WIN-WIN Potentiale in vertikalen Kooperationen

Inhaltsverzeichnis

I Abkürzungsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

1. Erklärungsansätze für das Auftreten von Kooperationen

2. WIN-WIN Potentiale als Antrieb für Kooperationsbereitschaft

3. Kooperation entlang der Wertschöpfungskette

4. Begriff der Kooperation

5. Ziele von Kooperationen innerhalb der Wertschöpfungskette

6. Erfolgsfaktoren für effektive Kooperationen

7. Aufbau wechselseitigen Nutzens durch kooperative Zusammenarbeit
7.1 Efficient Consumer Response
7.1.1 Kooperationsfeld Logistik
7.1.1.1 Supply Chain Management
7.1.1.2 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
7.1.1.3 WIN-WIN-Potentiale im Kooperationsfeld Logistik
7.1.2 Kooperationsfeld Marketing
7.1.2.1 Category Management
7.2.2.2 Potentiale im Kooperationsfeld Marketing
7.2 Ausblick: Collaborative Customer Relationship Management

8. Fazit

III Literaturverzeichnis

I Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: The creation of a WIN-WIN-WIN situation as the goal of ECR, Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Seifert: Collaborative Planning Forecasting and Replenishment - How to create a Supply Chain Advantage,

Abbildung 2: Entwicklung zur konsumgesteuerten Wertschöpfungskette, Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Ehrl: Efficient Consumer Response - Auswirkungen auf die Beziehung zwischen Hersteller und Handel,

Abbildung 3: Zentrale ECR-Erfolgsfaktoren, Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an van der Heydt: Efficient Consumer Response: Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan,

Abbildung 4: Multifunktionale Teams, Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Holland, Heinrich: Herrmann, Jürgen, und Gerald Machenheimer. Efficient Consumer Response: Praxisbeispiele zur Effizienzsteigerung für Handel und Insdustrie,

Abbildung 5: Aufteilung des ECR-Konzeptes, Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Kracklauer H., Alexander, D. Quinn Mills, und Dirk Seifert. Collaborative Customer Relationship Management: Taking CRM to the Next Level,

Abbildung 6: Bull-Whip-Effekt, Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Kuhn, Axel, und Bernd Hellingrath. Supply Chain Management: Optimierte Zusammenarbeit entlang der Wertschöpfungskette, 17 f

Abbildung 7: Kundenreaktion bei OOS, weltweiter Durchschnitt über acht Kategorien, Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Angerer, Alfred. www.logistik-inside.de. Out-of-Stock im Handel: Ausmass-Ursachen-Lösungen. Fachwissenbeitrag für die LOGISTIK inside

Abbildung 8: Einsparungen in der Supply-Chain durch Efficient Administration, Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Seifert, Dirk: Efficient Consumer Response: Supply Chain Management (SM), Category Management (CM) and Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) als neue Strategieansätze

Abbildung 9: Nutzensteigerung durch kooperative VKF, Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an van der Heydt, Andreas. Efficient Consumer Response: Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan,

Abbildung 10: Zunehmender Gesamtnutzen bei steigendem Commitment und Vetrauen, Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an van der Heydt, Andreas. Efficient Consumer Response: Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan,

Abbildung 11: Einordnung des kooperativen Kundenbindungsmanagements in die traditionellen Bindungsmaßnahmen, Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Kracklauer H., Alexander, D. Quinn Mills, und Dirk Seifert. Koopeartives Kundenmanagment: Wertschöpfungspartnerschaften als Basis erfolgreicher Kundenbindung,

1. Erklärungsansätze für das Auftreten von Kooperationen

Vertikale Kooperationskonzepte des Efficient Consumer Response (ECR) konnten in den letz­ten Jahren ihre wirtschaftliche Relevanz intensivieren. Erfolgsbeispiele aus den USA , dem Ur­sprungland von ECR, und Großbritannien zeigen auf, welche Optimierungspotentiale entlang der Wertschöpfungskette durch Konzepte wie Supply Chain Management (SCM) und Collabo­rative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR) auf der Logistikseite, aber auch Catego­ry Management (CM) auf Seiten des Marketing, erzielt werden können. Trotz erfolgreicher Implementierungsexempel auf internationalen Märkten, zeigt sich in Deutschland eher eine zurückhaltende Einstellung gegenüber der Einführung dieser Konzepte.^[1]Diese Arbeit hat sich aus diesem Grund zum Ziel gesetzt, ein genaues Bild zu zeichnen, welches Potential der Einsatz von vertikalen Kooperationskonzepten für Industrie und Handel als Kooperationspartner bietet.

