Maßgeschneiderte Business Charter Services: Herausforderung im Luftverkehrsmarkt

Eine Marktanalyse


Diplomarbeit, 2006
122 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Terminologische und sachliche Grundlagen des Luftverkehrs
2.1 Zum Begriff Luftverkehrswirtschaft
2.2 Erscheinungsformen des Luftverkehrs
2.2.1 Abgrenzung der Begriffe Linienverkehr und Gelegenheitsverkehr
2.2.1.1 Linienverkehr
2.2.1.2 Gelegenheitsverkehr
2.2.2 Passage - Carrier
2.2.3 Regionalfluggesellschaften
2.2.4 Charterfluggesellschaften
2.2.5 Low Cost Carrier
2.3 Verkehrspolitische Rahmenbedingungen
2.4 Spezifische Charakteristika der Luftverkehrsprodukte
2.4.1 Eigenschaften des Produktes
2.4.2 Besonderheiten der Nachfrage
2.4.3 Kostenstruktur von Fluggesellschaften
2.5 Der Luftverkehrsmarkt
2.5.1 Die aktuelle und künftige Marktsituation
2.5.2 Schwierigkeiten des Luftverkehrsgeschäfts
2.5.3 Polarisierung des Marktes - Qualität vs. Preis

3 Der Business Charter - Markt
3.1 Begriffsfassungen sowie Einordnung in den Luftverkehrsmarkt
3.1.1 Begriffserklärungen
3.1.2 Klassifizierung von Business Jets
3.2 Geographische Marktstrukturen
3.2.1 Europa
3.2.2 Nordamerika
3.2.3 Asien/Pazifik
3.3 Business Jet - Hersteller
3.4 Betreiberformen und Nutzungskonzepte
3.4.1 Full Ownership
3.4.2 Fractional Ownership
3.4.3 Private Jet Membership/ Jet Cards
3.4.4 Business-Charter
3.4.5 Joint Ownership
3.4.6 Management Company
3.4.7 Time Share
3.5 Kooperationen der Business Charter - Anbieter
3.5.1 Kooperationen mit Netzwerkcarriern
3.5.2 Vertriebskooperationen

4 Nachfragespezifische Betrachtung des Marktes für Business Charter
4.1 Abgrenzung und Charakterisierung der Nachfrager
4.2 Besonderheiten des Geschäftsreiseverkehrs
4.2.1 Der Geschäftsreisemarkt
4.2.2 Reiseverhalten Geschäftsreisender
4.2.3 Anforderungen Geschäftsreisender an das Produkt Flugreise
4.3 Historische und gegenwärtige Marktsituation
4.4 Gründe für die Nutzung von Business Jets
4.5 Business Charter vs. Business Class
4.5.1 SWOT - Analyse
4.5.1.1 Business Charter
4.5.1.2 Business Class
4.5.2 Beispielhafter Vergleich einer Geschäftsreise unter Berücksichtigung der Komponenten Preis, Zeit und Qualität

5 Anbieterseitige Marktanalyse und Potentiale für Business Charter - Anbieter
5.1 Analyse der Branchenstruktur
5.1.1 Konkurrenz unter den bestehenden Unternehmen
5.1.2 Konkurrenz durch neue Anbieter
5.1.3 Mögliche Risiken und Beeinträchtigungen der Anbieter durch Lieferanten
5.1.4 Entscheidungskriterien und Einfluss der Zielgruppe
5.1.5 Bedrohung durch Ersatzprodukte bzw. -dienste
5.2 Konzentrationsgrad der Business Charter - Anbieter
5.2.1 Bedingungen für das Vorliegen eines konzentrierten Marktes
5.2.2 Methode zur Messung der Konzentration
5.2.3 Bestimmung des Konzentrationsgrads der weltweit führenden Business Charter - Anbieter
5.2.4 Bestimmung des Konzentrationsgrads der größten Business Charter - Anbieter in Deutschland, Österreich und der Schweiz
5.3 Lebenszyklusanalyse des Geschäftsmodells
5.3.1 Grundmodell des Produktlebenszyklus
5.3.2 Anwendung des Modells auf den Business Charter - Markt
5.4 Betrachtung ausgewählter Business Charter - Anbieter
5.4.1 Cirrus Aviation Luftfahrtgesellschaft mbH
5.4.1.1 Kurzportrait des Unternehmens und Einordnung der Cirrus Aviation in die Cirrus Gruppe
5.4.1.2 Überblick über das Business Charter - Unternehmen und sein Produkt
5.4.1.3 Ausblick
5.4.2 Lufthansa Private Jet in Kooperation mit NetJets
5.4.2.1 Überblick über das Business Charter - Produkt und Einordnung in den Lufthansa - Konzern
5.4.2.2 Ausblick

6 Schlussbetrachtung

Anhangsverzeichnis

Literatur- und Quellenverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS

Darst. 1: Kategorien des Gelegenheitsverkehrs

Darst. 2: Deregulierungsphasen in den USA

Darst. 3: Liberalisierungspakete im europäischen Luftverkehr

Darst. 4: Cost structure based on fixed and variable direct operating costs .

Darst. 5: Stückkosten vs. Streckenlänge bei Low Cost- und traditionellen Airlines, 2000

Darst. 6: Lufthansa Aktionsplan, Kostenmanagement 2004-2006

Darst. 7: Die Entwicklung des weltweiten Luftverkehrs 1970 - 2020

Darst. 8: Polarisierung des Luftverkehrsmarktes

Darst. 9: Marktsegmente der Business Jets

Darst. 10: Business Jets in Asien/Pazifik

Darst. 11: Heutige und künftige Marktanteile der größten Business Jet - Hersteller .

Darst. 12: Weltweite Entwicklung des Fractional Ownership

Darst. 13: Wichtigkeit der Leistungsaspekte einer Airline aus Sicht Geschäftsreisender

Darst. 14: Produktanforderungen Business Travel

Darst. 15: Gründe für die Nutzung von Business Jets

Darst. 16: Produktivität Geschäftsreisender

Darst. 17: Aktivitäten der Passagiere an Bord: Business Jet vs. Linienflug .

Darst. 18: Beispiel einer Geschäftsreise in der Business Class

Darst. 19: Beispiel einer Geschäftsreise in einem Business Jet

Darst. 20: Die fünf Wettbewerbskräfte

Darst. 21: Marktanteile der größten Business Charter - Anbieter

Darst. 22: Marktanteile der weltweit größten Business Charter - Anbieter

Darst. 23: Lorenzkurve der weltweit größten Business Charter - Anbieter .

Darst. 24: Anzahl der Flugzeuge der größten Business Charter - Anbieter in Deutschland, Österreich und der Schweiz

Darst. 25: Lorenzkurve der größten Business Charter - Anbieter in Deutschland, Österreich und der Schweiz

Darst. 26: Phasen des Produktlebenszyklus

Darst. 27: Geschäftsfelder der Cirrus Gruppe

Darst. 28: Erweitertes Produktpotfolio der Lufthansa AG

1 EINLEITUNG

Die internationale Luftverkehrsbranche blickt auf ihre stürmischste Phase seit dem 2. Weltkrieg zurück. Konflikte bzw. Kriege im Nahen Osten, Terror-anschläge, der Ausbruch der Lungenkrankheit SARS, gepaart mit der lang anhaltenden Schwächephase der Weltkonjunktur brachten die Branche in den vergangenen Jahren in starke Turbulenzen.

Aber auch neue Geschäftsmodelle, wie beispielsweise das der Low-Cost-Carrier veränderten den Luftverkehrsmarkt, der sich trotz einer partiellen Angleichung der einzelnen Geschäftsmodelle zunehmend polarisiert. Zum einen hat das untere Marktsegment des Luftverkehrs in den vergangenen Jahren ein enormes Wachstum erfahren. Zum anderen wächst aber auch die Nachfrage nach Luftverkehrsprodukten des gehobenen Segments.

