Die Nonprofit-Organisation (NPO) einer Jugendhilfeeinrichtung steht heute vor der Aufgabe, sich flexibel den schnellen Veränderungen und zunehmenden Veränderungsdruck der Rahmenbedingungen ihrer Umwelt zu stellen. Dieser Veränderungsdruck resultiert aus den veränderten Bedürfnissen der Kunden, der Stakeholder Klient und Jugendamt, den damit verbundenen Aufgabenstellungen, sowie den immer knapper werdenden finanziellen Mitteln und der zunehmenden Konkurrenz auf dem Sozialmarkt durch eine Vielzahl von Anbietern der gleichen Leistungsangebote. Auch andere Einflussfaktoren spielen eine wichtige Rolle, wie die Qualität, besonders in Verbindung mit einem komplexen Leistungsangebot und zunehmenden Wettbewerb. Die NPO steht vor dem Problem einerseits hochwertige Dienstleistungen bereitzustellen und andererseits möglichst kostendeckend zu arbeiten.Die Profilbildung einer NPO wird mit Hilfe des angemessenen Instrumentariums strategisches Management unterstützt, um ihr fortbestehen in der Branche unter Wettbewerbsdruck zu sichern. Die Balanced Scorecard (BSC), seit 1992 aus der Literatur bekannt, kann für eine NPO eine professionelle, zielgerichtete Steuerung darstellen. Die BSC ist nicht nur ein Messinstrument, sondern eher ein strategisches Managementinstrument, welches die einzelnen Planungsprozesse beeinflusst und die Gesamtorganisation in ihrer internen und externen Vernetzung abbildet. Durch eine gelungene Strategieentwicklung ist die BSC ein zukunftsorientiertes und ganzheitliches Konzept für die NPO, um den unterschiedlichen Anspruchsgruppen gerecht zu werden. Mit Hilfe einer BSC können „relevante Geschäftsbereiche der NPO analysiert werden und durch die strategische Orientierung in den Bereichen optimiert und sinnvoll gesteuert werden“.Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es eine Konzeption zur Einführung und Umsetzung einer BSC in einer Jugendhilfeeinrichtung zu entwickeln und dabei die besonderen Rahmenbedingungen der NPO zu berücksichtigen. In dieser Arbeit wird erörtert, ob das Grundmodell einer BSC von Kaplan und Norton für die NPO modifiziert werden sollte, um es an die gegebenen Anforderungen und Rahmenbedingungen einer Jugendhilfeeinrichtung anzupassen. Besonders wird in dieser Arbeit auf die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen einer wirtschaftlichen Unternehmung und einer NPO in Hinsicht auf strategisches Management und Managementinstrument BSC eingegangen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise
2 Die Nonprofit-Organisation – im Spannungsfeld der Wirtschaftlichkeit
2.1 Die NPO zwischen Markt und Staat
2.2 Zur Definition der NPO
2.2.1 Vielfältigkeit und Tätigkeitsfelder der NPO
2.2.2 Betriebswirtschaftliche Abgrenzungsmerkmale zur Unternehmung
2.2.3 Der Dienstleistungscharakter der NPO
2.3 Strategisches Management für NPOs
2.4 Besonderheiten im strategischen Management der NPO
3 Die Balanced Scorecard – ein Baustein im strategischen Managementprozess
3.1 Die BSC im strategischen Managementprozess
3.2 Das Konzept der BSC
3.2.1 Perspektiven der BSC
3.2.1.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive
3.2.1.2 Kundenperspektive
3.2.1.3 Interne Prozessperspektive
3.2.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.2.2 Erreichung der strategischen Ziele
3.2.3 Verknüpfung der BSC-Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie
3.2.4 Festlegung von geeigneten Messgrößen
3.2.5 Festlegung von Zielwerten