Obgleich der Reserviertheit gegenüber den neuen partnerschaftlichen Konzepten in Deutschland stellt sich die Frage, welche Faktoren als auschlaggebend für das Auftreten von Kooperationen erscheinen und damit mögliche Erklärungsansätze liefern. Die Entwicklung eines hybriden Käu­ferverhaltens und die Entstehung neuer Marktsegmente haben die Bereitschaft zu Kooperatio­nen verstärkt. Grund hierfür ist die entstandene Fragmentierung der Märkte. Handel und Indust­rie als Einzelspieler haben mit ihren traditionellen Konzepten wie der klassischen Marktseg­mentierung nur eingeschränkte Erfolgschancen. Kooperative Konzepte, die eine flexible Markt­bearbeitung beinhalten, treten deshalb in den Vordergrund. Handel und Industrie setzen dabei auf eine gemeinschaftliche Marktbearbeitung. Kernpunkt sind dabei kundenorientierte Konzepte mit dem Ziel einer möglichst hohen Kundenzufriedenheit.^[2]

2. WIN-WIN Potentiale als Antrieb für Kooperationsbereitschaft

Im Allgemeinen bezeichnen Kooperationen jede Art von zwischenbetrieblicher Zusammenar­beit. Als Antriebsfaktoren für Kooperationen gelten dabei sogenannte WIN-WIN-Potentiale. Die Kooperationspartner stehen dabei in einer WIN-WIN-Situation zueinander, das bedeutet alle Beteiligten ziehen einen Nutzen aus der Kooperation. Durch die gemeinsame Verwertung der jeweiligen Ressourcen wird die Wettbewerbssituation für alle beteiligten Unternehmen ver­bessert.

Die nachfolgende Abbildung zeigt, auf welchen Feldern die einzelnen Glieder der Wertschöp­fungskette durch die Kooperation von Handel und Hersteller Vorteile erzielen. Da sowohl Hers­teller als auch der Handel positive Auswirkungen aus einer Kooperation erfahren, kann von WIN-WIN-Situation gesprochen werden. Weiterführende Betrachtungen beziehen den Endver­braucher als Glied der Wertschöpfungskette mit ein. Auf die Konsumenten sind ebenfalls Vor­teile abzuleiten. Es entsteht somit eine WIN-WIN-WIN-Situation. Grundlegende Potentiale liegen sowohl für Händler als auch Hersteller im Bereich Kostensenkung und Umsatzsteige­rung. Auf Kundenseite ist die höhere Befriedung der Kundenwünsche zu nennen. Im Folgenden findet schwerpunktmäßig eine Betrachtung der Händler- und Herstellerseite statt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: The creation of a WIN-WIN-WIN situation as the goal of ECR, Quelle: eigene Darstellung, in Anleh­nung an Seifert: Collaborative Planning Forecasting and Replenishment - How to create a Supply Chain Advantage,S.18

3 Kooperation entlang der Wertschöpfungskette

Efficient Consumer Response betrachtet Prozesse nicht als alleinstehend, sondern geht von ei­ner ganzheitlichen Betrachtung der Wertschöpfungskette aus. Der Fokus der Kooperation liegt deshalb nicht in der Optimierung einzelner Prozesse, vielmehr zielen die beiden Kooperations­partner auf eine Verbesserung der Wertschöpfungskette als Ganzes.

Abb. 2 veranschaulicht die Grundgedanken des ECR. Der Konsument rückt dabei in den Mittel­punkt der Betrachtung. Zielgedanke ist die Erhaltung einer vom Konsumenten gesteuerten Wertschöpfungskette.^[3] Durch die Kundenausrichtung des ECR, wird eine Umkehrung vom PUSH- zum PULL-Prinzip erreicht. Die bisherige Wertschöpfungskette war darauf ausgerichtet, Waren seitens der Industrie in den Handel zu drücken. Den Abverkaufszahlen ist dabei nur eine geringe Bedeutung zugekommen. Der Fokus beim Hersteller lag in der Senkung der Produkti­onskosten durch höhere Stückzahlen. Jedoch wurden dabei wiederum an andere Stelle der Wert­schöpfungskette höhere Kosten verursacht, wie zum Beispiel durch ansteigende Transportkos­ten. Im Gegenzug versuchte der Handel seine Kosten zu senken, indem Einkäufe gebündelt werden, um damit Rabatte zu erzielen. Hier gingen ebenfalls diese Kostenvorteile entlang der Wertschöpfungskette verloren, da z.B. höhere Warenbestände zu erhöhten Lagerkosten und Kapitalbindungskosten führten. Die fehlende Kundenorientierung verursachte hohe Lagerbe­stände entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Kapazitätsunter- und -überdeckungen waren deshalb die Folge. Die mangelnde Informationsweitergabe seitens des Handels erschwerte au­ßerdem die Produktionsplanung des Herstellers.

