In Zeiten, in denen wirtschaftliches Wachstum aufgrund der angespannten Lage immer schwieriger zu realisieren ist, wird es für Unternehmen zunehmend wichtiger, eine hohe Kundenbindung zu erreichen um auf diesem Weg Wettbewerbsvorteile gegenüber Wettbewerbern erzielen zu können. Umso schwieriger wird dies für Unternehmen, wenn Kunden durch Probleme, die vielfältig sein können, unzufrieden sind. Kunden, die sich aufgrund derer beschwerten, wurden früher als unbequeme Zeitgenossen und als Ballast neben der täglichen Arbeit empfunden. Gerade in diesem Bereich kann es, und das soll diese Arbeit aufzeigen, Mittel und Wege geben, die Kundenzufriedenheit wieder herzustellen und sogar auszubauen. Diese Arbeit soll verdeutlichen, dass Kunden, die sich beschweren, Glücksfälle für ein Unternehmen sind, da durch sie erst Probleme aufgedeckt werden können, die sonst im Verborgenen geblieben wären.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorstellung der PKF LANG UND STOLZ KG
2 Kundenbindung durch Beschwerdemanagement
2.1 Beschwerden und Reklamationen
2.2 Beschwerdemanagement
2.3 Kundenunzufriedenheit
2.3.1 Definition
2.3.2 Bedeutung der Kundenzufriedenheit für den Unternehmenserfolg
2.3.3 Konsequenzen von Kundenunzufriedenheit
2.3.3.1 Keine Reaktion
2.3.3.2 Abwanderung
2.3.3.3 Mundkommunikation
2.3.3.4 Beschwerde an das Unternehmen
2.3.3.5 Einschaltung von Dritten
2.3.4 Beschwerdeverhalten
2.3.5 Beschwerdezufriedenheit
2.4 Prozesse des Beschwerdemanagements
2.4.1 Beschwerdestimulierung
2.4.2 Beschwerdeannahme und -erfassung
2.4.3 Beschwerdebearbeitung und -reaktion
2.4.4 Beschwerdeauswertung und -nutzung
2.4.5 Beschwerdereporting
2.4.6 Beschwerdecontrolling
2.5 Aufbau und Organisation eines Beschwerdemanagementsystems
2.5.1 Zentrale Organisation
2.5.2 Dezentrale Organisation
3 Beschwerdemanagement im Dienstleistungsunternehmen
3.1 Begriff und Besonderheiten der Dienstleistungen
3.2 Umsetzung in der PKF LANG UND STOLZ KG
4 Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Anhang A: Auswertung Gesellschafterfragebogen
Anhang B: Auswertung Mitarbeiterfragebogen
Anhang C: Beschwerdeformular
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Organisationsstruktur PKF LANG UND STOLZ KG
Abb. 2: Direkter und indirekter Beschwerdemanagementprozess
Abb. 3: Entwicklung der Gewinne pro Kunde in einem Zeitraum von fünf Jahren
Abb. 4: Mögliche Handlungsalternativen bei Unzufriedenheit
Abb. 5: Entscheidungsmöglichkeiten der WPK
1. Einleitung
In Zeiten, in denen wirtschaftliches Wachstum aufgrund der angespannten Lage immer schwieriger zu realisieren ist, wird es für Unternehmen zunehmend wichtiger, eine hohe Kundenbindung zu erreichen um auf diesem Weg Wettbewerbsvorteile gegenüber Wettbewerbern erzielen zu können. Umso schwieriger wird dies für Unternehmen, wenn Kunden durch Probleme, die vielfältig sein können, unzufrieden sind.