3.2.6 Bestimmung der strategischen Aktionen
3.3 Überprüfbarkeit der BSC
3.4 Besondere Eignung der BSC für die NPO
4 Die Konzeption – zur Einführung und Umsetzung der Balanced Scorecard in der AFH
4.1 Die Konzeption - der Entwicklungsprozess einer BSC
4.1.1 Formulierung von Leitbild und Leitziele
4.1.2 Entwicklung des Strategischen Koordinatensystems
4.1.3 Auswählen von strategiefokussierten Aktionen
4.1.4 Bündelung von Aktionen zu strategischen Projekten
4.1.5 Umsetzen von strategischen Projekten
4.1.6 Erstellung der Berichte-Scorcard
4.1.7 Organisieren von Lernprozessen
4.2 Umsetzung der BSC
4.2.1 Einführung der BSC
4.2.2 BSC-Workshop
4.2.3 Richtige Zeitpunkte zur Umsetzung des BSC-Workshop
4.2.4 Externe Begleitung oder Moderation
4.2.5 Strategisches Berichtswesen
4.2.6 Expansionen in andere Geschäftsfelder
4.2.7 Aufrechterhaltung des BSC-Prozesses
5 Abschließende Beurteilung
5.1 Perspektiven und Grenzen der BSC in der NPO
5.2 Eigene Stellungnahme zur Konzeption BSC in der Jugendhilfe
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit entwickelt eine Konzeption zur Einführung und Umsetzung einer Balanced Scorecard (BSC) in einer Nonprofit-Organisation (NPO) der Jugendhilfe, wobei die spezifischen Anforderungen und Rahmenbedingungen sozialer Dienstleister berücksichtigt werden, um eine professionelle und strategische Steuerung zu ermöglichen.
- Analyse des Spannungsfeldes zwischen Wirtschaftlichkeit und sozialem Auftrag in NPOs.
- Theoretische Fundierung des Balanced Scorecard-Modells von Kaplan und Norton.
- Anpassung des BSC-Konzepts auf die Besonderheiten der Jugendhilfe.
- Praktische Fallbeispiele zur Implementierung an der AFH (Ambulante Familienhilfe).
- Bewertung der Chancen und Herausforderungen für das strategische Management in sozialen Einrichtungen.
Auszug aus dem Buch
2.4 Besonderheiten im strategischen Management der NPO
Ein Leitsatz zur betriebswirtschaftlichen Professionalisierung einer NPO könnte so lauten: „Werdet wie ein Wirtschaftsunternehmen, aber bewahrt eure Besonderheit!“27 Erfahrungen von NPO-Manager zeigen, das die Übernahme von Konzepten aus der Profitwelt immer eine Modifizierung verlangen und ein „Anders-Sein“ des strategischen Managements fordert. Eine NPO wird immer kritisch betrachtet, wenn sie sich oft zu professionell an der Logik von Wirtschaftsunternehmungen ausrichtet, aber auch, wenn die NPO den betriebswirtschaftlichen Aspekt vernachlässigt. Deswegen wird die Frage aufgeworfen, wie eine Professionalisierung der NPO aussehen könnte.28
Einige Grundlagen des strategischen Managements lassen sich auf die NPO in ihrer Wettbewerbssituation übertragen, allerdings sind hier Besonderheiten zu betrachten auf die Nutt und Backhoff 29 hinweisen.
Die NPO ist von einer Vielzahl von Finanzierungsquellen mit unterschiedlichen Interessen abhängig, die sie langfristig in Ausgleich bringen muss. Die wesentliche strategische Kernaufgabe einer NPO ist das Stakeholder-Management und die damit verbundene Aufrechterhaltung der finanziellen Arrangements.
Die Ertrags– und Effizienzziele orientieren sich an einer Vision, die schwer zu bestimmen sind und nur als Mittel zur Realisierung der Vision eingesetzt werden können. Diese „weichen“ Ziele sind nur messbar, wenn sie in der Identität mit der Organisation und dem einzelnen Mitarbeiter verankert sind. Die Entwicklungen der Ziele einer NPO sind deswegen nicht nur an dem ökonomischen Erfolg zu messen.
