel stellen wir auf Unternehmensebene den sogenannten Six Sigma-Wegweiser dar und beschreiben die Hauptkomponenten der Methode. Im anschließenden Kapitel erläutern wir auf Projektebene die zentralen Akteure und verknüpfen sie mit dem Beispielunternehmen General Electric. Ferner stellen wir in diesem Kapitel zwei idealtypische Herangehensweisen in einem Six Sigma-Projekt dar. Abschließend fassen wir unsere Erkenntnisse in einem Fazit zusammen.

2. Six Sigma im Überblick

2.1 Definition

Technisch gesehen ist Sigma ein Buchstabe des griechischen Alphabets, der s geschrieben wird. Er ist sowohl das Symbol als auch die Maßzahl für eine Prozessvariation. Unter Six Sigma versteht man eine Situation, in der die Variation eines einzelnen Prozess- oder Produktmerkmals - unter der Annahme einer Gaußschen Normalverteilung² - so geringfügig ist, dass nur 3,4 Fehler in einer Mio. Möglichkeiten auftreten dürfen.³ Die Financial Times bezeichnet Six Sigma aus einer unternehmensstrategischen Betrachtungsweise als „...ein Programm, welches dazu geeignet ist, jedes Produkt, jeden Prozess und jede Transaktion nahezu fehlerfrei zu machen.“⁴

Eine weitere Darstellung bietet Mikel J. Harry⁵ an, der Six Sigma als einen Geschäftsprozess beschreibt, der es allen Unternehmen ermöglicht, ihre Geschäftsergebnisse drastisch zu verbessern. Die alltäglichen Aktivitäten werden mit Hilfe von Six Sigma so entwickelt und überwacht, dass dadurch die Kundenzufriedenheit steigt und die Verschwendung von Ressourcen abnimmt⁶.

2.2 Geschichte

In den späten 70er Jahren hat Motorola trotz gutlaufender Geschäfte gemerkt, dass in Bezug auf Qualität das Unternehmen in Gefahr ist, von den Japanern überholt zu werden. Anfang der 80er Jahre dann versuchte Motorola durch Mitarbeiterschulungen die Kundenzufriedenheit und die Qualität der Produkte zu verbessern.

Bill Smith, ein Manager bei Motorola, entwickelte 1986 ein Verbesserungsprogramm, welches den Namen „Six Sigma Mechanical Design Tolerancing“ trug. Es handelte sich dabei um einen Prototyp, der als TQM-Ansatz entwickelt wurde. Im Januar 1987 startete Motorola eine auf den Prototypen aufbauende Initiative mit dem Namen „Six Sigma-Quality“, die seit diesem Zeitpunkt im Unternehmen ausgebaut wird. Der Name Motorola wird aufgrund der Pionierarbeit immer mit Six Sigma verbunden sein.

Seit der Entwicklung von Six Sigma bei Motorola haben weltweit zahlreiche Unternehmen verschiedenster Wirtschaftszweige die Six Sigma-Methode eingeführt.⁷

2.3 Einführungsanforderungen

In Anlehnung an Töpfer⁸ stellen wir drei Säulen vor, die entscheidend zum Erfolg von Six Sigma beitragen.

- Überbau

Darunter versteht man das klare Commitment der Unternehmensleitung zu Six Sigma sowie die Bereitschaft zu einem Veränderungsprozess im gesamten Unternehmen. Diese Bereitschaft muss alle Funktions- und Geschäftsbereiche umfassen. („Change Management“)

- Konzept und Umsetzung von Six Sigma

Hier geht es um eine konkrete Definition der verschiedenen Projekte und um gezielte Schulungen der Mitarbeiter. Hinzu gehören auch die Verteilung von Aufgaben und Rollen, die Beförderung innerhalb der Six Sigma-Organisation sowie die Definition der unternehmerischen Ziele.

- Begleitende Maßnahmen

Die Entwicklung von Anreiz- und Belohnungssystemen, ein reibungsloser Informationsaustausch zwischen den Six Sigma-Teilnehmern sowie die Unterstützung durch externe Teilnehmer wie z.B. Experten, Kunden und Lieferanten stehen hier im Vordergrund.

2.4 Ziele

In Anlehnung an Stewens-Müller und Lechner⁹ sowie an Cavanagh, Neuman und Pande¹⁰ werden wir die Ziele von Six Sigma anhand von drei Faktoren darstellen:

- Unternehmenswandel

Darunter versteht man die Konzentration auf Kundenanforderungen mit dem Ziel einer Steigerung der Kundenzufriedenheit. Dazu gehören auch der Abbau von alten Strukturen sowie der Aufbau von unternehmerischer Flexibilität.

- Produkt

Die Produktivitätserhöhung, die Komplexitätsreduktion sowie die Reduktion von Produktund Prozessvariation stehen hier im Vordergrund. Daraus ergeben sich eine Fehlerreduzierung und eine Qualitätssteigerung.¹¹

- Strategische Verbesserung

Eine Verkürzung von Durchlaufzeiten und eine Senkung der Fehlerkosten ermöglichen mit Six Sigma höhere Gewinnmargen, steigende Umsätze sowie eine Steigerung des Unternehmenswertes.

