Risikomanagement hat in den letzten Jahren bei Gesetzgebern und Unternehmenslenkern stark an Bedeutung gewonnen. Da eine vollständige Absicherung jeglicher Risiken jedoch betriebswirtschaftlich nicht sinnvoll wäre, sichert man sich in den Unternehmen nur gegen Risiken ab, die eine gewisse Mindestwahrscheinlichkeit aufweisen.
Dass aber auch weniger wahrscheinliche Gefahren mit großem Schadenspotential tatsächlich auftreten, hat der 11. September 2001 deutlich in Erinnerung gerufen.
Solche fundamentalen Risiken unterbrechen nicht nur den Geschäftsbetrieb, sondern können auch Auswirkungen auf ganze Branchen oder gar Volkswirtschaften haben. Zudem ist die reine Finanzierung bzw. der Transfer dieser Risiken nahezu unmöglich. Auch die latente Gefahr einer global auftretenden Infektionskrankheit, wie sie derzeit z.B. wieder durch das H5N1-Virus (Vogelgrippe) befürchtet wird, stellt ein solches Risiko dar.
Business Continuity Management (BCM) ist ein Mitte der 1980er Jahre entstandenes Konzept, das zunächst dem Risiko einer Unterbrechung der Informationstechnologie entgegengesetzt wurde. Neuere Ansätze sollen ganze Unternehmen gegen fundamentale Risiken resistenter machen und deren Wirkung durch zeitnahe organisatorische Maßnahmen und einen dem Risiko angemessenen geeigneten Zeitplan für Eingriffe unterschiedlicher Art begrenzen.
Das vorliegende Buch fasst die Ansätze und Empfehlungen des Business Continuity Institute (England), des British Standard Institute (England), des Disaster Recovery Institute International (USA), der ASIS International (USA), der National Fire Protection Agency (USA), des Baseler Ausschusses für Bankenaufsicht (Schweiz), der Monetary Authority of Singapore, der Hong Kong Monetary Authority, der Bank of Japan sowie des U.S. Homeland Security Council des Weißen Hauses in ihren wesentlichen Punkten zusammen und prüft sie auf ihre Wirksamkeit im Falle einer Pandemie. Dabei wurden geeignete Maßnahmen übernommen, entsprechend angepasst und durch zusätzliche Initiativen zu ergänzt.
Auf diese Weise konnte ein BCM-Konzept erstellt werden, das branchenübergreifend gleichermaßen Verwendung finden und auch die Besonderheiten einer globalen Krisensituation - in Form einer sich ausbreitenden Infektionskrankheit - wirkungsvoll adressieren kann.
Das Buch richtet sich an Risikomanager, Geschäftsführer, Aufsichtsräte und Entscheidungsträger aller Branchen, die für den Fortbestand eines Unternehmens Rechnung zu tragen haben.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
1.1 Diseconomies of risk und zeitgemäße Antworten
1.2 Übersicht zu den einzelnen Kapiteln
2 BUSINESS CONTINUITY MANAGEMENT
2.1 Antriebskräfte zur Implementierung
2.2 Integration des BCM in andere Managementprozesse
2.3 Phasen eines idealtypischen BCM-Planungsprozesses
2.3.1 Initiierungsphase
2.3.2 Analysephase
2.3.3 Designphase
2.3.4 Implementierungsphase
2.4 Laufendes BCM vor dem Notfall
3 PANDEMIEN
3.1 Zur Entstehung von Pandemien
3.2 Annahmen eines möglichen Pandemieszenarios
4 BCM IN DEN VERSCHIEDENEN STADIEN EINER PANDEMIE
4.1 Temporale Betrachtung
4.2 Präpandemische Phase
4.2.1 Analyse
4.2.1.1 Identifikation von kritischen Prozessen, Modulen und Bedrohungen
4.2.1.2 Demand Impact Analysis
4.2.2 Design
4.2.2.1 Maßnahmen zur Sicherung der Module
4.2.2.2 Krisenbedingte Initiativen
4.2.3 Implementierung
4.3 Pandemiephase
4.3.1 Phase 5 – Aktivierung
4.3.2 Phase 6 – Akute Krisensituation
4.4 Postpandemische Phase
5 FAZIT
5.1 Kritische Würdigung
5.2 Die Krise als Chance
Zielsetzung & Themen
Das Buch untersucht, wie Business Continuity Management (BCM) methodisch angepasst werden muss, um den speziellen Herausforderungen einer globalen Pandemie zu begegnen und die Kontinuität betrieblicher Kernfunktionen sicherzustellen.
- Integration von BCM in bestehende Managementprozesse
- Entwicklung eines modularen Ansatzes für die Notfallplanung
- Analyse pandemiespezifischer Risiken und deren Auswirkungen auf Lieferketten und Personal
- Etablierung eines Monitorings und Wissensmanagements zur Krisenbewältigung
- Strategien zur Nachfrageverschiebung und Sicherung der Betriebsstabilität in Krisenzeiten
Auszug aus dem Buch
4.2.1.1 Identifikation von kritischen Prozessen, Modulen und Bedrohungen
Unternehmen unterscheiden sich je nach Branche und Art der angebotenen Produkte und Dienstleistungen meist grundlegend. Selbst konkurrierende Unternehmen, die eine nahezu identische Produktpalette anbieten, sind nicht in gleicher Form aufgebaut und weisen in der Folge unterschiedliche Prozesse und Wertschöpfungsketten auf. Eine uniforme Darstellung der Organisations- und Prozessanalyse ist also prinzipiell nicht realisierbar. Michael Porter geht jedoch in seinem Modell zur „Value chain“ davon aus, dass es in jeder Branche fünf Kategorien primärer Aktivitäten und vier Kategorien sekundärer, unterstützender Aktivitäten gibt, die sich in Abhängigkeit von ihrer Branche und Unternehmensstrategie jeweils noch weiter unterteilen lassen.