Die Tradition einer NPO ist ein Wert in ihrer kontinuierlichen Weiterentwicklung, in einer Unternehmung hat die Tradition eher eine sekundäre Bedeutung. Tradition bedeutet Vertrauen und Identifikation mit der Organisation. Die Sicherung von Kontinuität und Beständigkeit haben in einer NPO im Gegensatz zur marktorientierten Strategielehre Vorrang. Die Stakeholder werden über die sozialen Bedürfnisse oder durch ihre eigenen Weltbilder an die Organisation gebunden. Die Organisation kann im Gegensatz zu einer Unternehmung dadurch weniger flexibel, als eher bedarfs- und nutzerorientiert am Markt auftreten.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung: Die Einleitung beleuchtet die aktuelle Situation von NPOs im Sozialmarkt und definiert das Ziel der Arbeit, eine BSC-Konzeption speziell für Jugendhilfeeinrichtungen zu entwickeln.
2 Die Nonprofit-Organisation – im Spannungsfeld der Wirtschaftlichkeit: Dieses Kapitel beschreibt NPOs in ihrem Umfeld zwischen Markt und Staat und arbeitet die wesentlichen betriebswirtschaftlichen Unterschiede zu profitorientierten Unternehmen heraus.
3 Die Balanced Scorecard – ein Baustein im strategischen Managementprozess: Hier werden die theoretischen Grundlagen des BSC-Modells nach Kaplan und Norton detailliert erläutert und die Eignung der vier Perspektiven für den NPO-Bereich diskutiert.
4 Die Konzeption – zur Einführung und Umsetzung der Balanced Scorecard in der AFH: Das Kernstück der Arbeit beschreibt den praktischen Prozess der Strategieentwicklung und Implementierung der BSC am Beispiel der AFH, unterteilt in sieben konkrete Phasen.
5 Abschließende Beurteilung: Das Fazit reflektiert die Stärken und Grenzen des BSC-Instruments bei der Anwendung in der Jugendhilfe und liefert eine abschließende Stellungnahme der Autorin.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Nonprofit-Organisation, Jugendhilfe, Strategisches Management, Zielsystem, Kennzahlen, Stakeholder-Management, Strategieentwicklung, Organisationskultur, Sozialwirtschaft, Finanzperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive, Lernprozesse, Leistungsfähigkeit.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit?
Die Arbeit untersucht, wie eine Balanced Scorecard (BSC) als Managementinstrument in einer Nonprofit-Organisation (NPO) der Jugendhilfe eingeführt und zur strategischen Steuerung eingesetzt werden kann.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentral sind die Abgrenzung von NPOs zu gewinnorientierten Unternehmen, die methodischen Grundlagen des strategischen Managements und die Anpassung der BSC-Perspektiven an soziale Aufgabenstellungen.
Was ist das primäre Ziel?
Das Ziel ist die Entwicklung einer Konzeption zur Einführung einer BSC, die speziell auf die Bedürfnisse und die Identität einer Einrichtung der Jugendhilfe zugeschnitten ist.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine konzeptionelle Arbeit, die auf Literaturanalyse und dem Transfer bewährter Managementmodelle (Kaplan/Norton) auf den Jugendhilfesektor basiert, ergänzt durch die praktische Fallstudie der AFH.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Einführung des BSC-Konzepts und eine praxisorientierte Anleitung zur schrittweisen Implementierung, inklusive der Entwicklung von Strategiekarten und Berichts-Scorecards.
Welche Begriffe charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit ist durch Begriffe wie strategische Erfolgspotentiale, Stakeholder-Management, Ursache-Wirkungs-Beziehungen, ZAK-Prinzip (Ziele-Aktionen-Kennzahlen) und moderne Führungsstrategien geprägt.
Was genau ist das AFH-Fallbeispiel?
Die AFH (Ambulante Familienhilfe) dient als konkrete Organisation, an der die theoretischen Schritte der BSC-Einführung durchgespielt werden, von der Leitbildformulierung bis hin zum monatlichen strategischen Berichtswesen.
Warum ist das klassische BSC-Modell für NPOs modifizierbar?
Da NPOs keinen Gewinn als oberstes Ziel verfolgen, müssen die Perspektiven angepasst werden, wobei ein gesellschaftliches Ziel vor die Finanzperspektive gestellt wird und die Identitätsbildung eine zentrale Rolle einnimmt.
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- Diplom Soz/Päd, Diplom Betriebswirtin (VWA) Andrea Keil (Author), 2006, Konzeption zur Einführung und Umsetzung der Balanced Scorecard im strategischen Managementprozess, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/68275