2.5 TQM-Schwachstellen und Six Sigma-Lösungen

Es gibt viele Schwachstellen, die sich hinter der TQM-Philosophie verbergen und für die Six Sigma eine Lösung findet. Im Folgenden stellen wir die Lösungsansätze von Six Sigma zur Behebung von Schwachstellen beim TQM dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Six Sigma-Wegweiser

In diesem Abschnitt konzentrieren wir uns in Anlehnung an Pande, Neuman und Cavanagh (2001) auf die Hauptkomponenten im Six Sigma-System. Die fünfstufige Herangehensweise, die auch Six Sigma-Wegweiser genannt wird, soll das Unternehmen „fit“ für die Einführung von Six Sigma machen.

(1) Identifizieren von Kernprozesse und Schlüsselkunden
Auf dieser Stufe werden alle kritischen Aktivitäten und alle Schnittstellen zu den externen Kunden definiert, um das komplexe Bild der Arbeits- und Prozessabläufe zu erfassen. Die wichtigsten Wertschöpfungsprozesse eines Unternehmens, das Angebot an Produkten und Dienstleistungen sowie der Aufbau der Organisation und deren Strukturen, sollen besser verstanden werden. Ferner sollen die wichtigsten Kunden identifiziert werden.
(2) Definieren von Kundenanforderungen
Ziel dieser Stufe ist es, aktuelle Kundeninformationen durch Datensammlungssysteme für das Unternehmen zu gewinnen. Befragungen von Kunden helfen dem Unternehmen, Leistungsstandards aufzubauen, die auf die Kundenbedürfnisse zugeschnitten sind. Diese Stufe ist für das Unternehmen sehr wichtig, denn in der heutigen Wettbewerbsituation werden nur solche Unternehmen langfristig überleben, die ihre Kunden kennen und genau das anbieten, was ihre Kunden sich wünschen.
(3) Messung der gegenwärtigen Leistung
In dieser Stufe steht die Leistungsmessung im Vordergrund, um gute und aussagefähige Daten zu ermitteln. Nur durch die Ermittlung des Ist-Zustandes ist es möglich, Verbesserungsprozesse einzuleiten, die zum gewünschten Soll-Zustand führen. Zunächst müssen die erbrachten Leistungen mit den tatsächlichen Kundenanforderungen abgeglichen werden. Danach werden entsprechende Messverfahren entwickelt und Verbesserungsmöglichkeiten vorgeschlagen. Die ausgewählten Verbesserungsvorschläge, die sich auf alle Prozesse der Wertschöpfungskette beziehen können, werden anschließend zur Umsetzung an Six Sigma-Projektgruppen weiter gegeben.
(4) Prozess- und Designverbesserung
Diese Stufe erläutern wir ausführlich im nächsten Kapitel unter den Punkten 4.2 und 4.3.
(5) Ausweitung und Integration des Six Sigma-Systems
In der letzten Stufe geht es um die Implementierung von kontinuierlichen Maßnahmen zur
Kontrolle des Erfolges sowie um die Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten für Six Sigma innerhalb des Unternehmens. Die fortdauernde Ausschöpfung von Verbesserungspotenzialen ist nicht nur vom Grad der Nachhaltigkeit der bereits abgeschlossenen Projekte abhängig, sondern auch von der Fähigkeit des Unternehmens, kontinuierliches Lernen in die Unternehmenskultur zu integrieren.

4. Six Sigma Organisation und Prozesse

In diesem Kapitel beschreiben wir die zentralen Akteure in einer Six Sigma-Organisation und erläutern sie am Beispiel von General Electric.¹² Ferner stellen wir zwei Hauptelemente im Six Sigma-Ablauf dar, und zwar den DMAIC-Zyklus als ein Werkzeug zur Prozessverbesserung und den DMADV-Zyklus zur Designverbesserung.

4.1 Zentrale Akteure

Aus der Praxis hat sich eine bestimmte Hierarchie nach Funktionen, Rollen und Verantwortungsbereich etabliert. Dennoch sind nicht alle Akteure zwingend zu besetzen.

[...]

¹ Vgl. „Was zählt“, S. 343

² s. Abbildung 1 im Anhang

³ Bergmann,Krosild, Magnusson, S.5

⁴ Bergmann,Krosild, Magnusson, S.4

⁵ ein ehemaliger Motorola-Manager, der die Six Sigma-Academy in Scottsdale leitet

⁶ vgl. Bergmann, Faber, Krosild, Magnusson, S. 19

⁷ s. Abb. 2 im Anhang

⁸ Vgl. „Six Sigma, s. 21ff

⁹ vgl. s. 678ff.

¹⁰ vgl. S. 87-88

¹¹ s. Abbildung 3 im Anhang

¹² vgl. Müller-Stewens /Lechner, s. 678-679