Anfertigung einer Vergleichsstudie zu Führungsstilen und Führungsmitteln


Studienarbeit, 2006

38 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Verzeichnis der verwendeten Abkürzungen

1 Einordnung und Gang der Untersuchung

2 Führungsstile und deren Auswirkungen auf den Mitarbeiter
2.1 Einleitung
2.2 Klassische Führungsstile nach Lewin
2.2.1 Autoritärer Führungsstil
2.2.2 Kooperativer Führungsstil
2.2.3 Laisser-faire-Führungsstil
2.4 Führungsmodelle
2.4.1 Das Verhaltensgitter von Blake und Mouton
2.4.2 Der 3-D-Ansatz von Reddin
2.5 Schlussfolgerungen zu den Führungsstilen

3 Führungstechniken im Rahmen des Führungsprozesses
3.1 Management by Objectives
3.2 Management by Exception
3.3 Management by Delegation
3.4 Management by Motivation
3.4.1 Intrinsische und extrinsische Motivation (Zwei-Faktoren-Modell)
3.4.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
3.4.3 Schlussfolgerungen zum Management by Motivation

4. Führungsmittel zur Steuerung und Unterstützung der Mitarbeiter
4.1 Soll-Ist-Vergleich
4.2 Mitarbeitergespräche
4.3 Kritik
4.4 Mitarbeiterbeurteilung
4.5 Anerkennung und Lob
4.6 Zeitmanagement

5. Schlussfolgerungen und Ansatzpunkte für weitere Untersuchungen

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Verzeichnis der verwendeten Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einordnung und Gang der Untersuchung

In kaum einem anderen Bereich haben die Einflüsse der wirtschaftlichen Veränderungen so stark zu konzeptionellen Änderungen geführt wie in der Personalführung. So haben die Zufriedenheit und die Motivation der Mitarbeiter heute einen entscheidenden Einfluss auf den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Die von der Autorin untersuchte Literatur ist sich durchgehend darüber einig, dass ein Betrieb, der sich ausschließlich am kurzfristigen Gewinn orientiert, langfristig unweigerlich scheitert. Nur wer gesellschaftliche Veränderungen und den damit verbundenen Wertewandel bei den Beschäftigten in seiner Unternehmens- und Führungsstrategie berücksichtige, habe eine reelle Chance auf langfristigen Erfolg und Steigerung der Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter.

Z.B. heißt es: „Eine der Hauptaufgaben der Führungskraft ist es, die Mitarbeiter zu einer Leistung zu bewegen, die den Belangen des Unternehmens gerecht werden. Dabei soll sie die Angestellten motivieren und zu Höchstleistungen bringen.“[1]

Zum Thema Mitarbeiterführung existieren eine Vielzahl von Theorien und Definitionen. Mitarbeiter zu führen bedeutet demnach (unter anderem): „andere Menschen in einer formalen Organisation unter konkreten Umweltbedingungen, dazu zu bewegen, Aufgaben zu übernehmen und erfolgreich auszuführen, wobei humane Ansprüche gewahrt werden.“[2] Die Begriffe Führungsmodell und Führungstechniken stehen in einer engen Beziehung zum Wort ‚Führungsstil’, sodass im Laufe der Arbeit näher auf sie eingegangen wird. Die Autorin stellt in der vorliegenden Studie zur Personalführung die Klassifikation unterschiedlicher Führungsstile und –techniken vor, zieht Vergleiche und geht auf die dazugehörenden Führungsmittel ein.