Kunden, die sich aufgrund derer beschwerten, wurden früher als unbequeme Zeitgenossen und als Ballast neben der täglichen Arbeit empfunden. Gerade in diesem Bereich kann es, und das soll diese Arbeit aufzeigen, Mittel und Wege geben, die Kundenzufriedenheit wieder herzustellen und sogar auszubauen. Diese Arbeit soll verdeutlichen, dass Kunden, die sich beschweren, Glücksfälle für ein Unternehmen sind, da durch sie erst Probleme aufgedeckt werden können, die sonst im Verborgenen geblieben wären.1
1.1 Problemstellung
Gemäß des Entwurfs der VO 1/20052 des Instituts der Wirtschaftsprüfer (IDW) werden Wirtschaftsprüfer und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften verpflichtet, ab dem 1. Januar 2006 eine systematische Beschwerdebearbeitung umzusetzen: „ In der WP-Praxis sind hierzu Regelungen einzuführen, die eine angemessene Behandlung begründeter Beschwerden oder Vorwürfe von Mitarbeitern, Mandanten oder Dritten im Hinblick auf die [...] internen Qualit Ätssicherungsrege lungen der WP-Praxis, zum Gegenstand haben. “.3
Dabei soll durch besondere organisatorische Vorkehrungen ebenfalls gewährleistet werden, dass Beschwerden von Mitarbeitern auch anonym geäußert werden können, so dass diese zum Beispiel von ihren Vorgesetzten keine persönlichen Nachteile erwarten müssen.4 Sämtliche Verlautbarungen des IDW sind für Wirtschaftsprüfer bzw. Wirtschaftsprüfungsgesellschaften verbindlich und im Rahmen der in regelmäßigen Abständen von drei Jahren durchgeführten Qualitätskontrollen („peer review“) auch Gegenstand der Überprüfung.5
In dieser Arbeit soll dargestellt werden, wie die PKF LANG UND STOLZ KG in Braunschweig dieser Aufgabenstellung nachgekommen ist bzw. wie der Verfasser dieser Arbeit die Erstellung und Umsetzung eines Beschwerdemanagementsystems bei der PKF LANG UND STOLZ KG auf Basis der theoretischen Grundlagen umgesetzt hat.
1.2 Vorstellung der PKF LANG UND STOLZ KG
Die PKF LANG UND STOLZ KG ist eine mittelständische Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft mit Hauptsitz in Braunschweig und Niederlassungen in Helmstedt, Magdeburg und Haldensleben mit insgesamt etwa 130 Mitarbeitern.
Die Tätigkeitsschwerpunkte liegen neben den typischen Bereichen wie Wirtschaftsprüfung (neben Jahres- und Konzernabschlussprüfung u. a. auch Prüfungen nach internationalen Rechnungslegungsstandards) und Steuerberatung auch bei vielfältigen betriebswirtschaftlichen Beratungen sowie Rechtsberatungen und Analysen im EDV-Bereich. Der Mandantenkreis ist schwerpunktmäßig im mittelständischen Bereich mit Unternehmen jeder Rechtsform aus Industrie, Handel, Dienstleistung, Handwerk sowie freien Berufen angesiedelt. Dazu kommen gemeinnützige Einrichtungen und Unternehmen der öffentlichen Hand.
Seit Anfang 2003 ist die PKF LANG UND STOLZ KG unabhängiges Mitglied der PKF Pannell Kerr Forster, einem weltweit tätigen Netzwerk unabhängiger Berufsträger der gleichen Branche. Ziel ist es, eine ganzheitliche Beratung auf bilanziellem, steuerlichem, betriebswirtschaftlichem und dem damit eng verzahnten rechtlichen Gebiet zu gewährleisten. Um dies zu gewährleisten, stehen Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Rechtsanwälte sowie weitere erfahrene Fachkräfte zur Verfügung, die ihre Arbeit in verschiedenen Abteilungen und Niederlassungen erbringen. Ziel aller Arbeitsabläufe in der Gesellschaft ist es, dem Unternehmensziel, Dienstleistungen für die Mandanten bestmöglich zu erbringen, so effektiv und flexibel wie möglich nachzukommen. Jede Tätigkeit dient der Erfüllung dieser Aufgabe und jeder Arbeitsplatz hängt von der Qualität des Services ab.
Während in den Zweigniederlassungen aufgrund ihrer Größe keine besonderen Organisationsstrukturen vorgesehen sind, ergibt sich für die Hauptniederlassung Braunschweig folgende Organisationsübersicht:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Organisationsstruktur PKF LANG UND STOLZ KG Quelle: PKF LANG UND STOLZ KG
Bei Bedarf nehmen die Zweigniederlassungen die Fachabteilungen in der Hauptniederlassung in Anspruch.