Auch die zunehmende Globalisierung der Wirtschaft verändert das Reise-verhalten der Geschäftsreisenden und treibt diese in Regionen, die mit Linien-flügen schwer erreichbar sind. Business Charter - Services befriedigen genau diesen Bedarf des oberen Marktsegments an nahtlosem Reisen, Optimierung der Reisezeit, Flexibilität und Exklusivität und machen das Reisen im Business Jet zu einem weltweit wachsenden Geschäft.

Jüngste Entwicklungen, wie die Erweiterung des Produktportfolios klassischer Netzwerk-Carrier im Premium-Bereich, lassen erahnen, dass das Potential dieses Marktsegments bei Weitem noch nicht erschöpft ist. Der Erfolg von Lufthansa Private Jet, die stetig wachsende Zahl der weltweiten Business Jet - Flotte sowie steigende Umsatzzahlen der Anbieter scheinen dies zu bestätigen.

Die vorliegende Arbeit analysiert den Markt der Business Charter - Services sowohl aus Anbieter- als auch aus Nachfragersicht und beschäftigt sich mit der Frage, ob dieses neue und wachsende Segment bestehende Strukturen des Luftverkehrsmarktes beeinträchtigen bzw. ob dieser Bereich sich künftig zu einer ernsthaften Konkurrenz zu den übrigen, etablierten Marktsegmenten entwickeln könnte.

Das anschließende Kapitel dient zunächst der Begriffsdefinition und gewährt einen allgemeinen Überblick über den Luftverkehrsmarkt, seine Erscheinungs-formen, Rahmenbedingungen sowie spezifische Charakteristika seiner Produkte. Im dritten Kapitel werden die aktuellen Strukturen des Business Charter - Marktes ausführlich dargestellt. Es werden geographische Marktstrukturen, Nutzungsformen und Betreiberkonzepte sowie Kooperationen der Business Charter - Anbieter aufgezeigt.

Im Mittelpunkt der nachfrageseitigen Betrachtung dieses Marktsegments steht zunächst die Analyse der Nachfragergruppe, bevor Gründe für die Nutzung von Business Jets dargelegt werden. Eine SWOT-Analyse sowie ein direkter beispielhafter Vergleich der Business Class mit dem Business Jet schließen das vierte Kapitel ab.

Einen weiteren Schwerpunkt stellt im letzten Kapitel die Analyse des Marktes der

Anbieter dar. Im Rahmen einer Branchenstrukturanalyse wird zunächst die Intensität des Wettbewerbs untersucht, bevor der Konzentrationsgrad sowie die aktuelle Phase des Lebenszyklus der Branche bestimmt werden. Im Anschluss daran erfolgt eine Betrachtung ausgewählter Business Charter - Anbieter.

2 TERMINOLOGISCHE UND SACHLICHE GRUNDLAGEN DES LUFTVERKEHRS

Business Charter - Services werden in dieser Ausarbeitung als eine neue Form des gehobenen Luftverkehrsmarktes mit weltweit steigender Nachfrage analysiert. Für das Verständnis der Struktur, der aktuellen Situation sowie der Chancen, Risiken und Besonderheiten dieses Marktes sind jedoch zunächst wichtige Begriffe und Grundlagen des Luftverkehrs zu klären.

2.1 Zum Begriff Luftverkehrswirtschaft

Der Begriff der Luftverkehrswirtschaft dient als Oberbegriff und fasst die Komponenten Luftverkehr, Luftfahrtindustrie und Luftfahrtorganisation zusammen, die nachfolgend definiert werden:1

- Luftverkehr:

Luftverkehr beschreibt die Gesamtheit aller Vorgänge, die der Ortsveränderung von Personen, Fracht und Post auf dem Luftweg dienen. Dienstleistungen, die mit der Ortsveränderung unmittelbar oder mittelbar verbunden sind, schließt der Begriff Luftverkehr mit ein.

- Luftfahrtindustrie:

Beinhaltet alle Einrichtungen zur Produktion und Bereitstellung von Luft- fahrzeugen sowie Infrastruktureinrichtungen, die der Produktion der Transportleistung sowie den damit verbundenen Dienstleistungen dienen.

- Luftfahrtorganisation:

Umfasst die Gesamtheit aller Institutionen, die die Rahmenbedingungen für die Durchführung des Luftverkehrs und die Produktion der Luftfahrt-industrie gestalten.

Neben den aufgeführten Begriffen, die allgemein in der Literatur unterschieden werden, erweitern Sterzenbach und Conrady den Begriff Luftverkehrswirtschaft um eine zusätzliche Komponente:

- Luftfahrt:

Von Luftfahrt spricht man, wenn zum Luftverkehr inhaltlich auch die Sachleistungsbetriebe, wie Hersteller von Flugzeugen, Flughäfen und Flugsicherungsanlagen, hinzugezählt werden.2

2.2 Erscheinungsformen des Luftverkehrs

Die vorangegangene Definition von Luftverkehr zeigt bereits deutlich, dass dieser Begriff mehr als die eigentliche Transportleistung umfasst. Folglich lässt sich der Luftverkehr nach verschiedensten Kriterien systematisieren. Eine Unterscheidung kann beispielsweise nach dem Transportobjekt in Personen-, Fracht- und Postverkehr vorgenommen werden. Weiterhin wird nach geo-graphischen Aspekten in Regional-, Kontinental- oder Interkontinentalverkehr differenziert. Für eine Unterteilung nach Streckenlänge (Kurz-, Mittel- und Langstrecke) existiert in der Literatur bisher keine einheitliche Abgrenzung der Entfernungen. Weitere Segmentierungen können nach der Flugzeugart, der Zweckbe-stimmung, dem Luftraum oder dem wirtschaftlichen Ziel vorgenommen werden. Eine allgemein weit verbreitete Einteilung ist die nach der Regelmäßigkeit des Angebotes, d.h. die Unterscheidung der beiden Hauptflugverkehrsarten Linien- und Gelegenheitsverkehr, die im folgenden Kapitel näher betrachtet wird.3

2.2.1 Abgrenzung der Begriffe Linienverkehr und Gelegenheitsverkehr

Die Begriffsdefinitionen sind in der Literatur sowie im täglichen Sprachgebrauch nicht eindeutig. So setzen Sterzenbach und Conrady den Gelegenheitsverkehr mit dem Charterflugverkehr gleich4. Maurer verwendet den Begriff des Charter Carriers synonym zu dem der Ferienfluggesellschaften.5Im Folgenden werden Linien- und Gelegenheitsflugverkehr als Oberbegriffe verstanden; der Begriff Charterflugverkehr ist eine Form des Gelegenheitsverkehrs und wird synonym zu den Begriffen Ferienflug- und Pauschalreiseluftverkehr verwendet.

2.2.1.1 Linienverkehr

Der Linienflugverkehr lässt sich nach dem Abkommen von Chicago (1944) definieren als „jeder planmäßige Luftverkehr, der von Luftfahrtzeugen für die öffentliche Beförderung von Fluggästen, Post oder Fracht durchgeführt wird“.6Eine weiterführende Abgrenzung in Anlehnung an diese Definition lässt sich somit nach folgenden Merkmalen vornehmen:

- Gewerbsmäßigkeit: auf entgeltliche oder geschäftsmäßige Beförderung von Personen oder Sachen gerichtet.
- Öffentlichkeit: die Verkehrsmöglichkeit muss der Allgemeinheit ohne Beschränkungen zur Verfügung stehen. Gleichartige Tarife und Beförderungsbedingungen müssen für alle Nachfrager vorliegen.
- Regelmäßigkeit: In einem zuvor veröffentlichten Flugplan müssen die Abflugs- und Ankunftszeiten für periodische Flüge für einen längeren Zeitraum festgelegt sein. Die Nutzung des Fluges muss für den Passagier planbar sein, d.h. der Flugbetrieb muss zumindest kurzfristig, ohne Rücksicht auf die Auslastung, durchgeführt werden.
- Linienbindung: Von der Fluggesellschaft im voraus festgelegte Strecken zwischen Ausgangspunkt, Endpunkt und eventuellen Zwischenlande-punkten müssen im Linienverkehr eingehalten werden. Die Einhaltung einer bestimmten Streckenführung wird hingegen nicht gefordert.
- Betriebspflicht: Linienflugunternehmen sind zur Durchführung des Flug- betriebs auf einer Linie während der Dauer der Genehmigung verpflichtet, was die Regelmäßigkeit und Planmäßigkeit weiter verstärkt. Sollte die Weiterführung des Betriebes oder die Durchführung des Fluges unzumutbar werden, ist eine Entbindung von der Betriebspflicht in Ausnahmefällen möglich.
- Beförderungspflicht: Die Fluggesellschaft ist gegenüber dem Kunden verpflichtet, den zivilrechtlichten Beförderungsvertrag zu den fest-gelegten Bedingungen, Tarifen und Flugplänen einzuhalten, sofern mit der Erfüllung keine Gefahren für die öffentliche Sicherheit und Ordnung entstehen.