2 Führungsstile und deren Auswirkungen auf den Mitarbeiter

2.1 Einleitung

Wer eine Führungskraft über längere Zeit beobachtet, wird in ihrem Führungsverhalten gewisse Gemeinsamkeiten erkennen. Diese machen ihren Führungsstil aus. Demnach sind Führungsstile also nicht von einer konkreten Situation abhängig. BRÖCKERMANN definiert den Begriff 'Führungsstil' als „die Art und Weise, in der eine Führungskraft ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führt."[3] Laut BULLINGER ergibt sich der Führungsstil aus den unternehmerischen Wertvorstellungen der Führungskräfte, von denen jede ihren persönlichen Stil im Umgang mit Menschen hat.[4] Genau genommen gibt es demnach mindestens ebenso viele Führungsstile wie Führungskräfte. Der Erfolg durch einen bestimmten Führungsstil hängt von verschiedenen Faktoren ab, wie z.B. von den persönlichen Eigenheiten des Vorgesetzten und den zu erfüllenden Aufgaben. Aufgrund der Komplexität der Mitarbeiterführung kommt die Autorin zu der Schlussfolgerung, dass eine bestmögliche Korrelation von Stil und Ergebnissen nicht durch einen speziellen Führungsstil zu erklären ist. Bei näherer Betrachtung lassen sich gewisse Grundtypen der Mitarbeiterführung erkennen, welche in der Literatur in verschiedene real- und idealtypische Führungsstiltypologien klassifiziert werden. NEUBERGER spricht hierbei von einem "Repertoire der Stilrichtungen", welches "etablierte Marken" wie "autoritär", "kooperativ", "partizipativ", "laisser-faire", "delegativ", "konsultativ", "situativ" und mehr beinhaltet. Die Führungsstile haben sich im Laufe der Zeit immer weiter entwickelt. So gilt in der aktuellen Literatur zum Thema Personalführung "autoritär" als "out", "visionär" und "charismatisch" dagegen als modern.[5]

2.2 Klassische Führungsstile nach Lewin

2.2.1 Autoritärer Führungsstil

Die Führungskraft, die diesem Führungsstil folgt, handelt nach dem Motto: „Ich führe, weil ich als Einziger die Übersicht und die richtigen Lösungen habe.“ Dieser Vorgesetzte führt kraft seiner Legitimationsmacht und besitzt die alleinige Entscheidungs- und Anweisungskompetenz. Im Rahmen dieses Top-Down-Prinzips gibt der Vorgesetzte die Anweisungen, Aufgaben und Anordnungen an seine Mitarbeiter weiter, ohne diese nach ihrer Meinung zu fragen. Da der Chef seine Mitarbeiter nicht als Partner, sondern als Untergebene ansieht, trifft er alle Entscheidungen allein, ohne seine Mitarbeiter mit einzubeziehen. Demzufolge erwartet der Vorgesetzte nahezu bedingungslosen Gehorsam von seinen Beschäftigten, welche seine Entscheidungen ohne Kritik oder Widerspruch zu akzeptieren und auszuführen haben.[6] Das Online-Portal 4managers.de führt hierzu eine Reihe von Charaktereigenschaften auf, welche typisch für diesen Typ Chef sind.

Die Führungskraft, die diesen Stil verfolgt

- ist besonders leistungsorientiert,
- gibt klare und eindeutige Instruktionen,
- baut keine emotionale Beziehung zu den Mitarbeitern auf,
- zeigt wenig oder keine Anteilnahme an den Bedürfnissen und Problemen der Mitarbeiter,
- hat für nahezu jede Situation eine Problemlösung,
- hält sich mit offener oder verdeckter Kritik nicht zurück, duldet aber keine Kritik gegen sich selbst,
- geht davon aus, dass seine Mitarbeiter eine grundlegende Abneigung gegenüber der Arbeit als solche besitzen,
- besitzt meist sehr gute Fachkenntnisse, da sie bei diesem Führungsstil sonst leicht ihr Gesicht verlieren würde[7]

Die Arbeitsergebnisse der Mitarbeiter werden dabei unangekündigt vom Vorgesetzten kontrolliert. Macht der Mitarbeiter einen Fehler, wird er bestraft, anstatt eine konstruktive Hilfestellung zu bekommen. Zusammenfassend kann man somit die Aussage treffen, dass der autoritäre Führungsstil durch eine interpersonale Trennung von Entscheidung, Ausführung und Kontrolle gekennzeichnet ist. Dieser Führungsstil ist beispielsweise im militärischen Bereich vorherrschend.

