Balanced Scorecards als Steuerungsinstrument im Medienbereich

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitende Betrachtung

2. Einführung in die Balanced Scorecard
2.1. Definition des Begriffs der Balanced Scorecard
2.2. Grundidee und Aufbau der Balanced Scorecard
2.3 Die vier klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard

3. Die Balanced Scorecard im öffentlich-rechtlichen Rundfunk
3.1 Wesensmerkmale und Zielsystem des öffentlich-rechtlichen Rundfunks
3.2 Die Perspektiven
3.2.1 Die Programmauftragsperspektive
3.2.2 Die Finanzperspektive
3.2.3 Die Zuschauer- und Werbekundenperspektive
3.2.4 Die Potentialperspektive
3.3 Strategy Map

4. Das Schweizer Fernsehen als Fallbeispiel
4.1 Vorbemerkungen zum Schweizer Fernsehen
4.2 Die strategischen Ziele des Schweizer Fernsehens
4.3 Der Balanced-Scorecard-Ansatz des Schweizer Fernsehens
4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundkonzeption der Balanced Scorecard

Abbildung 2: Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen der

Programmauftragsperspektive

Abbildung 3: Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen der Finanzperspektive

Abbildung 4: Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen der Zuschauer- und

Werbekundenperspektive

Abbildung 5: Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen der Potentialperspektive

Abbildung 6: Strategy Map eines öffentlich-rechtlichen Rundfunkanbieters

Abbildung 7: Erläuterung der Ursache-Wirkungsbeziehungen

Abbildung 8: Die Balanced Scorecard des SF

1. Einleitende Betrachtung

Im Zuge der Digitalisierung bieten zunehmend auch Telekommunikations- und Informationstechnologieunternehmen TV-Angebote an. Klassische Rundfunkunternehmen stehen somit zunehmend Wettbewerbern aus anderen Branchen gegenüber.^[1] Die Zunahme multimedialer Angebote verschärft die Wettbewerbssituation auf den Rezipienten- und Werbemärkten, so dass Rundfunkanbieter gezwungen sind, mit Kostensenkungs- und Sparprogrammen, auf den zunehmenden Wettbewerbsdruck zu reagieren.

Zudem zeigt sich bei den öffentlich-rechtlichen Fernsehanstalten neben den knapper werdenden finanziellen Ressourcen ein steigender Rechtfertigungsbedarf für die Verwendung der Rundfunkgebühr.^[2]

In diesem Zusammenhang steigt die Bedeutung des Controllings für Fernsehanstalten und der Einsatz von Controlling-Instrumenten wird immer wichtiger.

Kaplan und Norton sind der Meinung, dass bestehende Managementsysteme zu stark auf finanzielle Kennzahlen ausgerichtet und damit vergangenheitsbezogen sind.^[3] Sie entwickelten im Jahr 1992 das Konzept der „Balanced Scorecard“ (im Folgenden auch kurz BSC), da Unternehmen Steuerungsinstrumente benötigen, welche die Strategie des Unternehmens berücksichtigen und dabei kritische Erfolgsfaktoren wie Innovation, fähige Prozesse und Mitarbeiter-Know-how messbar machen.

In der Seminararbeit wird der Fokus auf öffentlich-rechtliche Rundfunkanbieter gelegt.

In einem ersten Teil werden die Idee und Grundkonzeption der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton vorgestellt.

In Kapitel 3 wird das Controlling-Instrument BSC auf ein bestimmtes Medienunternehmen - den öffentlich-rechtlichen Rundfunk - übertragen. Dabei wird eine Möglichkeit aufgezeigt, wie sich die BSC branchenindividuell anpassen lässt.

Darüber hinaus wird in Kapitel 4 das Unternehmen „Schweizer Fernsehen“ näher betrachtet, welches die Balanced Scorecard als Controlling-Instrument anwendet.

2. Einführung in die Balanced Scorecard

Mit der Übersetzung des Standardwerkes „The Balanced Scorecard“ von Robert S. Kaplan und David P. Norton im Jahr 1997 beschäftigten sich erstmals auch deutsche Unternehmen mit diesem neuartigen Instrumentarium zur Unternehmensführung.

2.1. Definition des Begriffs der Balanced Scorecard

Die Erfinder der Balanced Scorecard Kaplan und Norton definieren die BSC als ein Steuerungsinstrument, das die „ […] Unternehmensmission und –strategie in ein übersichtliches System zur Leistungsmessung übersetzt, welches den Rahmen für ein strategisches Leistungsmessungs- und Managementsystem bildet. Die BSC betont zwar die finanziellen Ziele, berücksichtigt jedoch auch deren Leistungstreiber. So misst die Scorecard die Unternehmensleistung aus vier ausgewogenen (balanced) Perspektiven.“^[4]

2.2. Grundidee und Aufbau der Balanced Scorecard

„Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action“^[5] – bereits der Titel dieses Buches sagt eindeutig aus, worum es geht.

Ausgangspunkt einer Balanced Scorecard ist die Klärung der Unternehmens-strategie. Nur wenn im Vorfeld geklärt ist, was tatsächlich angestrebt wird, kann die BSC als Instrument zur Unterstützung der Strategie dienen.

In einem zweiten Schritt werden die erarbeiteten strategischen Stoßrichtungen in eine überschaubare Anzahl von strategischen Zielen überführt. Diesen werden Kennzahlen zugeordnet, die eine Messung des Zielerreichungsgrades ermöglichen.^[6] Durch die bewusste Auswahl weniger relevanter Ziele und Messgrößen soll eine Komplexitätsreduktion erreicht werden.^[7]

Wie bereits erwähnt, steht der Begriff balanced für eine ausgewogene Darstellung und Berichterstattung dieser Kennzahlen. So werden im Grundkonzept der BSC, zur Messung der Unternehmensleistung, vier Perspektiven verwendet:

Die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive, häufig auch Potentialperspektive oder Mitarbeiterperspektive genannt.^[8]

Abbildung 1:

Grundkonzeption der Balanced Scorecard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung; in Anlehnung an Kaplan/Norton (1997), S.9

Die Anzahl und der Inhalt der klassischen Perspektiven bilden einen Denkrahmen, der unternehmensindividuell modifiziert werden soll,^[9] wobei sich die Perspektiven an den kritischen Erfolgsfaktoren des jeweiligen Geschäftsbereiches orientieren.^[10]

„Jede konkrete Balanced Scorecard ist ein Unikat!“^[11]

Innerhalb der Perspektiven geht es darum, die Sichtweise der Stakeholder, zum Beispiel der Kunden, anzunehmen.^[12] So ist für die Kundenperspektive zu erfragen, welche strategischen Ziele erreicht werden müssen, um die Erwartungen der Kunden zu erfüllen (vgl. Abb. 1).

Die strategischen Ziele der verschiedenen Perspektiven beeinflussen sich gegenseitig.

Dieser kausale Zusammenhang wird in Ursache-Wirkungsbeziehungen verdeutlicht. In Kapitel 3 ist eine solche Strategy Map für den öffentlich-rechtlichen Rundfunk dargestellt.

2.3 Die vier klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard

Die Väter der Balanced Scorecard Kaplan und Norton erachten die bereits erwähnten Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Potentiale für wesentlich.

Im Folgenden werden diese näher erläutert:^[13]

- Die Finanzperspektive

Fragestellung: Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?

Unternehmen können langfristig nur existieren, wenn sie einen Gewinn erwirtschaften. Die Finanzperspektive zeigt, ob die umgesetzten Strategien tatsächlich zu einer Verbesserung der Unternehmensergebnisse geführt haben.

- Die Kundenperspektive

Fragestellung: Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?

Die Kundenperspektive wird in der Balanced Scorecard auf Grund der Annahme berücksichtigt, dass eine gute Beurteilung durch die Zielkunden wesentlichen Einfluss auf den langfristigen finanziellen Erfolg hat.

- Die interne Prozessperspektive

Fragestellung: In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?

Durch eine Verbesserung der internen Prozesse wird es möglich, dem Kunden qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen anzubieten, wodurch dessen Zufriedenheit steigt.

- Die Potentialperspektive

Fragestellung: Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?

Wie können die Ressourcen optimal eingesetzt werden, um das Maximale aus dem Prozess rauszuholen?

3. Die Balanced Scorecard im öffentlich-rechtlichen Rundfunk

In diesem Kapitel wird die klassische BSC auf ein spezielles Medienunternehmen - den öffentlich-rechtlichen Rundfunk (im Folgenden auch kurz ÖRR genannt) übertragen. Wie bereits in Kapitel 2 erwähnt, ist eine Balanced Scorecard nur wirkungsvoll, wenn sie unternehmensindividuell angepasst wird.

Demzufolge wird beispielhaft eine BSC für das Unternehmen „öffentlich-rechtlicher Rundfunk“ hergeleitet.

3.1 Wesensmerkmale und Zielsystem des öffentlich-rechtlichen Rundfunks

Unterschiede zwischen privaten und öffentlich-rechtlichen TV-Unternehmen, die das Controlling betreffen, bestehen vor allem in der Art der Finanzierung und der obersten Zielsetzung.

Während für private Rundfunkanbieter Werbeeinnahmen die Hauptfinanzierungs-quelle darstellen, finanzieren sich öffentlich-rechtliche Anstalten in erster Linie durch die Rundfunkgebühr. Werbeeinnahmen spielen nur eine geringe Rolle.^[14]

Um eine Balanced Scorecard entwickeln zu können, müssen Vision, Strategien und die Unternehmensziele genau definiert sein.

Auch diese unterscheiden sich von privaten Rundfunkunternehmen.

Die Vision eines öffentlich-rechtlichen Rundfunkanbieters lässt sich wie folgt beschreiben: Als TV-Unternehmen wollen wir den Programmauftrag erfüllen und einen hohen Marktanteil erzielen.

Die Umsetzung dieser Vision erfolgt anhand ausgewählter Strategien, wie zum Beispiel Zuschauerzufriedenheit mit guten Programmen und Marktführerschaft durch Angebotsvielfalt.

[...]

^[1] vgl. Ramme (2005), S. 197

^[2] vgl. Institut für Rundfunkökonomie (1993), S. 6

^[3] vgl. Steinle/Thiem/Lange (2001), S. 29f

^[4] Kaplan/Norton (1997), S.2

^[5] Kaplan/Norton (1996)

^[6] vgl. Wunder (2001), S. 134

^[7] vgl. Kaplan/Norton (1997), S.156 f

^[8] vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 23ff

^[9] vgl. Weber/Schäffer (2000), S.4

^[10] vgl. Steinle/Thiem/Lange (2001), S. 32

^[11] Friedag/Schmidt (1999), S. 224

^[12] vgl. Müller (2005), S. 76

^[13] vgl. Horváth & Partner (2004), S. 45f

^[14] vgl. Schneider (1996), S. 9