- Tarifpflicht: Flugpreise und Beförderungsbedingungen, die von Flug- gesellschaften veröffentlicht wurden, bedürfen zu ihrer Gültigkeit einer Zustimmung der zuständigen Behörden. Durch die Liberalisierung des

Luftverkehrs wurde diese Genehmigungspflicht für Tarife und Konditionen gelockert bzw. gänzlich aufgehoben.7

Generell zeichnet sich Linienverkehr im Vergleich zum Gelegenheitsverkehr durch höheren Kabinenkomfort, attraktivere Flugzeiten sowie komfortablere Buchungsmöglichkeiten, aber auch durch höhere Normaltarife aus.8Die Charakteristika des Gelegenheitsverkehrs werden im Folgenden aufgeführt.

2.2.1.2 Gelegenheitsverkehr

Eine normierte Definition für den Begriff des Gelegenheitsverkehrs existiert nicht. Im täglichen Sprachgebrauch werden Begriffe wie Charter-, Bedarfs-flugverkehr oder „Non-scheduled-Traffic“ als Synonyme hierfür verwendet.

Die Flugverkehrsarten Linien- und Gelegenheitsverkehr können in der Praxis nicht mehr klar voneinander abgegrenzt werden, die einzelnen Geschäfts-modelle konvergieren. So bieten die meisten der zum Gelegenheitsverkehr zählenden Charterfluggesellschaften zunehmend auch Einzelplätze an, beantragen Linienrechte für ausgewählte Strecken und nehmen somit immer mehr Eigenschaften eines Liniendienstes an. Durch die Angleichung der beiden Verkehrsarten werden Linienfluggesellschaften und Charter - Carrier folglich zunehmend zu Konkurrenten. Die Arbeitsgemeinschaft Deutscher Luftfahrt-unternehmer (ADL) spricht daher auch nicht mehr von Charterflug-gesellschaften, sondern von Touristikcarrier bzw. touristischem Linienflug. Für Flüge innerhalb des europäischen Wirtschaftsraumes wurde eine verkehrs-rechtliche Trennung zwischen den beiden Begriffen bereits im Jahre 1993 aufgehoben.9

In Anlehnung an die unter Punkt 2.2.1.1 aufgeführten Charakteristika des Linienflugverkehrs sind für den Gelegenheitsverkehr Merkmale wie Gewerbs- mäßigkeit, Öffentlichkeit sowie zum Teil auch Regelmäßigkeit ebenfalls gültig. Vereinfacht kann der Gelegenheitsverkehrs als der gewerbliche Luftverkehr, der kein Linienverkehr ist, verstanden werden (§ 22 LuftVG).Die einzelnen Formen des Gelegenheitsverkehrs werden in der folgenden Abbildung dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 1: Kategorien des Gelegenheitsverkehrs

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Sterzenbach, R./ Conrady, R., Luftverkehr, a.a.O., S. 8

Zusätzlich zur Unterteilung in Linien- und Gelegenheitsverkehr lassen sich in der Praxis Fluggesellschaften anhand von Merkmalen wie Streckennetz, Flotten- und Preispolitik, Kundengruppen und Servicekonzepten in unter-schiedliche Betriebstypen unterteilen. In den folgenden Kapiteln werden diese im Einzelnen näher beschrieben.

2.2.2 Passage - Carrier

Dieser Betriebstyp bezeichnet Linienfluggesellschaften, die sowohl Personen, Fracht, als auch Post befördern. Diese Gruppe von Airlines wird auch „Internationale Passage Airlines“ genannt. Ebenso gehören strukturell zur Passage die Stadtbüros, Callcenter sowie die Lounges an Flughäfen. Im Lufthansa-Konzern wird dieser Geschäftsbereich „Lufthansa Passage Airline“ genannt.

Passage - Carrier zeichnen sich insbesondere durch ihren international bekannten Markennamen und eine globale Marktpräsenz mit internationalem Streckennetz aus. Die Meisten sind inzwischen Mitglied einer der drei globalen, strategischen Allianzen (Star Alliance, Sky Team, One World). Sie verfügen häufig über

Tochtergesellschaften, die den Regional- und Touristikverkehr durchführen. Passage Airlines zeigen eine starke Präsenz auf ihren Heimat-hubs, wie beispielsweise Lufthansa in Frankfurt und München, Iberia in Barcelona und Madrid sowie Alitalia in Rom und Mailand. Die Angebotsstruktur eines solchen Full-Service-Carriers bietet ihren Kunden ein hohes Service-niveau im 2-/3 - Klassen Konzept.10

2.2.3 Regionalfluggesellschaften

Einen weiteren Betriebstyp stellen die Regionalfluggesellschaften dar, die auch als „Regionals“ oder „Regionalcarrier“ bezeichnet werden. Ebenso wie die Netzwerk - Carrier sind sie der Hauptflugverkehrsart Linienverkehr zuzuordnen.

Maurer charakterisiert eine Regionalfluggesellschaft als eine Airline, die unter Einsatz von Maschinen mit bis zu 100 Sitzen und ein oder zwei Beförderungsklassen auf meist kürzeren Flugstrecken im Point - to - Point Verkehr zwischen Regionalflughäfen regelmäßig operiert.11

Außerdem übernehmen Regionalfluggesellschaften häufig Zubringerdienste zwischen Regionalflugplätzen und den Hubs und sind heute meist ein fester Bestandteil des Feeder-Systems innerhalb von Allianzen.

Diese Form der Kooperation bezeichnen Sterzenbach und Conrady als eine „Regionale Allianz“, bei der entweder Regionalfluggesellschaften gleicher Größe oder Regionals in Kooperation mit einem Netzwerk - Carrier Code-sharing betreiben und/oder ihre Verkaufs- und Marketingaktivitäten gemeinsam gestalten. Für beide Partner ergeben sich somit Vorteile durch die Allianz: Der Regionalcarrier profitiert vom Bekanntheitsgrad, Distributionssystem, Vielflieger-programm sowie auch von der Nutzung der Ressourcen der großen Airline. Für den großen Carrier ist insbesondere die Ausdehnung seines Streckennetzes auf weniger aufkommensstarken Routen und die Realisierung von Flug-angeboten unter günstigeren Kostenstrukturen von Bedeutung. Zudem ent-stehen durch die Kooperation mit einem Regionalcarrier zusätzliche Ver-bindungen in die Hubs und garantieren eine bessere Auslastung der eigenen Flugzeuge, insbesondere im Langstreckenverkehr.12

Etablierte Carrier betreiben häufig auch ihre konzerneigenen Regionalflug- gesellschaften, wie beispielsweise Lufthansa u.a. die Lufthansa City Line, American Airlines die American Eagle oder Continental Airlines die Continental Express.

Zu den größten Regionalfluggesellschaften im deutschsprachigen Raum zählt Cirrus Airlines, deren Business Charter - Geschäftsbereich, Cirrus Aviation, in Kapitel 5.4.1 detailliert betrachtet wird.