Der Vorteil des autoritären Führungsstils liegt darin, dass keine langen Diskussionen geführt werden und somit relativ schnell Entscheidungen getroffen werden können. Des Weiteren sind die Kompetenzen klar verteilt; die Mitarbeiter wissen aufgrund fester Regeln und Anweisungen genau, was sie zu tun haben. Durch einen autoritären Führungsstil erreicht man - zumindest kurzfristig - eine Verbesserung der Arbeitsleistung innerhalb einer Gruppe von Beschäftigten. Allerdings lässt diese sofort wieder nach, wenn die strenge Kontrolle durch den Vorgesetzten wegfällt.[8]

Dagegen ergeben sich Nachteile aus der mangelnden Motivation der Mitarbeiter, da diese keine eigene Meinung, Vorschläge oder Kritik zur Arbeitsgestaltung entwickeln können.[9] Außerdem besteht die Gefahr von Rivalitäten zwischen den einzelnen Mitarbeitern, welche aus Angst oder gar Hass gegen ihren Vorgesetzten zu Aggressionen neigen können. Neue Talente werden erst gar nicht entdeckt. Dieses Manko eskaliert spätestens dann, wenn der Vorgesetzte beispielsweise aus Krankheitsgründen ausfällt und die Gruppe aus Mangel an Selbstorganisation „kopflos“ wird. EICHHOLZ begründet die Überholtheit dieses Führungsstils mit der wachsenden Größe der Unternehmen, der Weiterentwicklung der Technik, einer stärkeren Arbeitsteilung, Berufsspezialisierung sowie veränderten Wertvorstellungen von selbstständig denkenden und handelnden Mitarbeitern.[10]

2.2.2 Kooperativer Führungsstil

Typisch an diesem Führungsstil ist, dass der Vorgesetze seine Mitarbeiter aktiv in den Entscheidungsprozess miteinbezieht und ihnen weitreichende Freiheiten bei der Lösung ihrer Aufgaben einräumt.[11] Der Gruppenleiter behält dabei weitgehend die Führung, gibt jedoch seinen Beschäftigten durch Delegation von Verantwortungsbereichen und Befugnissen die Möglichkeit, bestehende Aufgaben und Probleme selbst zu lösen. Folglich vermeidet der Vorgesetzte weitgehend ein autoritäres Führungsverhalten, indem er nicht einseitig befiehlt, sondern sich mit seinen Mitarbeitern bespricht, deren Eigeninitiative fördert und sie zum Mitdenken anregt. Anders als beim autoritären Führungsstil ist der Vorgesetzte hier offen für Einwendungen und Kritik seitens der Beschäftigten und ermutigt sie zu selbstständigem und kritischem Denken. Ein Eingriff durch den Führer erfolgt deshalb stets bedarfsorientiert in Form von gezielter und angemessener konstruktiver Kritik oder Belohnung.[12]

Die Führungskraft, die diesen Stil verfolgt

- Trifft Entscheidungen gemeinsam mit den Beschäftigten und beteiligt diese am Prozess, indem er jedem klar umschriebene Aufgaben und Befugnisse delegiert
- Verfolgt einen permanenten offenen Informationsaustausch mit seinen Mitarbeitern
- Berücksichtigt die persönliche Situation und die Entwicklung seiner Beschäftigten
- Fördert die Leistungsbereitschaft und Kreativität der Mitarbeiter
- verzichtet dabei auf eine Hervorhebung von Statusunterschieden

EICHHOLZ bezeichnet diesen Führungsstil als dem heutigen Menschenbild und den sozialen Lebensbedingungen angemessen. Er empfiehlt sich bei kreativen Arbeits-inhalten, setzt jedoch ein ähnliches Bildungsniveau sowie gegenseitigen Respekt zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern voraus.[13] Der Vorteil liegt in der hohen Motivation der Mitarbeiter durch Entfaltung ihrer Kreativität und in der Entlastung des Vorgesetzten. Durch die Förderung der Eigenständigkeit und Kompromissbereit-schaft seitens der Beschäftigten kann sich ein angenehmes Arbeitsklima entwickeln, da diese sich ernst genommen und wichtig für das Unternehmen fühlen.[14]