2. Kundenbindung durch Beschwerdemanagement
6 In den folgenden Teilabschnitten werden kurz die Begriffe Beschwerde und Reklamation sowie Beschwerdemanagement definiert.
2.1 Beschwerden und Reklamationen
Unter Beschwerden versteht man alle Unzufriedenheitsäußerungen von Kunden, die das Ziel haben, vom ihm wahrgenommene Probleme hinsichtlich eines Produkt- oder Dienstleistungsmangels oder kritikwürdigen Verhaltens eines Unternehmens zu kommunizieren und eine Lösung bzw. eine Wiedergutmachung zu erhalten.7 Dabei soll betont werden, dass nicht nur Kritik von lauten, unzufriedenen Kunden als Beschwerde zu verstehen ist. Auch freundlich geäußerte Hinweise gelten als Beschwerde.8
Demgegenüber beziehen sich Reklamationen i. d. R. in der Nachkaufphase unmittelbar auf ein Produkt oder eine Dienstleitung, die Kunden direkt mit einer kaufrechtlichen Forderung wie bspw. aufgrund einer Mängelrüge verbinden. Der Kunde kann seine Forderung möglicherweise auch gerichtlich durchsetzen. Reklamationen sind demnach also spezielle Arten von Beschwerden.9
Aus Gründen der Vereinfachung wird in dieser Arbeit nur der Begriff Beschwerde verwendet.
Nicht außer Acht zu lassen sind ebenfalls die Äußerungen von Mitarbeitern, die sich über Vorgesetzte, Kollegen oder Kunden beschweren können.
2.2 Beschwerdemanagement
„Beschwerdemanagement beinhaltet den komplexen unternehmerischen Handlungsbereich der Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die ein Unternehmen im Zusammenhang mit Beschwerden ergreift.“10
Die Hauptziele des Beschwerdemanagements sind Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit, Minimierung der negativen Auswirkungen von Kundenunzufriedenheit auf das Unternehmen sowie die Identifizierung und Nutzung der in den Beschwerden enthaltenen Informationen und Hinweise auf betriebliche Schwächen und Marktchancen.11 Durch die daraus zu erkennenden Ergebnisse lassen sich Verbesserungsmaßnahmen herleiten.
Ausgehend davon werden folgende Unterziele abgeleitet:
- Herstellung von Beschwerdezufriedenheit:
Durch eine zügige und kompetente Abwicklung von Beschwerden und problemgerechte Falllösungen so ll Beschwerdezufriedenheit 12 beim Kunden erreicht werden. Dies führt zu höherer Markentreue und Kundenbindung.
- Vermeidung von Kosten durch andere Reaktionsformen unzufriedener Kunden:
Wenn Kunden ihre Unzufriedenheit direkt gegenüber dem Unternehmen äußern, erhält dieses die Möglichkeit selbst eine Lösung des Problems herbeizuführen. Demzufolgekönnen Kosten, die durch andere Reaktionsformen13 wie zum Beispiel Abwanderung zueinem Wettbewerber, negative Mundkommunikation oder etwa die Einschaltung von Medien vermieden werden.
- Bekräftigung einer kundenorientierten Unternehmensphilosophie:
Das Vorhandensein eines aktiven Beschwerdemanagements ist deutlicher Ausdruck einer kundenorientierten Unternehmensstrategie. Der Kunde erhält die Wertschätzung des Unternehmens und fühlt sich mit seinen möglichen Problemen verstanden. Aus diesem Grund fördert ein Beschwerdemanagementsystem unternehmensextern die Entwicklungund Aufrechterhaltung eines kundenorientierten und positiven Unternehmensimages.
Unternehmensintern zielt das Beschwerdemanagement darauf ab die Mitarbeiter für kundenund serviceorientiertes Denken und Handel zu sensibilisieren.