ECR setzt auf eine enge Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel. Dabei steht der Kon­sument mit seinen Bedürfnissen und Käuferverhalten im Mittelpunkt sämtlicher Überlegungen. Im Gegensatz zum herkömmlichen Vorgehen, dem sogenannten PUSH-Prinzip, kann die Nach­frage genau bestimmt werden. Durch Marktforschung und Auswertung von Scanner-Daten wer­den präzise Verkaufsprognosen ermittelt. Somit kann eine Umkehr vom PUSH- zum PULL- Prinzip erzielt werden, da sowohl Produktion als auch die Distribution an die Abverkaufszahlen des Handels ausgerichtet sind. Die genaue Betrachtung des Konsumenten ermöglicht somit ei­nen konstanten Warenfluss.^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entwicklung zur konsumgesteuerten Wertschöpfungskette, Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Ehrl: Efficient Consumer Response - Auswirkungen auf die Beziehung zwischen Hersteller und Handel, S.7

4. Begriff der Kooperation

Zum Verständnis dieser Arbeit ist zunächst der Begriff der Kooperation näher zu definieren. Eine Kooperation liegt demnach vor, wenn sich zwei oder mehrere Unternehmen einigen, eine überbetriebliche Zusammenarbeit einzugehen. Die Zusammenarbeit ist dabei auf freiwilliger Basis vertraglich festgelegt und richtet sich auf klar definierte Kooperationsfelder. Die beteilig­ten Unternehmen geben dadurch Teile ihrer wirtschaftlichen Souveränität auf. Die rechtliche Selbstständigkeit bleibt vollständig erhalten. Der maßgebliche Grund für Kooperationen liegt in der Erwartungshaltung, dass angestrebte Ziele in der Kooperation besser erreicht werden, als in einer Einzelverfolgung.^{[5] [6]}

Der Begriff der Kooperation beschränkt sich nicht auf einzelne Wirtschaftsbranchen. Es sind eine Vielzahl von Differenzierungsmöglichkeiten vorhanden. In den weiteren Ausführungen dieser Arbeit wird der Kooperationsbegriff deshalb auf die Zusammenarbeit von Industrie und Handel beschränkt.

5. Ziele von Kooperationen innerhalb der Wertschöpfungskette

Bei einem Vergleich der Zielsetzungen der Kooperationspartner Hersteller und Handel ist zu erkennen, dass beiderseitige Ziele nur geringfügig differieren. Dennoch sind Unterschiede fest­stellbar. Als übergeordnete Ziele sind sowohl für Hersteller und Handel verdichtet folgende Zielfelder zu nennen:

- Kostensenkung
- Risikominderung
- Absatzsicherung/-steigerung

Hersteller verfolgen das Ziel einer optimierten Produktionsplanung, die durch eine Analyse der Abverkaufszahlen ermöglicht wird. Sowohl Hersteller als auch Handel sind darauf bedacht, durch den Einsatz von ECR Prozessabläufe schneller und effizienter zu gestalten. Ziel auf Sei­ten der Hersteller ist es damit, Lieferzeiten zu verkürzen, wodurch eine hohe Sicherheit in der Warenversorgung zu gewährleistet wird. Das Ziel der Kosteneinsparung auf Seiten der Herstel­ler liegt zum einem in einer optimierten Produktionsplanung, zum anderen sind Kostensenkun­gen im Transport- und Verpackungsbereich denkbar, da Aufträge bestmöglich gebündelt und versendet werden. Daneben werden Kosteneinsparungen im Bereich Lagerhaltung bei beiden Kooperationspartnern angestrebt. Weitere Kostenvorteile, wie insbesondere die Senkung der Kapitalbindungskosten, ergeben sich durch die niedrigeren Warenbestände von Industrie und Handel. Beide Kooperationspartner versuchen durch den Einsatz von ECR eine Verbesserung des Informationsflusses zu erzielen, wodurch es möglich wird, sich auf Marktveränderungen schneller einzustellen. Während der Hersteller das Ziel verfolgt, die Zahl der Falsch- und Fehl­mengenlieferungen zu verringern, wird auf Handelsseite angestrebt, Regallücken zu vermeiden und damit die Nichtverkaufsfähigkeit zu verhindern. Die ständige Verfügbarkeit der Ware er­zeugt beim Kunden eine höhere Zufriedenheit, wodurch die Einkaufsstättenloyalität auf Seiten des Handels und die Markenloyalität auf Herstellerseite verstärkt werden.^[7]