Als potentieller Nachteil ist nach Auffassung der Autorin jedoch zu erwähnen, dass mitunter die Entscheidungsgeschwindigkeit leiden kann und es zu längeren Debatten und zu Disziplinschwierigkeiten unter den Mitarbeitern kommen kann. Ihrer Meinung nach ist es deshalb die wichtigste und zugleich schwierigste Aufgabe des Vorge-setzten, die Balance zwischen sehr klaren Ansagen, konsequentem und fairem Auf-treten und der Einbeziehung der Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess zu finden.

2.2.3 Laisser-faire-Führungsstil

Der Laisser-faire-Führungsstil setzt vollständig auf das Eigenpotential der Mitarbeiter und lässt ihnen viele Freiheiten. Ziel ist es, die Beschäftigten so eigenständig und selbstverantwortlich arbeiten zu lassen, dass sie im Tagesgeschäft keine Führung mehr durch ihren Vorgesetzten brauchen. Sie bestimmen ihre Aufgaben und deren Organisation somit selbst. Der Vorgesetzte greift – bis auf die Festlegung der Rahmenbedingungen wie Personalplanung und Aufbauorganisation - nicht in das Arbeitsgeschehen ein. Da die Führungskraft weder Hilfestellung ausübt oder Fehlverhalten bestraft, unterliegen die Mitarbeiter lediglich ihrer eigenen Selbstkontrolle.[15]

Eine Führungskraft, die diesem Stil folgt

- lässt die Mitarbeiter sehr selbstständig und ohne Kontrolle arbeiten,
- kümmert sich wenig um deren Erwartungen, Bedürfnissen und Probleme,
- orientiert sich nicht am Gelingen des Projektes,
- formuliert oft keine klaren und präzisen Aussagen und Instruktionen,
- bezieht keine persönliche Stellung zu kontroversen Meinungen der Mitarbeiter,
- ist in ihrer Führungsrolle eher unsicher,
- bringt sich kaum mit eigenen Ideen in die Abteilung / das Projekt mit ein[16]

FELDMANN bezeichnet diesen Typ Chef schlicht als „Würstchentyp, […] der Angst vor Macht hat, der die Harmonie liebt und sich in der Rolle des Entscheiders unwohl fühlt - sehr zum Nachteil seiner Mitarbeiter, die nicht wissen, wo der Hase lang läuft.“ So werde in der Praxis das Prinzip des Laisser-faire meist als demokratische Mitarbeiterführung durch Gewährung von Freiheiten verkauft. Die Verfasserin stimmt Feldmann vollkommen zu, wenn er sagt, dass in diesem Fall die Sekretärin oder der Praktikant [zu unrecht] die „Kompetenzlöcher stopfen“ müssen und sich ihrer Macht erfreuen.[17]

Nach Meinung der Autorin sollte dieser Führungsstil nur dort angewendet werden, wo jeder andere Führungsstil wohl kaum zum Erfolg führen würde, z. B. im kreativen und wissenschaftlichen Bereich. Auf Dauer führt diese Führungsweise zu einem Mangel an Disziplin und Resignation, anstatt zu einer Motivationsteigerung. Da weder positives noch negatives Feedback den Mitarbeiter erreicht, schalten die Beschäftigten recht schnell ab und verlieren das Interesse am gemeinschaftlichen Arbeiten. Das andere Negativ-Extrem können Rivalitäten aufgrund von Kompetenzstreitigkeiten unter den Mitarbeitern sein. Auch besteht die Gefahr, dass sich Grüppchen bilden und somit Außenseiter benachteiligt werden.[18]