2.2.4 Charterfluggesellschaften

Die Gruppe der Charterfluggesellschaften wird in der Praxis auch als Touristik- fluggesellschaft oder Ferienflieger bezeichnet. Sie stellt den größten Teil des Gelegenheitsverkehrs dar (Vgl. Darst. 1). In der Literatur existiert jedoch keine Definition, die uneingeschränkt übernommen werden kann, da die meisten Ferienflüge heute sowohl im Gelegenheitsverkehr als auch unter Linienrechten mit festgelegtem Sommer- und Winterflugplan durchgeführt werden.

Traditionell vermarkten Charterfluggesellschaften ihre Flugkapazitäten an Reiseveranstalter, die sie wiederum mit weiteren Leistungen der touristischen Wertschöpfungskette kombinieren und dem Endverbraucher als Pauschalreise anbieten. Die Flugleistungen werden von den Veranstaltern bereits frühzeitig eingekauft, wodurch eine höhere Planungssicherheit für den Charterverkehr entsteht. Charter - Carrier verkaufen aber auch eine immer größere Anzahl an Einzelplätzen direkt an den Kunden; mit einem täglichen Mallorca-Shuttle wird der Kunde beispielsweise bei der Air Berlin wie bei einem traditionellen Linien-flug bedient. Im Zuge des Konzentrationsprozesses der vergangenen Jahre ent-standen vertikal integrierte Reiseveranstalter, die Charterfluggesellschaften als eigene Verkehrsträger in den Konzern integrierten.

In der Regel richtet sich das Angebot der Charterfluggesellschaften an Freizeit- touristen, die im Point - to - Point Verkehr zu Urlaubsdestinationen reisen; in nachfrageschwächeren Zeiten erfolgt die Beförderung auch zunehmend über Hub - ähnliche Strukturen. Der Charterflugverkehr unterliegt bezüglich Preisbildung, Strecken und Kapazitäten kaum Regulierungen.13

2.2.5 Low Cost Carrier

Die Niedrigpreis-Fluggesellschaften, die umgangssprachlich auch „Billig-Flieger“ genannt werden, bezeichnet man in der englischen Fachsprache als Low Cost Carrier oder als „No-Frills“-Airlines14. Sie sind dadurch gekenn-zeichnet, dass sie sich auf die eigentliche Transportdienstleistung beschränken und zusätzlichen Service, wie Bordverpflegung und Airport-Lounges, im Gegen-satz zu den traditionellen Fluglinien nicht, eingeschränkt oder nur entgeltlich anbieten. Die folgenden Charakteristika dieses Geschäftsmodells senken die Kosten auf ein niedrigeres Niveau und erlauben somit die Weitergabe des Preisvorteils an die Kunden:

- Direktvertrieb (vor allem über Internet, Call-Center)
- Einfaches Tarifsystem (Discount-Preise mit einfacher Preisstruktur; kein Interlining)
- Produktkonzept (eine Beförderungsklasse; Snacks/Getränke werden nur gegen Bezahlung angeboten; separate Gebühren für das Einchecken von Gepäck, wie beispielsweise bei Ryanair, etc.)
- Elektronisches Ticketing (Reservierungscode per Internet)
- Keine Airport-Lounges
- Überwiegend Nutzung sekundärer Flughäfen (niedrigere Gebühren; freie Kapazitäten)
- Einfache, kostensparende operative Prozesse (kurze Turn-around Zeiten; hohe tägliche Flugzeugnutzung; häufige Flugfrequenz)
- Verwendung eines einzelnen Flugzeugmusters
- Hohe Sitzplatzkapazität und Sitzplatzdichte
- Einfache Check-In- und Boarding-Prozesse (free seating)15

Diese Merkmale sind Elemente der klassischen Low Cost - Strategie; mittlerweile bestehen jedoch zwischen Low Cost Airlines große Unterschiede und es finden sich nicht alle Elemente bei jeder Fluggesellschaft wieder. So hat Southwest Airlines ein vereinfachtes Kundenbindungsprogramm, die „Rapid Rewards“ („fly eight roundtrips and receive one free“)16, Air Berlin bietet das Vielfliegerprogramm „Top Bonus“ an und Germanwings den „Boomerang Club“. Manche Unternehmen offerieren einen kompletten Bordservice mit Menüs, Getränken und Zeitschriften oder bieten auch zwei Beförderungsklassen an.

Mit der Liberalisierung des Flugverkehrs und dem Wegfall rechtlich-politischer Markteintrittsbarrieren sind die entscheidenden Voraussetzungen für die Ent- wicklung dieses Konzepts gegeben. Bereits 1971 nahm die amerikanische Southwest Airlines als erste Fluggesellschaft mit dieser Strategie ihren Flug-betrieb auf. Nach der Deregulierung fand das Konzept der Low Cost Carrier auch in Europa Verbreitung, wo Fluglinien wie Ryanair und Easy Jet erfolgreich auf den Markt traten. Aber nicht nur in Deutschland war der Luftverkehrsmarkt zu Beginn des Jahr- tausends durch vermehrte Markteintritte von Fluggesellschaften im Niedrig- preissegment gekennzeichnet, sondern auch in Asien werden derzeit verstärkt Low Cost Airlines gegründet.

Als Folge des starken Wachstums der Low Cost Carrier in den vergangen Jahren und den dadurch entstandenen Überkapazitäten verschärfte sich die Konkurrenz unter den europäischen Fluggesellschaften zunehmend und führte zu einem Verdrängungswettbewerb, der bis heute anhält. McKinsey erwartet, dass sich der Markt der Billigflieger weiter konsolidieren wird und bis zum Jahre 2010 nur zwei bis drei Europäische Gesellschaften nachhaltig profitabel sein werden.17

2.3 Verkehrspolitische Rahmenbedingungen

Der Weltluftverkehr der Nachkriegszeit hat bis in die 70er Jahre in einem festen Ordnungsrahmen gearbeitet. Der Wettbewerb wurde durch Markteintritts-barrieren und Regularien gehemmt. Unter der strengen tarif-politischen Struktur der IATA war das hochpreisliche Produkt „Flug“ lange Zeit ein Luxusartikel. Sinkende Passagierzahlen, die Einführung von Großraumflugzeugen mit einer höheren Sitzplatzanzahl und die Ölkrise des Jahres 1973 erhöhten den Druck auf die Fluggesellschaften und machten eine Reform des Luftverkehrsmarktes dringend notwendig. Man erkannte, dass von einer Preisreduktion bei einer Lockerung der strengen Marktkontrolle auszugehen sei und sich die Luftverkehrsindustrie den Markterfordernissen durch Wettbewerb anpassen würde. Unter Präsident Jimmy Carter wurde der Airline Deregulation Act verabschiedet und trat im Oktober 1978 in Kraft.18Infolge dessen wurde stufen-weise die Kontrolle über Flugpreise und Streckenangebote im Linienflugverkehr der USA aufgehoben. Der freie Zugang der Airlines zu verschiedenen Märkten und Routen, eine höhere Flexibilität der Fluggesellschaften bei der Tarifge-staltung und eine stärkere Gestaltung des Produktes nach den Marktbe-dürfnissen haben den Wettbewerb gefördert.19

Die folgende Abbildung stellt die einzelnen Phasen und Auswirkungen der Deregulierung in den USA dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 2: Deregulierungsphasen in den USA

Quelle: Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement, a.a.O., S. 14.

Durch die positiven Auswirkungen der Deregulierung in den USA wurden In- effizienzen des Luftverkehrsmarktes in Europa offenkundig. In den darauf folgenden Jahrzehnten wurde auch der europäische Markt zunehmend dereguliert und liberalisiert, was bis heute weitreichende Auswirkungen auf die Branche hat: die Luftfahrtunternehmen mussten sich veränderten Wettbewerbs-bedingungen stellen, allerdings eröffneten sich auch neue Geschäfts-möglichkeiten. So wurde durch die Deregulierung beispielsweise erst die Gründung von Low Cost Carriern möglich.

Im Gegensatz zu den USA mussten bei der Deregulierung in Europa jedoch territoriale Schranken, nationale Widerstände und unterschiedliche Rechts-systeme überwunden werden. So wurde für die Mitgliedstaaten der Europäischen Union der Luftverkehr stufenweise in drei bzw. vier Liberalisierungspaketen dereguliert.

Die einzelnen Stufen dieser Liberalisierungspakete sind in der folgenden Tabelle dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Durch das 3. Liberalisierungspaket wurden effektiv alle Kontrollen des

Luftverkehrsmarktes und Investitionsbeschränkungen im Luftverkehrsmarkt aufgehoben. Somit ist auch der rechtliche Rahmen für den Kauf oder die Gründung einer Fluglinie im Ausland geschaffen worden. Innerhalb des Luftverkehrsbinnenmarktes besteht seither die Möglichkeit zur freien Wahl der Passagier- und Frachttarife. Durch Gewährung der 8. Freiheit, der so ge-nannten Kabotage, besteht seit dem 1. April 1997 auch das Recht für Fluglinien in einem anderen Staat Inlandsstrecken anzubieten (Inlandskabotage).20

2.4 Spezifische Charakteristika der Luftverkehrsprodukte

Dem Luftverkehr werden in der Literatur branchenspezifische Charakteristika zugeordnet, die sich auf das Produkt sowie auf die Nachfrage- und Angebots- bedingungen beziehen. Bei Transportleistungen handelt es sich um Dienst- leistungen, die Maleri allgemein als „unter Einsatz externer Produktionsfaktoren für den fremden Bedarf produzierte immaterielle Wirtschaftgüter“ definiert.21 Der immaterielle Charakter der Dienstleistung, der daraus resultiert, dass bei ihrer Produktion keine materiellen Substanzen in Form von Rohstoffen ein-gesetzt werden, stellt den entscheidenden Unterschied zur Produktion von Sachgütern dar. Hieraus ergeben sich die folgenden Besonderheiten bei der Erstellung bzw. Produktion von Dienstleistungen.

2.4.1 Eigenschaften des Produktes

Bei der Luftverkehrsleistung handelt es sich um ein immaterielles Produkt. Zwar kann die Vorleistung, der Input (z.B. das Fluggerät), materiell oder auch immateriell sein, das Leistungsversprechen jedoch für die noch nicht realisierte Dienstleistung verfügt immer über einen immateriellen Status.

DieImmaterialität des Luftverkehrsprodukteshat Auswirkungen auf die Fluggesellschaften, woraus beträchtliche betriebswirtschaftliche Probleme für die Unternehmen resultieren:

- Nichtlagerfähigkeit:

Bei der Erstellung des Produktes Lufttransport müssen Produktion und Konsum der Dienstleistung zeitlich und räumlich zusammenfallen, d.h. der Konsument nimmt die Dienstleistung in dem Moment in Anspruch, in dem sie produziert wird. Für die Personenbeförderung bedeutet dies, dass die Vorratsproduktion nicht verkaufter Leistungen unmöglich ist. Unbesetzte Plätze auf einem Flug sind demnach unwiederbringlich verlorene Produktionseinheiten.

- Nichttransportfähigkeit:

Eine Dienstleistung kann nahezu ausnahmslos an keinem anderen Ort erbracht werden, als an dem ihrer Produktion (uno-actu-Prinzip).22

Für den Kunden hat die Immaterialität zur Folge, dass er lediglich ein Leistungsversprechen erwirbt. Es ist ihm nicht möglich, vor dem Kauf das Produkt Flug auf eventuelle Mängel hin zu untersuchen. Aus diesem Grund besteht für die Airline eine wichtige Aufgabe darin, den Kunden im vorhinein von der Qualität der Leistung (insbesondere Sicherheit, Pünktlichkeit, Service) zu überzeugen.

Eine weitere Besonderheit von Dienstleistungen ist dieLeistungsfähigkeit des Anbieters. Eine Grundvoraussetzung für die Realisierung einer Flugreise ist das Potential bzw. Know-how des Unternehmens. Im Bereich der Grundleistung (Beförderung vom Ausgangspunkt zum Zielort) bestehen für Luftverkehrs- unternehmen nur eingeschränkt Möglichkeiten, sich durch Produkt-differenzierung vom Konkurrenten zu unterscheiden. Durch entsprechende Gestaltung der Serviceleistungen vor Beginn, während und nach Beendigung des Fluges hingegen hat die Airline jedoch die Chance, sich von anderen zu differenzieren.

Auch dieIntegration des externen Faktors, d.h. die Einbringung des Objektes oder des Menschen, auf den die Dienstleistung abzielt (der Konsument), ist für den Prozess der Leistungserstellung zwingend notwendig. Folglich wird auch das Ergebnis bzw. die Qualität des Prozesses durch die Einwirkung dieses Fremdfaktors mitbestimmt und beeinflusst.23

2.4.2 Besonderheiten der Nachfrage

Ökonomisches Erfolgsziel eines jeden Luftfahrtunternehmens ist es, seinen Gewinn, u.a. durch eine möglichst hohe durchschnittliche Auslastung der angebotenen Kapazität zu maximieren.

Das mengenmäßige Angebot an Sitzplätzen in einem Flugzeug richtet sich in der Regel nach den Nachfragespitzen. Doch die natürlichen Verkehrsströme weisen nicht zu jeder Zeit und in jede Richtung die gleiche Intensität auf. Es kommt zu erheblichen zeitlichen und auch räumlichen Schwankungen, was der Kapazitätsdimensionierung für Luftfahrtunternehmen eine zentrale Bedeutung zukommen lässt.

Im Linien- und im Gelegenheitsverkehr verteilt sich, je nach Anlass der Reise, die Nachfrage unterschiedlich:

Begründet durch das Reiseverhalten der Urlauber sind die Sommermonate im Gelegenheitsverkehr der Zeitraum mit dem stärksten Aufkommen; als Reise-tage werden die Wochenenden bevorzugt. Ziele des Pauschalreiseverkehrs sind vor allem die europäischen Mittelmeerregionen, aber auch vermehrt inter-kontinentale Urlaubsdestinationen. Durch besondere Faktoren wie Weihnachten, Schulferien, kulturelle und sportliche Ereignisse, aber auch durch Kriege, Terror und Naturkatastrophen im Zielland, kann die Nachfrage nach Luftverkehrsleistungen stark beeinflusst werden.

Im Geschäftsreiseverkehr der Liniengesellschaften sind insbesondere Montag und Freitag die aufkommensstärksten und Samstag und Sonntag die schwächsten Wochentage. Die größte Nachfrage im Tagesverlauf im Kurz- und Mittelstreckenbereich besteht nach den Tagesrandverbindungen (zwischen 7 und 9 Uhr sowie zwischen 16 und 18 Uhr). Im Jahresverlauf stellen für den Linienverkehr die Monate September und Oktober die aufkommensstärksten, die Monate Januar und Februar die aufkommensschwächsten Monate dar.

Veränderungen des Konjunkturverlaufs, d.h. kurzfristige wirtschaftliche Ver- änderungen, können sowohl die Nachfrage im Gelegenheits- als auch im Linienverkehr stark beeinflussen. So wird in konjunkturell guten Zeiten das Flugzeug, trotz eventuell höherer Kosten im Vergleich zu anderen Transport-mitteln gewählt. In schlechten Zeiten dagegen werden niedrigere Be-förderungsklassen (von First - zu Business- und von Business - zur Economy - Class) oder soweit möglich, alternative Verkehrsmittel in Anspruch genommen. Ein verändertes Nettoeinkommen der Privathaushalte in konjunkturschwachen Zeiten hat eine Reduzierung der Nachfrage nach Urlaubsreisen zur Folge. Dagegen wächst die touristische Nachfrage nach Flugreisen mit steigendem Einkommen.

Luftverkehrsgesellschaften haben die Möglichkeit, die Nachfrage mit Hilfe von Yield - Management Instrumenten zu steuern. Zusätzlich können die zur Verfügung stehenden Kapazitäten auch quantitativ angepasst werden. So besteht bei einem Rückgang der Nachfrage die Möglichkeit, kleineres Gerät auf den weniger stark frequentierten Strecken bzw. Flügen einzusetzen. Eine weitere Möglichkeit, auf Nachfragerückgänge zu reagieren, ist die Ver-charterung von Flugzeugen während der nachfrageschwachen Zeiten. Dauert der Rückgang der Nachfrage jedoch an, sollte die Fluggesellschaft erwägen, entweder Maschinen zu verkaufen oder, je nach Altersstruktur, diese auch stillzulegen.24

2.4.3 Kostenstruktur von Fluggesellschaften

Um die Kostenstrukturen von Fluggesellschaften zu analysieren, sind zunächst Begriffe, die entsprechend ihrer Verwendung voneinander abgegrenzt werden, zu definieren.

Auf Luftverkehrsgesellschaften bezogen sind unter variablen Kosten solche zu verstehen, die bei Ausfall eines Fluges vermieden werden würden. Fixe Kosten dagegen verändern sich nicht im Bezug auf einen Flug oder eine Serie von Flügen. Eine für den Airlinebetrieb jedoch wesentlich aussagekräftigere Abgrenzung der Kosten ist die Unterteilung in „non-operating-“ und “operating cost“, wobei die operativen Kosten wiederum in „direct operating cost“ und „indirect operating cost“ unterschieden werden. Nicht-operative Kosten stehen in keiner direkten Verbindung zu dem eigentlichen operativen Geschäft einer Airline. Direkte operative Betriebskosten stehen in Abhängigkeit zum jeweiligen Flugzeugtyp; analog verändern sich die indirekten operativen Betriebskosten bei einem Wechsel des Flugzeugtypen nicht.25

Die nachfolgende Darstellung gibt einen Überblick über die wesentlichen fixen und variablen direkten operativen Kosten:

Variable direct operating costs Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 4: Cost structure based on fixed and variable direct operating costs

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Doganis, R.: Flying off course, The eco-nomics of international airlines, 3rd edition, London, New York: Routledge, 2005, S. 95.

Insbesondere hinsichtlich des jeweiligen strategischen Geschäftsmodells sind die Kostenstrukturen von Netzwerk- bzw. Linien- und Low Cost Carriern genauer zu untersuchen, da in der Flexibilität ihrer Kosten ein wesentlicher Unterschied zwischen diesen beiden Betriebstypen liegt.

In der Literatur wird die allgemeine Kostenstruktur von Fluggesellschaften häufig durch einen hohen Anteil an fixen Kosten und niedrigen Grenzkosten charakterisiert; mit einem großen Aufwand an Produktionsfaktoren wird für eine relativ geringe Gewinnspanne gearbeitet. Dies trifft bei traditionellen Airlines häufig so auch noch zu. Gemäß einer Accenture Einschätzung verfügen diese über einen Fixkostenanteil an den Gesamtkosten zwischen 60 und 70 Prozent, wobei der Anteil bei Low Cost Carriern nur bei 40 bis 50 Prozent liegt.26Doch um attraktive Preise anbieten zu können, den Anforderungen und Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden sowie um eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu ermöglichen, müssen insbesondere die fixen Kosten minimiert werden. Demnach kann man heute bei Luftverkehrsunternehmen nicht mehr zwangs-läufig von einer Kostenstruktur, die durch einen hohe Fixkostenanteil ge-kennzeichnet ist, sprechen. Vielmehr variiert der Anteil an fixen Kosten, je nach Geschäftsmodell und Innovationsgrad der jeweiligen Fluggesellschaft.

Um ihre fixen Kosten zu senken, stehen einer Fluggesellschaft unter anderem die folgenden Möglichkeiten zur Verfügung:

-Kooperationen:

Durch das Eingehen einer Kooperationen können die Stückkosten ge-senkt werden, indem Infrastruktureinrichtungen von beiden Partnern genutzt werden oder beispielsweise administrative Tätigkeiten von nur einem Kooperationspartner für beide erbracht werden. In diesem Zu-sammenhang spricht man von „Economies of Scale“ (Kosten-degressionseffekte).27

-Outsourcing:

Teilbereiche von Unternehmensaufgaben und -strukturen werden vom Luftfahrtunternehmen an externe Dienstleiter abgegeben. Outsourcing stellt somit eine spezielle Form des Fremdbezugs von bisher intern erbrachter Leistung dar, wodurch fixe Kosten in variable umgewandelt werden können. Für Teilbereiche wie die Abfertigung am Boden, Sicherheitsdienste, Technik, Catering und Cleaning werden heute bereits von sehr vielen Fluggesellschaften externe Anbieter beauftragt. Weitere Bereiche, wie Call Center, Help Desk, die Verwaltung von Frequent Flyer Programmen oder aber auch die Buchhaltung, das Revenue Accounting und der IT-Support könnten von Airlines noch vermehrt ausgelagert werden, um die Fixkosten weiter zu reduzieren.28

Low Cost Carrier reduzieren ihre Kosten neben eingeschränkten Service-leistungen auch durch eine höhere Produktivität der eingesetzten Produktions-faktoren. Gemäß einer Studie der Boston Consulting Group sind die Block-stunden eines Low Cost Carriers pro Tag (10,5 h) um 40 Prozent höher als die eines Flag Carriers mit durchschnittlichen 7,5 Blockstunden am Tag. Des Weiteren steigern Low Cost Carrier ihre Produktivität, indem sie auf Maschinen gleichen Typs durchschnittlich 19 Prozent mehr Sitzplätze anbieten als ein Netzwerkcarrier. Zudem erzielen sie einen um 25 Prozent höheren Lade-faktor.29

Nicht nur durch Kooperationen, wie bereits erläutert, können die Stückkosten reduziert werden; aufgrund des Fixkostenanteils fallen diese auch mit steigender durchschnittlicher Streckenlänge, die das Flugzeug zurücklegt. Die Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton vergleicht die Kostendegressions- effekte mit zunehmender Streckenlänge bei Low Cost- und Netzwerkcarriern.30Wie aus der nachfolgenden Darstellung erkennbar ist, sinken die durch-schnittlichen Betriebskosten mit steigender Streckenlänge. So liegen die Kosten pro verkauftem Sitzkilometer (PKT = passenger kilometer transported) bei Low Cost Carriern deutlich unter denen der traditionellen Fluggesellschaften.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 5: Stückkosten vs. Streckenlänge bei Low Cost- und traditionellen Airlines, 2000 Quelle: “Airlines: A new operating Model”, S. 3, Booz Allen Hamilton, 2002, http://www.boozallen.de/content/downloads/airlines_nom.pdf [15.03.2006].

Durch die Verbreitung des Internets entstand für die Airlines zunächst die Möglichkeit, ihre Stückkosten durch Senkung der Vertriebskosten zu reduzieren.

Neben dem eigenen Internetauftritt finden sich zahlreiche Online-Reisedienste, wie beispielsweise www.opodo.de oder www.expedia.de, über die heute verstärkt der Vertrieb abgewickelt wird. So können Provisionen, die an Reisebüros für die Vermittlung eines Tickets gezahlt wurden, eingespart werden. Nachdem jedoch zunächst die Provisionszahlungen, von ehemals 10 Prozent des Ticketpreises, gesenkt wurden, haben viele Fluggesellschaften, so auch Lufthansa, im vergangenen Jahr die Provisionen komplett gestrichen.

Lufthansa sieht ein permanentes Kostenmanagement als grundlegende Voraussetzung, um trotz wirtschaftlicher Krisen, Terror, Kriegen und dem kräftigen Anstieg des Rohölpreises weiterhin profitabel wachsen zu können. Bereits 2004 wurde vom Konzern ein “Aktionsplan“ zum Thema Kostenmanagement vorgestellt. Zwischen 2004 und Ende 2006 sind nach-haltige Kostensenkungen von insgesamt 1,2 Mrd. Euro durch Produktivitäts-steigerungen sowie zusätzliche Optimierung der Produktionsprozesse vorgesehen. Wie die nachfolgende Grafik zeigt, wurden hiervon bis zum 31.12.2005 bereits 788 Mio. Euro realisiert.

Bei den externen Lieferanten sind mit 319 Mio. Euro bereits 156 Prozent der geplanten 205 Mio. Euro, insbesondere durch das Nettopreis-Modell des

Deutschland-Vertriebs, eingespart worden. Der Bereich interne Lieferanten hat mit 222 Mio. Euro seine Zielmarke von 230 Mio. Euro fast erreicht. Im Bereich Personal ist das Einsparungsziel in Höhe von 175 Mio. Euro schwieriger zu realisieren, als in den anderen Bereichen, da die volle Wirksamkeit neuer Ver-gütungsstrukturen sowie effizienterer Arbeitsprozesse erst in den Folgejahren sichtbar werden. Im Bereich Produktionsrahmenbedingungen und Prozesse sind von den vorgesehenen 170 Mio. Euro bis Ende 2005 115 Mio. Euro eingespart worden.31

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 6: Lufthansa Aktionsplan, Kostenmanagement 2004-2006

Quelle: Lufthansa, Annual Report 2005, http://www.lufthansa-financials.de [28.03.2006].

2.5 Der Luftverkehrsmarkt

Die Liberalisierung und Deregulierung der Luftverkehrsmärkte führte zu einem Anwachsen der Verkehrsverbindungen, was das wirtschaftliche Wachstum der Regionen, den Reiseverkehr und auch die Entstehung neuer Fluglinien, ins- besondere der Low Cost Carrier, förderte. Der Konkurrenzdruck unter den Fluggesellschaften wuchs und zwang die Airlines in wirtschaftlich schwachen Zeiten zur Effizienzsteigerung und Kostensenkung.

Im Folgenden werden die Konsequenzen, die aus der aktuellen Marktsituation resultieren, sowie Prognosen über künftige Entwicklungen dargestellt.

2.5.1 Die aktuelle und künftige Marktsituation

Die Jahre 2001 bis 2003 waren in der weltweiten Luftfahrt durch Krisen, schwaches Wachstum und neue Konkurrenten gekennzeichnet, was die Flug-gesellschaften zum Umdenken gezwungen hat.

2004 waren, trotz eines stetigen Ansteigens des Rohölpreises, wieder Steigerungsraten in Höhe von 11 Prozent zu verzeichnen. Im vergangenen Jahr kehrte der Luftverkehr auf seinen traditionellen Wachstumspfad zurück und soll auch künftig ein wachsender Industriezweig bleiben.

Airbus bezeichnet die Nachfrage nach Luftverkehrsleistungen sogar als ein „grundlegendes menschliches Bedürfnis“ und prognostiziert bis zum Jahre 2023 einen Anstieg der Passagierzahlen von jährlich 5,3 Prozent.32Boeing sieht in seinem aktuellen Market Outlook mit einem jährlichen Zuwachs von 4,8 Prozent ein leicht schwächeres Wachstum des Passagierverkehrs für die nächsten 20 Jahre voraus als sein Konkurrent Airbus. Regional wird das Wachstum der Luft-verkehrsnachfrage unterschiedlich ausfallen, denn wirtschaftlich hoch ent-wickelte Regionen, wie Europa und die USA, haben kein so großes Potential mehr vorzuweisen wie der asiatisch-pazifische Raum.

In den nächsten beiden Jahrzehnten wird für das weltweite Bruttoinlands-produkt ein Anstieg von jährlich 2,9 Prozent prognostiziert, wobei China mit 4,8 Prozent den größten Anstieg erfahren soll.

Aber nicht nur der Anstieg des Bruttoinlandsproduktes wird als Wachstums-treiber der Luftverkehrsindustrie gesehen. Günstigere Tarife, eine weiter zu-nehmende Globalisierung der Weltwirtschaft, die Konzentration der Be-völkerung sowie des persönlichen und industriellen Reichtums, insbesondere in China, sieht Boeing als Grundlage für eine steigende Nachfrage nach Luftverkehrsleistungen in den kommenden 20 Jahren.33

Die nachfolgende Grafik zeigt die Entwicklung der Nachfrage im weltweiten Luftverkehr, wie sie von Boeing bis zum Jahre 2020 prognostiziert wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 7: Die Entwicklung des weltweiten Luftverkehrs 1970 - 2020

Quelle: Boeing - Current Market Outlook 2005, www.boeing.com/commercial/cmo, S. 6.

Nach Einschätzungen von Boeing wird das Wachstum nicht dem Zuwachs der verfügbaren Sitzkilometer durch größere Flugzeuge, sondern der Erhöhung der Flugfrequenzen zuzuschreiben sein. Daraus leitet der Konzern einen hohen Bedarf an Flugzeugen mit einem Gang ab, der rund zwei Drittel der Verkäufe in den nächsten 20 Jahren ausmachen soll. Dies rechtfertigt auch die Entwicklung ihres neuesten Fluggerätes, der Boeing 787 („Dreamliner“), die durch ihren hohen Komfort und große Reichweite für den Point-to-Point Verkehr auf der Langstrecke prädestiniert ist.

Airbus verfolgt eine entgegengesetzte Strategie und hat mit dem A380 ein Großraumflugzeug entwickelt, das durch seine Größe im Hub-Verkehr, insbesondere in Asien und auf der so genannten „Känguruh-Route“ zwischen Europa und Australien, eingesetzt werden soll.

Entsprechend der steigenden Nachfrage wird sich gemäß Boeing die weltweite Flugzeugflotte bis 2024 auf 35.300 Fluggeräte verdoppeln.34

Lufthansa sieht für die kommenden Jahre das prognostizierte kräftige Wachstum der Weltwirtschaft und die fortschreitende Deregulierung der Luft-verkehrsmärkte als wesentliche Wachstumstreiber im Linienflugverkehr. Der anhaltende Druck auf die Preise, der durch Überkapazitäten verursacht wird, sorgt dabei für zusätzliche Nachfrage.35

2.5.2 Schwierigkeiten des Luftverkehrsgeschäfts

Die Entwicklung des Luftverkehrs unterliegt durch ihre enge Kopplung an die Weltwirtschaft erheblichen Schwankungen. Ölkrisen, Kriege, Terroranschläge und Epidemien ziehen tief greifende Veränderungen im Reiseverhalten der Privat- und Geschäftsreisenden nach sich, was sich wiederum auf die Passagierzahlen der Fluggesellschaften auswirkt.

So war beispielsweise von den Folgen der Terroranschläge am 11. September 2001 in New York die Zivilluftfahrt über die gesamte Wertschöpfungskette, von Herstellern bis hin zu den Fluggesellschaften und Flughäfen, betroffen. Der Nachfragerückgang auf den Nordatlantikstrecken bei den Passagieren ex Europa und Asien lag im zweistelligen Prozentbereich. Die großen amerikanischen Fluggesellschaften strichen infolge dessen im Schnitt jeden fünften Flug und weltweit haben Fluggesellschaften die Stilllegung oder Ausmusterung von mehr als 550 Flugzeugen vollzogen. Auf den deutschen Flughäfen wurde nach Angaben des Statistischen Bundesamtes im Oktober 2001 der stärkste Passagierrückgang seit 10 Jahren verzeichnet.36

Luftverkehrsgesellschaften haben nicht nur mit den Folgen unvorhergesehener Ereignisse zu kämpfen, sie müssen sich auch gegenüber der Konkurrenz durch andere Verkehrsträger sowie auch durch andere Fluggesellschaften desselben oder unterschiedlichen Betriebstyps behaupten.

So kann das Flugzeug, je nach zur Verfügung stehendem Reisebudget, der Gesamtreisezeit und der Frequenz, durch andere Verkehrsträger, wie Bahn, PKW, Bus oder Schiff ersetzt werden. Zwischen einer Entfernung von 200 und 500 km liegt der Kernbereich des zeitlichen Wettbewerbs zwischen Flugzeug und Bahn, wobei die Bahn den Vorteil der höheren Bedienungsfrequenz hat. Durch neue Hochgeschwindigkeitsstrecken konkurriert die Bahn mittlerweile, unter Berücksichtigung sämtlicher Eincheck-, Warte- und Transferzeiten beim Flug durchaus mit dem Flugzeug. Durch seine hohe Flexibilität, die Dichte des Straßennetzes und sowie aufgrund der entfallenden Transfer- und Wartezeiten hat der PKW bei geringeren Entfernungen grundsätzlich Vorteile gegenüber dem Flugzeug. Mit steigender Entfernung jedoch nimmt die Benutzung des PKW’s bei Geschäftsreisen rapide ab. Bus und Schiff stellen dagegen im Bereich des Business Travel, aufgrund des geringen und unattraktiven Angebots, keine echte Konkurrenz zum Flugzeug dar.

Aber auch neue Kommunikationstechniken, wie Bildtelefone und Video-konferenzen, könnten einen Teil der Geschäftsreisen überflüssig machen. Doch nach Meinung der meisten Analysten sprechen psychologische Gründe weiter-hin für die Notwendigkeit des persönlichen Kontaktes und große Auswirkungen auf den Luftverkehr werden ausbleiben.37

Die Netzwerk-Carrier in Europa sind außerdem zusätzlichen Belastungen aus- gesetzt: Zum Einen ist es das Wachstum der Billigflieger, die nach und nach in das Streckennetz etablierter Airlines drängen und lukrative Geschäftsreise-strecken ins Visier nehmen (Air Berlin bedient beispielsweise mittlerweile vier mal täglich die Strecke Frankfurt - Zürich). Zum Anderen sind es die exogenen Kostensteigerungen, die intern erzielte Kostensenkungen fast neutralisieren. Steuern und Gebühren der Bereiche Flughäfen, Flugsicherung und Bodenab-fertigungsdienste werden auch erhöht, wenn die Nachfrage nicht steigt. Auch der steigende Ölpreis kann von den Fluggesellschaften durch Hedging nicht mehr ausgeglichen werden.

Andererseits übernehmen die Linienfluggesellschaften auch die Konzepte der Billigflieger (Nutzung von E-Ticket, Onlinebuchungen, Reduzierung der Anzahl der Preisklassen etc.).

Aufgrund der in den vergangenen Jahren entstandenen Überkapazitäten der Low Cost Airlines sind die Erträge pro Passagierkilometer rückläufig und die Break-even- Auslastungen steigen an. Um langfristig im Markt bestehen zu können, sieht McKinsey für die europäischen Billigflieger drei mögliche Strategien: Kostenführerschaft, Differenzierung und Diversifizierung.

Allerdings dominieren heute schon Ryanair und easyjet den europäischen Markt und verfügen gemeinsam über die Hälfte der Kapazitäten im Billigsegment-Markt.38

[...]


1 Vgl. Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement, 3., überarbeitete und erweiterte Aufl., München, Wien: Oldenbourg Verlag, 2003, S.1.

2Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R.: Luftverkehr, 3., völlig überarbeitete und erweiterte Aufl., München, Wien: Oldenbourg Verlag, 2003, S.2.

3Vgl. Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement, a.a.O., S. 11.

4Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R.: Luftverkehr , a.a.O., S. 7.

5 Vgl. Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement, a.a.O., S. 9-10.

6 Weimann, L.C.: Markteintrittsbarrieren im Luftverkehr, Hamburg: Deutscher Verkehrs-Verlag GmbH, 1998, S. 64.

7Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R.: Luftverkehr , a.a.O., S. 5 - 7.

8Der Bedarfsflugverkehr ist an dieser Stelle auszuschließen, da sich Business Charter beispielsweise durch einen hohen Komfort und Service auszeichnen.

9 Vgl. Wieske-Hartz, H. C.: Airline Operation, Hamburg: Airline Operation Verlag, 2002, S. 17.

10Vgl. Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement, a.a.O., S. 29 - 30.

11Vgl. Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement, a.a.O., S. 37 - 38.

12 Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R.: Luftverkehr, a.a.O., S. 214 - 215.

13Vgl. Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement, a.a.O., S. 32 - 33.

14 Englisch „no frills“: ‚ohne Kinkerlitzchen’, schlicht.

15Vgl. Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement, a.a.O., S. 40 ff.

16 Vgl. Southwest Airlines : www.southwest.com/rapid_rewards/about_rr.html [12.03.06].

17Vgl. Pompeo, L.: „Billigflieger in Europa - eine Boombranche vor dem Wendepunkt“, S. 15, McKinsey & Company, 23.06.2005.

18Vgl. Zacharias, S. : Airline Deregulation Act (USA 1978), 03.02.2006, Forschungs-Information- System (FIS): http://www.forschungsinformationssystem.de/ [16.02.2006].

19 Vgl. Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement, a.a.O., S. 13.

20 Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R.: Luftverkehr , a.a.O., S. 66 ff und S. 82.

21 Maleri, R.: Grundlagen der Dienstleistungsproduktion, 4., vollständig erweiterte Aufl., Berlin, Heidelberg, New York: Springer Verlag, 1997, S. 3.

22Vgl. Meffert, H./Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, Grundlagen - Konzepte - Methoden, 4., vollständig überarbeitete und erweiterte Aufl., Wiesbaden: Gabler Verlag, 2003, S. 64 - 65.

23 Vgl. Meffert, H./Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, a.a.O., S. 61 ff.

24Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R.: Luftverkehr, a.a.O., S. 12 ff.

25 Vgl. Doganis, R.: Flying off course, The economics of international airlines, 3rd edition, London, New York: Routledge, 2005, S. 76 ff.

26 Vgl. Accenture: www.accenture.com/Global/Research_and_Insights/By_Industry/Airline/default.htm [26.02.2006].

27Vgl. Sterzenbach, R./Conrady, R.: Luftverkehr, a.a.O., S. 193.

28 Vgl. Accenture: www.accenture.com/Global/Research_and_Insights/By_Industry/Airline/default.htm [26.02.2006].

29Vgl. Koehler, M.: „Aldi in the sky“: How much hype? - How much threat?, The Boston Consulting Group, ITB Aviation Day - Die Zukunft des Luftverkehrs, 11.03.2005.

30 Hansson, T., u.a.: „Airlines: A new operating Model”, S. 3, Booz Allen Hamilton, 2002, http://www.boozallen.de/content/downloads/airlines_nom.pdf 15.03.2006].

31 Vgl. Lufthansa Annual Report 2005, Kostenmanagement, S. 13., www.lufthansa-financials.de [28.03.2006].

32Vgl. Airbus: Global Market Forecast 2004 - 2023, www.airbus.com, S. 2 ff.

33 Vgl. Boeing: Current Market Outlook 2005, www.boeing.com/commercial/cmo, S. 3 ff.

34Vgl. Boeing: Current Market Outlook 2005, www.boeing.com/commercial/cmo, S.4.

35Vgl. Lufthansa Annual Report 2005, Strategie / Kostenmanagement, S. 74, www.lufthansa-financials.de [28.03.2006].

36 Vgl. Zacharias, S.: Krisenauswirkungen des 11. Septembers 2001, 16.09.2004, Forschungs- Information-System (FIS): http://www.forschungsinformationssystem.de/ [16.02.2006].

37Vgl. Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement, a.a.O., S. 4 ff.

38Vgl. Pompeo, L.: „Billigflieger in Europa - eine Boombranche vor dem Wendepunkt“, a.a.O., S. 10 - 11.

Ende der Leseprobe aus 122 Seiten

Details

Titel
Maßgeschneiderte Business Charter Services: Herausforderung im Luftverkehrsmarkt
Untertitel
Eine Marktanalyse
Hochschule
Fachhochschule Worms
Note
1,3
Autor
Jahr
2006
Seiten
122
Katalognummer
V68448
ISBN (eBook)
9783638610261
ISBN (Buch)
9783638719780
Dateigröße
2179 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Maßgeschneiderte, Business, Charter, Services, Herausforderung, Luftverkehrsmarkt
Arbeit zitieren
Cornelia Klären (Autor), 2006, Maßgeschneiderte Business Charter Services: Herausforderung im Luftverkehrsmarkt, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/68448

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