Die primären Aktivitäten sind die direkt auf den Kunden ausgerichteten Prozesse der Wertkette. Der Ausfall eines Teils des Produktionsprozesses, welcher bei Porter mit den Kategorien „Inbound Logistics“, „Operations“ und „Outbound Logistics“ bezeichnet wird, führt in jedem Unternehmen unweigerlich rasch zu hohem Schaden, weshalb diese Prozesse als „kritisch“ einzuordnen sind.
In der Kategorie „Marketing and Sales“ müssen die Prozesse differenziert werden in solche, die direkt am Absatz beteiligt sind, wie Verkaufsförderung und Außendienst, und solche, die aufgrund ihrer strategischen Ausrichtung über einen längeren Zeitraum zur Wertschöpfung beitragen, wie beispielsweise die Marktforschung. Während der Absatz als betriebswirtschaftliche Kernfunktion zwingend als kritisch anzusehen ist, können andere Marketingprozesse aufgrund ihrer strategischen Ausrichtung für gewisse Zeiträume ausgesetzt werden.
Kundendienst und weitere Serviceleistungen tragen meist nicht direkt zum Umsatz bei. In Abhängigkeit von den Produkten und Dienstleistungen kann jedoch auch der Kundendienst als „kritisch“ eingestuft werden, wenn bei Unterbrechung rasch mit hohen Schäden zu rechnen wäre. Dies wäre denkbar, wenn die Störung einer konstant durch das Unternehmen zu erbringenden Leistung „innerhalb einer angemessenen Frist“ zu einem außerordentlichen Kündigungsrecht bzw. dem Zurücktreten von einem bestehenden Vertrag führt wie beispielsweise bei Anbietern von Internetdiensten oder IT-Dienstleistern.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Darstellung der gestiegenen Verwundbarkeit durch moderne Effizienzstrategien und die Notwendigkeit, klassisches Risikomanagement durch BCM zu ergänzen.
2 BUSINESS CONTINUITY MANAGEMENT: Analyse der Treiber für BCM, die Integration in Managementprozesse und die Phasen des Planungsprozesses inklusive eines Vergleichs von szenariobasiertem und modularem Ansatz.
3 PANDEMIEN: Untersuchung der Entstehungswege von Pandemien sowie Definition von Annahmen für ein Worst-Case-Szenario als Grundlage für die Notfallplanung.
4 BCM IN DEN VERSCHIEDENEN STADIEN EINER PANDEMIE: Konkretisierung des BCM-Prozesses auf die Stadien einer Pandemie, mit Fokus auf Risikoanalyse, Demand Impact Analysis und der Etablierung krisenbedingter Initiativen.
5 FAZIT: Kritische Würdigung der Eignung von BCM zur Pandemiebewältigung und Analyse der Krise als Chance für unternehmerisches Wachstum.
Schlüsselwörter
Business Continuity Management, BCM, Pandemie, Krisenmanagement, Risikomanagement, Notfallplanung, Wertschöpfungskette, Demand Impact Analysis, Supply Chain Management, Business Impact Analysis, Krisenstab, Betriebsstabilität, Personalmanagement, Modularen Ansatz, Wiederanlauf.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Anpassung und Anwendung von Business Continuity Management (BCM) in Unternehmen zur Vorbereitung auf eine globale Pandemie.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind die Prozesskontinuität, das Risikomanagement, die Krisenkommunikation, die Organisation von Notfallteams und die Bewältigung von Lieferkettenunterbrechungen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist die Sicherstellung der betrieblichen Kontinuität trotz der komplexen und lang anhaltenden Auswirkungen einer Pandemie.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf die Synthese internationaler Standards und Richtlinien zur Erstellung eines idealtypischen BCM-Planungsprozesses, ergänzt durch betriebswirtschaftliche Modelle wie die Wertkette nach Porter.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt die theoretischen Grundlagen des BCM, die spezifischen Herausforderungen von Pandemien (wie Personalengpässe) und die praktische Implementierung von Monitoring- und Krisenmanagementstrategien.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie BCM, Pandemie, Krisenmanagement, Business Impact Analysis und Prozessstabilität charakterisiert.
Wie unterscheidet sich der modulare Ansatz vom szenariobasierten Ansatz?
Während der szenariobasierte Ansatz für jedes Risiko einen eigenen Plan erstellt, fokussiert der modulare Ansatz auf die Auswirkungen für das Unternehmen, was eine flexiblere und effizientere Absicherung ermöglicht.
Warum ist die "Demand Impact Analysis" (DIA) bei Pandemien so wichtig?
Im Gegensatz zu lokalen Notfällen betrifft eine Pandemie die gesamte Unternehmensumwelt; die DIA hilft, die resultierenden Nachfrageverschiebungen proaktiv in die BCM-Strategie zu integrieren.
Welche Rolle spielt die Kommunikation in einer Krisensituation?
Eine strukturierte Krisenkommunikation ist essentiell, um Panik zu vermeiden, Vertrauen bei Stakeholdern zu sichern und Handlungsfähigkeit durch ehrliche Information zu wahren.
Wie kann die Krise als Chance genutzt werden?
Durch eine exzellente Vorbereitung und effiziente Reaktion können Unternehmen gestärkt aus der Krise hervorgehen, indem sie Vakanzen am Markt füllen, die durch unvorbereitete Wettbewerber entstehen.
- Quote paper
- Diplom-Betriebswirt Jan-Hendrik Boerse (Author), 2007, Business Continuity Management bei Pandemien, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/68507