2.3 Situativer Führungsstil

Dieser Führungsstil wird in der modernen Literatur zum Thema Personalführung als Führungsstil der Zukunft bzw. als die zeitgemäßeste Form des Führungsverhaltens empfohlen. Dies liegt darin begründet, dass es keinen Führungsstil gibt, der „allen möglichen Situationen gerecht wird und zugleich sämtliche Bedürfnisse der im Unternehmen beschäftigten Menschen berücksichtigt.[19] Vielmehr hat die Führungs-kraft die Aufgabe, die Situation und den individuellen Mitarbeiter in Betracht zu ziehen und ihr Führungsverhalten danach auszurichten. Deshalb kann man bei diesem Führungsverhalten eigentlich nicht von einem bestimmten Führungsstil sprechen; vielmehr wird je nach Notwendigkeit auf die Werkzeuge und Möglichkeiten der bekannten Führungsstile zurückgegriffen. Hierzu bedarf es einer Reihe von persönlichen und organisatorischen Voraussetzungen, wie z.B. Erfahrung, Menschenkenntnis, Flexibilität und einem gewissen Handlungsspielraum seitens des Vorgesetzten. Seitens des Unternehmens bedarf es einer flachen Hierarchie, eines geringen Organisationsgrades und der Delegation von Verantwortung.[20] Neben dem Wunsch nach einer optimalen Behandlung der Mitarbeiter in jeder Situation darf nach Auffassung der Autorin jedoch nicht die Tatsache vernachlässigt werden, dass die Führungsaufgabe des Vorgesetzten dadurch sehr viel schwieriger wird – nicht zuletzt dadurch, dass durch eine differenzierte Behandlung der Mitarbeiter bei diesen der Eindruck von Ungerechtigkeit entstehen kann.

2.4 Führungsmodelle

2.4.1 Das Verhaltensgitter von Blake und Mouton

Das Modell des Verhaltensgitters (Managerial Grid) nach ROBERT BLAKE und JANE MOUTON beruht auf den Forschungsergebnissen der Ohio State University und wurde 1960 im Rahmen eines Führungstrainings für Exxon Mobil entwickelt. Es wurden Verhaltensdimensionen ermittelt, durch die das Führungsverhalten beschrieben werden kann. Sowohl die Führungsaufgabe als auch die Leistungsaufgabe wurde hierbei je nach Gewichtung in neun Klassen unterteilt. Dabei wurde die Beziehung zwischen Mitarbeiterorientierung und Sachorientierung untersucht und erstmals entdeckt, dass sich diese beiden Orientierungen nicht ausschließen müssen, sondern gleichzeitig verfolgt werden können.[21] SCHOLZ interpretiert hierbei Sachorientierung als Ausrichtung auf Produktion, Ergebnisse, Endresultate oder Gewinne. Menschenorientierung dagegen drückt sich im Verständnis und Unterstützen sowie im Bemühen von Vorgesetzten um Zuneigung ihrer Mitarbeiter aus.[22] Aus der Kombination der verschiedenen Gewichtungen ergeben sich theoretisch 81 verschiedene Verhaltensmuster, jedoch werden aufgrund der Komplexitätsreduktion nur fünf als wesentlich betrachtet. Folgende Abbildung verdeutlicht dies:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1/1 – Führungsverhalten ( „Überlebensmanagement“)

Das Führungsverhalten ist passiv. Es wird weder Wert auf die Mitarbeiter noch auf die Arbeitsergebnisse gelegt. Dies entspricht dem Laisser-faire-Führungsstil.

5/5 – Führungsverhalten

Hier herrscht ein starker Kompromiss zwischen aufgaben- und personenorientierter Führung. Zwar werden weitestgehend Konflikte vermieden, aber man läuft Gefahr, in Mittelmäßigkeit zu enden. Die Mitarbeiter sind motiviert, laufen aber nicht zur Höchstform auf.