- Schaffung zusätzlicher akquisitorischer Effekte:
Durch die Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit soll nicht nur die negative Mundkommunikation 14 vermindert, sondern auch eine positive Kommunikation zur Beeinflussung der Wahrnehmung des Unternehmens bei potentiellen Kunden erhöht werden.
- Auswertung und Nutzung der in Beschwerden enthaltenen Informationen:
Die dem Unternehmen geäußerten Beschwerden enthalten Informationen über die von Kunden wahrgenommenen Probleme, die für eine ständige Verbesserung der Betriebsabläufe und für Innovationen genutzt werden können. Insofern kann der vorhandene Informationsgehalt systematisch für Maßnahmen des Qualitätsmanagements und der Produktplanung verwendet werden.
- Reduzierung interner und externer Fehlerkosten:
Infolge der Auswertung der Beschwerdeinformationen sollen Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden, die beispielsweise Garantiekosten, Kosten durch Falsch- oder Doppelarbeit, u. ä. reduzieren. 15
Damit diese Ziele eines funktionierenden Beschwerdemanagementsystems erreicht werden können, muss gewährleistet sein, dass unzufriedene Kunden ihre Beschwerden leicht und unkompliziert vortragen können.16 Des Weiteren muss ein Unternehmen sicherstellen, dass eine problem- und sachgerechte Beschwerdebearbeitung und -reaktion erfolgt und dass die zu gewinnenden Informationen aus den Beschwerden systematisch ausgewertet werden um daraus Veränderungen für die Zukunft abzuleiten. Folglich liegen die wesentlichen Aufgaben des Beschwerdemanagements in den Bereichen Beschwerdestimulierung, Beschwerdeannahme, Beschwerdeerfassung, Beschwerdebearbei tung und -reaktion, Beschwerdeauswertung und -nutzung. Darüber hinaus sollte im Rahmen eines Controllings des Beschwerdemanagements der Zielerreichungsgrad der Aufgabenerfüllung in regelmäßigen Abständen überprüft werden.17 Die genannten Aufgaben werden in Kapitel 2.4 ausführlich erläutert.
Das Beschwerdemanagement lässt sich in einen direkten und indirekten Beschwerdemanagementprozess untergliedern. Der direkte Prozess bezeichnet dabei die Aufgaben, die der Kunde direkt mitbekommt, während er zum indirekten Prozess keinen Kontakt hat.18 Abbildung 2 stellt diesen Zusammenhang grafisch dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Direkter und indirekter Beschwerdemanagementprozess
Quelle: leicht modifiziert nach Stauss, B. (2000), S. 298
2.3 Kundenunzufriedenheit
Im folgenden Abschnitt wird der Begriff der Kundenunzufriedenheit definiert und anschließend deren Bedeutung für die Kundenbindung erläutert.
2.3.1 Definition
Beschwerden entstehen durch eine Unzufriedenheit des Kunden. Eine Beschwerde ist Folge der Differenz der Erwartungen des Kunden bezüglich eines Produktes oder einer Dienstleistung und seiner tatsächlichen -subjektiven- Wahrnehmung. Man spricht in diesem Zusammenhang von Diskonfirmation.19
Übersteigt die wahrgenommene Leistung die Erwartungen, handelt es sich um eine positive Diskonfirmation. Eine negative Diskonfirmation, die die Unzufriedenheit beim Kunden hervorruft, liegt vor, wenn die Erwartungen durch die wahrgenommene Leistung nicht bestätig werden.20
Da die Einschätzung der Leistung subjektiv vom Kunden erfolgt, ergibt sich daraus die Problematik, dass eine gleiche Leistung von verschiedenen Kunden unterschiedlich bewertet werden kann. Dies kann dementsprechend bei dem einen Kunden Unzufriedenheit hervorrufen, während ein anderer Kunde die gleiche Leistung als zufrieden stellend bewertet.21 Eine weitere Problematik ergibt sich aus der Selbstverständlichkeit einer positiven Leistungserfüllung. Der Kunde bezahlt für die fragliche Leistung und geht daher davon aus eine positive Leistung zuerhalten. Der Empfang der Leistung führt jedoch nicht automatisch zu Zufriedenheit,da erwartete und subjektiv empfangene Leistung divergieren können. Zufriedenheit stellt sich nur einwenn sich Erwartung und Leistung zumindest entsprechen.22