6. Erfolgsfaktoren für effektive Kooperationen

Bei einer Implementierung von ECR-Konzepten ist vorab zu klären, ob alle nötigen Vorausset­zungen für eine erfolgreiche Umsetzung vorhanden sind. Diese Voraussetzungen können als zentrale Erfolgsfaktoren für die Umsetzung gelten. Es wird dabei zwischen den ECR-Primär- und den ECR-Sekundärfaktoren unterschieden. Abb. 3 stellt die beiden kategorisierten Faktoren gegenüber und führt diese näher aus. Hierbei ist von Bedeutung, dass es sich nicht um eine „entweder-oder“-Beziehung handelt, sondern vielmehr Sekundärfaktoren die notwendige In­frastruktur schaffen, jedoch ohne Primärfaktoren eine erfolgreiche ECR-Implementierung nicht möglich ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zentrale ECR-Erfolgsfaktoren, Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an van der Heydt: Efficient Consumer Response: Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementie­rungsplan, S. 169

Unter den Primärfaktoren werden im Allgemeinen alle Gesichtspunkte zusammengefasst, die sich mit den Verhaltensweisen, Einstellungen und Motivation der Mitarbeiter beschäftigen. Primärfaktoren versuchen dabei im Wesentlichen, ein positives Unternehmensklima zu schaf­fen, wodurch Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen identifizieren. Somit werden Barrieren, wie z.B. mangelnde Aufgeschlossenheit gegenüber Neustrukturierungen, die eine Einführung von ECR-Projekten gefährden können, überwunden.

Als erste Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung ist die Bereitschaft zum Wandel zu nennen. Rasante Entwicklungen und eine Vielzahl von externen Einflüssen erfordern ein effi­zientes Management, welches eine schnelle Anpassung an wechselnde Gegebenheiten ermög­licht.

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^[1]Vgl.: Seifert, Dirk. Efficient Consumer Response: Supply Chain Management (SM), Category Management (CM) and Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) als neue Strategieansätze. 2. erw. Auflage. München: Rainer Hampp Verlag, 2001, Vorwort

^[2]Vgl.: Laurent, Monika. Vertikale Kooperationen zwischen Industrie und Handel: neue Typen und Strategien zur Effzienzsteigerung im Absatzkanal. Frankfurt a. M.: Deutscher Fachverlag, 1996, S. 19

^[3]Vgl.: Ehrl, Alexander. Efficient Consumer Response: Auswirkungen auf die Beziehungen zwischen Hersteller und Handel. München: FGM-Verlag, 1997,S. 6 f.

^[4] Vgl.: Seifert, Dirk. Collaborative Planning Forecasting and Replenishment: How to create a Supply Chain Advan­ tage. Bonn: Galileo Press, 2002, S. 18 - 20

^[5]Vgl.: Generotzky, Lars, Tim Bigalke, und Thomas Rautenbuch. Kooperationen und Netzwerke: Grundlagen und empirische Ergebnisse. Köln: EUL Verlag, 2003, 5 ff.

^[6]Vgl.: Balling, Richard. Kooperationen: Strategische Allianzen, NetzwerkeJoint-Ventures und andere Organisations­formen zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit in Theorie und Praxis. Frankfurt a. M.: Europäischer Verlag des Wissen­schaften, 1997, S. 12 ff.

^[7] Vgl.: Seifert, Dirk. Collaborative Planning Forecasting and Replenishment: How to create a Supply Chain Advan­tage. Bonn: Galileo Press, 2002, S. 18 ff.