9/9 - Führungsverhalten

Aus der Übersicht lässt sich die Präferenz der Autoren für diesen Führungsstil erkennen. Sowohl die persönlichen als auch die unternehmerischen Ziele stehen im Einklang. Hier wird ein Höchstmaß an Produktivität mit gleichzeitiger Mitarbeiterzufriedenheit und einem sehr guten Arbeitsklima erreicht.

1/9 - Führungsverhalten

Bei diesem Führungsstil wird großer Wert auf ein spannungsfreies Arbeitsklima gelegt. Die Leistungs- und Produktivitätsziele werden dagegen stark vernachlässigt, sodass ein sehr geringer Leistungsdruck bei den Beschäftigten vorherrscht.

[...]


[1] vgl. MEIXNER, A (2004): Führungserfolg ist trainierbar (15.10.2006) (online) http://www.diplom.de/db_netskill/diplomarbeiten9022.html

[2] ebenda

[3] vgl. BRÖCKERMANN, R. (2000), Seite 305

[4] vgl. BULLINGER, H.-J. (1996), Seite 114

[5] vgl. NEUBERGER, O. (o.Jg.): Erfolg durch andere erzielen (15.10.2006) (online) http://www.karriere.de/psjuka/fn/juka/SH/0/sfn/cn_artikel_print/bt/1/page1/PAGE_921/aktelem/DOCUMENT_937/oaobjid/799/index.html

[6] vgl. o.V. (o.Jg): Führungsstile (15.10.2006) (online) http://www.forum-lb.de/referendariat/

Fachbegriffe/paedagogische_Fachbegriffe_html/Fuehrungsstile.htm

[7] vgl. o.V. (o.Jg.): Führungsstile (15.10.2006) (online) http://www.4managers.de/themen/fuehrungsstile/

[8] vgl. o.V. (o.Jg.): Führungsstil (15.10.2006) (online) http://de.wikipedia.org/wiki/F%C3%BChrungsstil

[9] ebenda

[10] vgl. EICHHOLZ, R. E. (2000), Seite 79

[11] vgl. BULLINGER, H.-J. (1996), Seite 115

[12] vgl. EICHHOLZ, R. E. (2000), Seite 80

[13] ebenda

[14] vgl. o.V. (o.Jg.): Führungsstil (15.10.2006) (online) http://de.wikipedia.org/wiki/F%C3%BChrungsstil

[15] vgl. BRÖCKERMANN, R. (2000), Seite 307

[16] vgl. o.V. (o.Jg.): Führungsstil (15.10.2006) (online) http://de.wikipedia.org/wiki/F%C3%BChrungsstil

[17] vgl. FELDMANN, J.-P. (2004): Der Chef ist kein Kumpel (15.10.2006) (online)

http://www.sueddeutsche.de/jobkarriere/erfolggeld/artikel/41/41999/

[18] vgl. o.V. (o.Jg.): Führungsstil (15.10.2006) (online) http://de.wikipedia.org/wiki/F%C3%BChrungsstil

[19] BULLINGER, H.-J. (1996), Seite 116

[20] vgl. o.V. (o.Jg): Kooperativer Führungsstil (15.10.2006) (online)

http://www.finanzxl.de/lexikon/kooperativer_Fuehrungsstil.html

[21] vgl. o.V. (o.Jg.): Verhaltensgitter (15.10.2006) (online) http://de.wikipedia.org/wiki/Verhaltensgitter

[22] vgl. SCHOLZ, C. (1991), Seite 377f.

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Details

Titel
Anfertigung einer Vergleichsstudie zu Führungsstilen und Führungsmitteln
Hochschule
Berufsakademie Sachsen in Dresden
Note
1,3
Autor
Jahr
2006
Seiten
38
Katalognummer
V69136
ISBN (eBook)
9783638612807
ISBN (Buch)
9783638673235
Dateigröße
673 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Anfertigung, Vergleichsstudie, Führungsstilen, Führungsmitteln
Arbeit zitieren
Sarah Lüßing (Autor), 2006, Anfertigung einer Vergleichsstudie zu Führungsstilen und Führungsmitteln , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/69136

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