2.3.2 Bedeutung der Kundenzufriedenheit für den Unternehmenserfolg
Kundenzufriedenheit ist eine wichtige Grundlage für die Kundenbindung und die Kundenloyalität. Außerdem ist Kundenzufriedenheit eine Voraussetzung für langfristigen Geschäftserfolg, denn nur zufriedene Kunden kommen und kaufen wieder! Ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit kann dementsprechend zu einem Wettbewerbsvorteil werden.23
Reichheld/Sasser haben herausgefunden, dass für eine Reihe von Branchen folgender Grundsatz angenommen werden kann: Je länger ein Kunde dem Unternehmen die Treue hält, destomehr Gewinn kann es pro Jahr der Geschäftsbeziehung durch ihn erzielen.24 Die folgende Abbildung illustriert dieses Phänomen am Beispiel zweier Branchen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Entwicklung der Gewinne pro Kunde in einem Zeitraum von fünf Jahren Quelle: eigene Darstellung, angelehnt an Reichheld, F./Sasser, E. (2000), S. 141
So beläuft sich der Gewinn für ein Großhandelsgeschäft pro Kunde im fünften Jahr auf fast das Vierfache des ersten Jahres der Geschäftsbeziehung. Wenn Kunden abwandern, geht dem Unternehmen dieses Gewinnpotential verloren.25 Reichheld/Sasser berichten ebenfalls von einer Bank, die herausgefunden hat, dass eine Senkung der Kundenabwanderungsrate um 5% den Gewinn des Unternehmens um bis zu 85% erhöhen kann.26
Scharnbacher/Kiefer führen an, dass es bis zu fünfmal teurer sein kann, einen neuen Kunden zu gewinnen als einen alten Kunden zu halten. Dies betonen sie durch die Aussage, dass all- gemein betrachtet etwa 70% der Umsatzerlöse auf Wiederholungskäufe entfallen.27 Es wird deutlich, dass Kundenbindungsstrategien wirtschaftlich günstiger sind als Kundengewinnungs- strategien. Infolgedessen sehen immer mehr Unternehmen die kontinuierliche Messung bzw.
Steigerung der Kundenzufriedenheit als wichtige Herausforderung in der heutigen Zeit an. Die Einrichtung von verschiedenen Instrumenten des Kundenzufriedenheitsmanagements wie zum Beispiel Customer Care-Programmen aller Art sowie Maßnahmen zur Qualitätssicherung durch Total Quality Management sind Belege dafür, wie Unternehmen versuchen, Kundenzufrieden- heit zu realisieren.28
Warum sind zufriedene Kunden für ein Unternehmen so wertvoll?
Kunden, die über einen längeren Zeitraum bei ein und demselben Unternehmen ihre Produkte gekauft haben, bauen einen Gewohnheitseffekt auf, der zu einer geringeren Wechselbereit- schaft zu einem anderen Unternehmen führt. Der Kunde „weiß, was er hat“ und riskiert nicht den Wechsel zu einem anderen Unternehmen, bei dem er die Qualität nicht beurteilen kann. Häufig wird von zufriedenen Kunden auch ein breiterer Leistungsumfang in Anspruch genom- men, d.h. der Kunde beschränkt sich nicht nur auf ein Produkt bzw. auf eine Dienstleistung, sondern er entscheidet sich aufgrund seiner Erfahrung auch für andere Leistungen des Unter- nehmens.29
2.3.3 Konsequenzen von Kundenunzufriedenheit
Abbildung 4 zeigt die Handlungsalternativen auf, die unzufriedene Kunden wahrnehmen können. Diese verschiedenen Arten des Beschwerdeverhaltens sollen im Folgenden näher beleuchtet werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Mögliche Handlungsalternativen bei Unzufriedenheit
Quelle: eigene Darstellung, angelehnt an Heckelmann, S. (1997), S. 31
Bei Unzufriedenheit entscheidet der Kunde vorab, ob er eine Handlung vornimmt oder nicht. Entscheidet er sich für eine Handlung, unterscheidet man zunächst zwischen der Alternative Abwanderung, d. h. er wird sich in Zukunft für ein anderes Unternehmen entscheiden, und der Alternative Widerspruch. Beim Widerspruch sind negative Mundkommunikation im Freundesoder Bekanntenkreis des Kunden, eine Beschwerde an das betreffende Unternehmen sowie die Einschaltung von Dritten wie beispielsweise Verbraucherzentralen oder -am Beispiel einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft- der Wirtschaftsprüferkammer.30
2.3.3.1 Keine Reaktion
Erfolgt durch den Kunden trotz eines wahrgenommen Qualitätsmangels keine Reaktion, so spricht man in diesem Fall von Akzeptanz, d. h. der Kunde bleibt inaktiv und akzeptiert seine negative Erfahrung. Er wird weder sein zukünftiges Kaufverhalten ändern, noch strebt er eine Lösung seines Problems an.31
Diese Nicht-Reaktion wird in der Literatur als „unvoiced complaint“ bezeichnet.32 In derartigen Fällen erhält das betreffende Unternehmen keine Kenntnis von der Unzufriedenheit des Kunden und ihm gehen wertvolle Informationen zur Problemerkennung und -abstellung verloren.33
Folgende Gründe können dieser Entscheidung zugrunde liegen:
- Der Kunde kennt seine Beschwerdemöglichkeiten nicht.
- Er hat kein Vertrauen in den Problemlösungwillen des Unternehmens.
- Ihm erscheint der Aufwand zu groß.
- Es ist ihm kein Ansprechpartner bekannt.
- Er verspricht sich keinen Erfolg von einer Beschwerdeführung.
- Er möchte die bestehende Geschäftsbeziehung nicht belasten.
Unzufrieden ist der Kunde dennoch. Darum darf man nicht den Fehler begehen und Akzeptanz mit Zufriedenheit gleichsetzen.34 Den Weg, eine direkte Beschwerde an das Unternehmen zu äußern, begehen nur 4% aller unzufriedenen Kunden; veranschaulicht dargestellt kommen demnach auf einen sich beschwerenden unzufriedenen Kunden 24, die sich gar nicht äußern.35
Dies bedeutet allerdings nicht, dass die Kunden gar nicht auf ihre Unzufriedenheit reagieren. Wie in Abbildung 3 dargestellt, stehen ihm noch weitere Handlungsalternativen offen. Wenn erkeine direkte Beschwerde an das Unternehmen vorbringt, bedeutet das folglich nicht automatisch, dass er seiner Unzufriedenheit nicht anderweitig zum Ausdruck bringt, wie in den folgenden Unterpunkten weiter ausgeführt wird.
2.3.3.2 Abwanderung
Aus Sicht des Kunden ist Abwanderung eine der möglichen Reaktionsalternativen. Hierbei wechselt er bei einer negativen Erfahrung den Anbieter. Dies kann einen temporären oder aber auch endgültigen Verzicht auf die Unternehmensleistung bedeuten. Da eine Abwanderung eher selten mit einer Beschwerde einhergeht, erhalten die Unternehmen ähnlich wie bei einer Nicht- Reaktion auch in diesem Fall keine Kenntnis über die Unzufriedenheit bzw. die Ursache dersel- ben.36
Um diesem Phänomen vorzubeugen, schlagen Reichheld/Sasser eine Migrationsanalyse vor, anhand derer die Ursachen für die Abwanderung der Kunden systematisch erfasst und analysiert werden soll. Dadurch kann die Abwanderung von Kunden zwar nicht vollständig verhindert werden, aber es ergeben sich durch diese Analyse Hinweise, wie die Migrationsrate durch Einleitung entsprechender Konsequenzen zumindest verringert werden kann.37 Kuhlmann schließt sich dieser Meinung an. Er sieht in diesem Zusammenhang einen dringenden Auftrag für die Marktforschung eines Unternehmens, die Ursachen aller Handlungen der unzufriedenen Kunden zu analysieren, die dem Unternehmen bekannt werden.38
Die endgültige Beendigung einer Geschäftsbeziehung ist für beide Parteien mit Problemen ver- bunden: Dem Unternehmen entstehen Kosten in Form von entgangenen Gewinnen. Zieht man die bereits weiter oben erwähnte Tatsache hinzu, dass Kundenbindung günstiger ist als Kun- dengewinnung, erweist sich diese als umso signifikanter. Ebenso hat dies für den Kunden den Nachteil, dass er auf eine mögliche Zufriedenstellung durch das Unternehmen verzichtet. Wo- möglich muss er bei einem anderen Anbieter zudem einen höheren Preis für das Produkt in Kauf nehmen.39
2.3.3.3 Mundkommunikation
Der Kunde äußert seine negativen Erfahrungen mit einem Unternehmen in seinem Bekannten- kreis und beeinflusst damit die Einstellung dieser Personen.
[...]
1 Vgl. Homburg, C./Werner, H. (1998), S. 111.
2 Anmerkung: Der Entwurf der VO 1/2005 wurde während der Erstellung dieser Arbeit durch die VO 1/2006 (verabschiedet am
27. März 2006) ersetzt. Diese hat nicht mehr den Status eines Entwurfs. Da sich für den Umgang mit Beschwerden und Vorwürfen keine Änderungen ergaben und der Entwurf zur Zeit der Erstellung des Beschwerdemanagementsystems aktuell war, wird nur dieser erwähnt.
3 IDW, Tz. 74.
4 Vgl. IDW Tz. 75.
5 Vgl. §§ 57a ff. WPO
6 Anmerkung: Aus Gründen einer besseren Lesbarkeit wird in Kap. 2 nicht in allen Fällen zwischen „Mandant“ und „Kunde“ differenziert! Es wird dann allgemein von „Kunde“ gesprochen.
7 Vgl. Richter-Mundani, S. (1999), S. 104.
8 Vgl. Heckelmann, S. (1997), S. 52.
9 Vgl. Richter-Mundani, S. (1999), S. 104f.
10 Stauss, B. 2000, S. 296
11 Vgl. Stauss, B. (2000), S. 296.
12 Vgl. Kap. 2.3.5.
13 Vgl. Kap. 2.3.3.
14 Vgl. Kap. 2.3.3.3.
15 Vgl. Stauss, B. (2000), S. 296f.
16 Vgl. Kap. 2.4.1.
17 Vgl. Stauss, B. (2000), S. 297.
18 Vgl. Wegmann, C. (2001), S. 42 i. V. m. S. 54.
19 Vgl. Mairamhof, G. u. a. (1999), S. 240.
20 Ebd.
21 Vgl. Heckelmann, S. (1997), S. 11.
22 Ebd.
23 Vgl. Homburg, C. u. a. (2000), S. 101.
24 Vgl. Reichheld, F./Sasser, E. (2000), S. 143.
25 Vgl. Reichheld, F./Sasser, E. (2000), S. 141.
26 Vgl. Reichheld, F./Sasser, E. (2000), S. 139.
27 Vgl. Scharnbacher, K./Kiefer, G. (1998), S. 17.
28 Vgl. Homburg, C. u. a. (2000), S. 83.
29 Vgl. Homburg, C. u. a. (2000), S. 92.
30 Vgl. Heckelmann, S. (1997), S. 31f.
31 Vgl. Heckelmann, S. (1997), S. 32.
32 Vgl. Meffert, H. (1992), S. 116; Vgl. Stauss, B./Seidel, W. (2002), S. 64.
33 Vgl. Heckelmann, S. (1997), S. 32.
34 Vgl. Heckelmann, S. (1997), S. 33.
35 Vgl. Junge, W./Junge, M. (1998), S. 12.
36 Vgl. Heckelmann, S. (1997), S. 36.
37 Vgl. Reichheld, F./Sasser, E. (2000), S. 144.
38 Vgl. Kuhlmann, E. (1998), S. 189.
39 Vgl. Heckelmann, S. (1997), S. 36f.
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen.