Die strategische Bedeutung des organisationalen Wissens


Hausarbeit (Hauptseminar), 2002

19 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

A. Ressourcenorientierte Unternehmensführung

B. Wissen als Ressource und als Basis von Wettbewerbsvorteilen
I. Heterogenität und Immobilität von Wissen
II. Werthaltigkeit von Wissen
III. Seltenheit von Wissen
IV. Nicht-Imitierbarkeit von Wissen
1. Historizität von Wissen
2. Kausale Ambiguität von Wissen
3. Soziale Komplexität von Wissen
V. Nicht-Substituierbarkeit von Wissen

C. Kritische Würdigung und Implikationen zur Anwendung des Models

Literaturverzeichnis

Einleitung

Wissensmanagement - das „Schlagwort des ausgehenden 20. Jahrhunderts”[1] hat „trotz oder gerade wegen seiner inflationären Verwendung in zahllosen Veröf fentlichungen - noch keine völlig klaren Konturen”[2]. Dem damit verbundenen „Eindruck der Überflüssigkeit”[3] muss durch eine exakte Abgrenzung des Kon struktes Wissen begegnet werden. In Anlehnung an Vokabeln wie Finanzmana gement oder Personalmanagement, soll Wissensmanagement offensichtlich das Management einer spezifischen Ressource beschreiben. Wissen wird in diesem Zusammenhang oft als „wichtigste Ressource”[4], „Generator von anhaltenden Wettbewerbsvorteilen”[5] respektive „größte Quelle der Wertschöpfung und Garant für zukünftige Wettbewerbsvorteile”[6] bezeichnet und kann sowohl als Produktionsfaktor als auch Produkt[7] des organisationalen Transformationspro zesses auftreten, da es weder im Transformationsprozeß untergeht, noch durch Nutzung seinen Wert verliert, sondern regelmäßig durch Nutzung an Wert gewinnt. Aus der Nutzung von Wissen ergibt sich folglich kein Abschreibungs-, sondern allenfalls Zuschreibungsbedarf auf dessen Wert. Dass die mengen- und wertmäßige Quantifizierung von Wissen[8] mit einer Vielzahl von Schwierigkeiten verbunden ist, soll hier nur flankierend erwähnt werden. Die dem Wissen zugeschriebene zentrale Bedeutung für die zukünftige Ent wicklung von Individuum, Organisationen und Gesellschaft[9] führt zu einer sehr vielseitigen und zum Teil nicht trennscharfen Verwendung der Vokabel Wissen.

Das in dieser Arbeit mit dem Begriff Wissen titulierte Konstrukt, soll unter anderem durch folgende Eigenschaften charakterisiert sein: Wissen entsteht und organisiert sich durch den Fluß von Informationen[10]. Das heißt, dass das immaterielle Gut Wissen durch Verarbeitung respektive Vernetzung von Infor mationen entsteht und somit letztlich eine Struktur darstellt[11]. Wissen ist ferner in der inneren Verpflichtung (commitment) und den Überzeugungen (beliefs) seiner Inhaber (holder) verankert[12] und folglich eng mit dem Menschen als Wissensträger verbunden[13]. Da Wissen in seiner Sach-, Sozial- und Zeitdimen sion abgelehnt werden kann[14], impliziert es weder grundsätzlich, noch ein bestimmtes Verhalten, sondern besitzt „Umsetzungsfähigkeit oder Orientierungspotenz”[15] (Potentialbegriff des Wissens[16]). Die genannten Charak teristika des Konstruktes Wissen können keine klare Grenze ziehen, sondern allenfalls fragile, peripheriebildende Elemente um das Konstrukt Wissen setzen, denn: „Niemand weiß genau, was Wissen überhaupt ist.”[17].

In dieser Arbeit soll unbeachtet dieser Schwierigkeiten vor allem die Bedeu tung der Ressource Wissen für Organisationen untersucht werden. Aufbauend auf einer knappen Darstellung des ressourcenorientierten Ansatzes der Unter nehmensführung wird eruiert, welche Charakteristika organisationales Wissen[18] aufweisen muss, um Wettbewerbsvorteile generieren zu können und somit stra tegische Bedeutung für die Organisation zu erlangen. Abschließend wird der so aufgespannte Rahmen kritisch, insbesondere hinsichtlich der begrifflichen Vor aussetzungen sowie im Vergleich zum Konzept der organisationalen Kompetenz[19], hinterfragt.

A. Ressourcenorientierte Unternehmensführung

Im strategischen Management gibt es verschiedene Ansätze zur Erklärung von anhaltenden Wettbewerbsvorteilen. Ursachen für selbige werden in der exter nen und internen Umwelt von Organisationen vermutet. Im Rahmen der Ana lyse der externen Umwelt werden sowohl generelle Umwelt als auch Aufga ben-Umwelt von Organisationen hinsichtlich Potential respektive Ursache von Wettbewerbsvorteilen untersucht. Als Ergebnis soll eine Darstellung potentiel ler Chancen und Risiken möglich sein. Die Analyse der internen Umwelt bezieht sich insbesondere auf die Struktur, Kultur und Ressourcen der Organi sation als potentielle Generatoren von Wettbewerbsvorteilen. Das Ergebnis die ser Analyse soll Auskunft über die Stärken und Schwächen der Organisation geben.

Der ressourcenorientierte Ansatz der Unternehmensführung ist ein For schungszweig im strategischen Management, welcher die Ursachen für das Entstehen anhaltender Wettbewerbsvorteile primär in der internen Umwelt, speziell in der dauerhaft heterogenen Ressourcenausstattung von Organisatio nen sieht[20]. Diese Ansatz zielt folglich in erster Linie auf die Förderung von ressourcenbasierten Stärken und die Beseitigung von ressourcenbasierten Schwächen der Organisation ab. Der ressourcenbasierte Ansatz revidiert zwei zentrale Annahmen der umweltbasierten Ansätze der Unternehmensführung[21], indem seine Vertreter davon ausgehen, dass die Ressourcen unter den Organi sationen heterogen verteilt und nur beschränkt mobil sind. Die Annahme der Heterogenität in der Ressourcenausstattung von Organisationen resultiert aus der Überlegung, dass diese nicht in gleicher Weise Kenntnisse über die Exi stenz von, und Zugang zu Ressourcen haben. Die Dauerhaftigkeit der Hetero genität ist Folge der annahmegemäß eingeschränkten Mobilität von Ressourcen zwischen Organisationen. Heterogenität und Immobilität der Ressourcen sind somit notwendige Voraussetzungen für die ressourcenbasierte Sicht der Unter nehmensführung. Ob Ressourcen das Potential zur Generierung von anhalten den Wettbewerbsvorteilen besitzen läßt sich anhand der folgenden Indikatoren prüfen[22]: Werthaltigkeit (value), Seltenheit (rareness), Imitierbarkeit (imitability) und Substituierbarkeit (substitutability). Die genannten Charakteristika werden nachfolgend bezüglich der Ressource Wissen untersucht.

B. Wissen als Ressource und als Basis von Wettbewerbsvorteilen

Wird Wissen als Ressource betrachtet, und dies scheint nach einschlägigen Bekundungen von Wissenschaft und Praxis der Fall zu sein[23], so ist Wissen eine potentielle Quelle zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen und bedarf besonderer Beachtung. Dem soll nachfolgend, durch Beleuchtung der heteroge nen Verteilung und Immobilität von Wissen, als Voraussetzungen der Argu mentation auf Basis des ressourcenbasierten Ansatzes, Rechnung getragen wer den. Anschließend werden die oben erwähnten Indikatoren strategisch relevan ter Ressourcen bezüglich ihres Auftretens und ihrer Implikationen, bei organi sationalem Wissen analysiert.

I. Heterogenität und Immobilität von Wissen

Wird Wissen das Potential zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen zuge sprochen, so sind diese nur unter der Annahme zu erzielen, dass Wissen inner halb einer Branche oder strategischen Gruppe heterogen verteilt und beschränkt zwischen den Organisationen mobil ist. Immobilität ist notwendig, damit ursprünglich heterogenes Wissen nicht durch Transfer homogenisiert werden kann und resultierend daraus, der potentiell dauerhafte Charakter von Wettbe werbsvorteilen verloren geht. Bezug nehmend auf die eingangs erwähnten Cha rakteristika von Wissen, ist die heterogene Verteilung desselben insofern gege ben, als das sich Wissen durch organisationsspezifische Perzeption und Trans formation von Informationen konstituiert. Dieser, als Kontextsensitivität von Wissen zu bezeichnende Gesichtspunkt, in Verbindung mit der engen Ver knüpfung von Wissen mit Personen (-gruppen), lassen eine beschränkte Mobi lität von organisationalem Wissen plausibel erscheinen.

Unter der Annahme homogener Verteilung von Wissen, wären Wissens-Inno vationen verbunden mit Mobilitätsbarrieren für Wissen, denkbare Gründe für das Generieren von Wettbewerbsvorteilen trotz der homogenen Verteilung von Wissen. Diese Argumentation ist jedoch nicht haltbar, da das Generieren von Innovationen und Mobilitätsbarrieren nur auf Basis von spezifischem und somit heterogenem Wissen möglich ist.[24] Heterogenität und Immobilität sind somit notwendige, jedoch nicht hinreichende Voraussetzungen, damit organisa tionales Wissen strategische Bedeutung erlangen kann. Der Idee der Spezifität des Produktionsfaktors organsisationale Wissensbasis[25] folgend, scheint es plausibel, dass nicht die Gesamtheit des heterogenen und immobilen Wissens, der Generierung von Wettbewerbsvorteilen dienlich sein kann. Strategisch bedeutsames Wissen muss vielmehr außerdem werthaltig, selten, nicht bezie hungsweise nur beschränkt imitierbar und nicht substituierbar sein[26]. Auf diese Anforderungen soll nachfolgend näher eingegangen werden.

II. Werthaltigkeit von Wissen

Werthaltiges Wissen muss die Organisation zur Generierung und Implementie rung von Strategien befähigen, welche zu einer Verbesserung von Effektivität und Effizienz führen, das heißt dieses Wissen muss „einen wertstiftenden Cha rakter am Markt besitzen”[27]. Eine Schlussfolgerung daraus ist, dass sowohl die Akquisition von neuem, als auch die Bestandssicherung und Aktualisierung von vorhandenem Wissen, durch permanente Berücksichtigung der sich in der externen Organisationsumwelt abzeichnenden Chancen und Risiken begleitet sein muss. Dadurch soll die Akkumulation von Wissen vermieden werden, welches zwar selten, nicht imitierbar und nicht substituierbar, jedoch nicht in der Lage ist Wettbewerbsvorteile zu generieren.[28] Die Werthaltigkeit von orga nisationalem Wissen lässt sich folglich nur durch Rekurs auf die externe Orga nisationsumwelt evaluieren. Dies impliziert wiederum, dass werthaltiges orga nisationales Wissen den Wissenden voraussetzt[29], welcher die erwähnten Chan cen und Risiken bei der Identifikation von werthaltigem Wissen perzipiert und berücksichtigt. Damit richtet sich das Interesse auf den Wissenden und dessen Wissen über Wissen (Metawissen). Besitzt Wissen das Potential zur Herausbil dung einer einzigartigen Wettbewerbsposition, so lässt sich daraus schlussfol gern, dass dieses, zumindest in dieser Funktion, von den Wettbewerbern noch nicht erkannt worden ist. Dies impliziert, dass der oben erwähnte Wissende sein Wissen nicht extern erworben, sondern selbst generiert hat, oder für dritte offensichtlich nicht werthaltiges Wissen akquiriert hat. Wird die Ursache für das Identifizieren von werthaltigem Wissen, im Wissen über Wissen gesehen so folgt daraus, dass werthaltiges Wissen ausschließlich durch den Wissenden respektive die Organisation generiert oder in solches transformiert werden kann, ein „direkter” externer Erwerb ist nicht möglich. Damit wird das Wissen über Wissen zum eigentlich strategisch relevantem Wissen.

Die Sicherstellung der Werthaltigkeit von bereits vorhandenem und neuem Wissen erfordert die Selektion von Wissen basierend auf der Gegenüberstel lung von Soll- und Ist-Wissensprofil der Organisation[30]. Daraus kann einerseits eine durch Akquisition oder Entwicklung von Wissen zu deckende Wissens lücke und/oder ein durch Wissensablehnung respektive vergessen abzubauen der, strategisch nicht mehr relevanter Wissensüberhang resultieren. Zur Sicher stellung der Werthaltigkeit der organisationalen Wissensbasis sind somit sowohl präselektive als auch postselektive Maßnahmen notwendig.

III. Seltenheit von Wissen

Da die Werthaltigkeit von Wissen nicht ausschließen kann, dass eine Vielzahl von Organisationen, zum Beispiel einer Branche oder strategischen Gruppe, über jenes verfügt, ist dies keine hinreichende Bedingung für das Generieren von Wettbewerbsvorteilen. Gerade wenn Wissen Werthaltigkeit zugesprochen wird, werden nahezu alle im Wettbewerb stehenden Organisationen versuchen dieses zu akkumulieren. Somit muss strategisch relevantes Wissen nicht nur werthaltig sondern zugleich auch selten respektive organisationsspezifisch sein[31]. Wissen wird Seltenheit und damit das Potential zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen zugesprochen, solange die Organisationen, welche über das Wissen verfügen, aus dem Einsatz desselben einen Nutzen ziehen können, der ihnen zu einem Wettbewerbsvorteil gegenüber Organisationen verhilft, welche nicht über dieses Wissen verfügen[32]. Dies deutet auf die enge Verknüp fung der Charakteristika Werthaltigkeit und Seltenheit hin. Während Werthal tigkeit im Wesentlichen auf dem Wissensinhalt basiert, rekurriert Seltenheit auf die Verbreitung von Wissen. Im Alltag wird Dingen oft aufgrund ihrer Selten heit eine gewisse Werthaltigkeit zugesprochen.

[...]


[1] Tissen, R./Andriessen, D./Lekanne Deprez, F.: Die Wissensdividende, Unternehmenserfolg durch wertorientiertes Wissensmanagement, München 2000 (Übersetzung a. d. Englischen),

S. 19

[2] nr: Wissensmanagement wird viel diskutiert und wenig praktiziert, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 35, Frankfurt am Main, 11.02.2002, S. 26

[3] Probst, G./Raub, S.: Kompetenzorientiertes Wissensmanagement, in: zfo 3 1998, S. 132-138 (134)

[4] Gehle, M./Mülder, W.: Wissensmanagement in der Praxis, Frechen 2001, S. 13

[5] Krogh, G. V./Venzin, M.: Anhaltende Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement, in: Die Unternehmung, Vol. 6 1995, S. 417-436 (419)

[6] Stewart, T. A.: Der vierte Produktionsfaktor, Wachstum und Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement, München 1998 (Übersetzung a. d. Englischen), S. 67

[7] vgl. Albrecht, F.: Strategisches Management der Unternehmensressource Wissen: Inhaltliche Ansatzpunkte und Überlegungen zu einem konzeptionellen Gestaltungsrahmen, Europäische Hochschulschriften: Reihe 5, Volks- und Betriebswirtschaft, Bd. 1367, Diss. Technische Universität Berlin 1992, Frankfurt am Main, 1993, S. 2, Fußnote 15

[8] zum Überblick über verschiedene Ansätze vgl. North, K./Probst, G./Romhardt, K.: Wissen messen - Ansätze, Erfahrungen und kritische Fragen, in: zfo 3 1998, S. 158-166

[9] vgl. Nonaka, I.: A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation, in: Organization Science, Vol. 5 1994, S. 14-37 (34)

[10] vgl. Nonaka, I.: a.a.O., S. 15

[11] vgl. Baecker, D.: Zum Problem des Wissens in Organisationen, in: Organisationsentwicklung 17, Nr. 3 1998, S. 4-21 (13 ff.)

[12] vgl. Nonaka, I.: a.a.O., S. 15

[13] vgl. Kornwachs, K.: Von der Information zum Wissen? Alle wissen alles - keiner weiß Bescheid, in: Ganten, D. u.a. (Hrsg.): Gene, Neurone, Qubits & Co. Unsere Welten der Information, Stuttgart 1999, S. 35-44 (41)

[14] vgl. Baecker, D.: a.a.O., S. 12

[15] Kornwachs, K.: a.a.O., S. 38

[16] vgl. Schreyögg, G.: Wissen, Wissenschaftstheorie und Wissensmanagement. Oder: Wie die Wissenschaftstheorie die Praxis einholt., in: Schreyögg, G. (Hrsg.): Wissen in Unternehmen. Konzepte, Maßnahmen, Methoden, Berlin 2001, S. 3-18 (5)

[17] Simon, D.: Wissen ohne Ende, in: Ganten, D. u.a. (Hrsg.): Gene, Neurone, Qubits & Co. Unsere Welten der Information, Stuttgart 1999, S. 15-23 (23)

[18] Unter organisationalem Wissen soll in dieser Arbeit organisationales Wissen im weiteren Sinne verstanden werden. Dieses umfaßt sowohl das von den Organisationsmitgliedern „unabhängige” Wissen (organisationales Wissen im engeren Sinne), als auch das für organi sationale Ziele relevante, individuelle Wissen der Organisationsmitglieder. Flankierend sei auf die, in der Literatur, synonyme Verwendung von organisatorischem (vgl. Schreyögg, G.: a.a.O.) und organisationalem (vgl. Probst, G./Raub, S.: a.a.O.) Wissen hingewiesen.

[19] vgl. Probst, G./Raub, S.: a.a.O., S. 134 ff.

[20] vgl. auch Rasche, C./Wolfrum, B.: Ressourcenorientierte Unternehmensführung, in: Die Betriebswirtschaft 54 1994, S. 501-517 (502)

[21] vgl. Barney, J.: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, in: Journal of Mana gement, Vol. 17 1991, S. 99-120 (100 f.)

[22] vgl. ebenda, S. 105 ff.

[23] vgl. Albrecht, F.: a.a.O., S. 2

[24] vgl. auch Barney, J.: a.a.O., S. 103-105

[25] Die Begriffe Wissen und Wissensbasis werden in dieser Arbeit synonym verwendet, da es sich um alternative Vokabeln zur Beschreibung desselben Konstruktes handelt.

[26] vgl. Barney, J.: a.a.O., S. 105 f.

[27] Rasche, C./Wolfrum, B.: a.a.O., S. 507

[28] vgl. auch ebenda, S. 507

[29] vgl. auch Mittelstraß, J.: Information, Kommunikation, Wissen - auf dem Weg zur Wissens gesellschaft, in: Ganten, D. u.a. (Hrsg.): Gene, Neurone, Qubits & Co. Unsere Welten der Information, Stuttgart 1999, S. 25-30 (28)

[30] vgl. auch Albrecht, F.: a.a.O., S. 138 f.

[31] Im Gegensatz zu Barney, J. operieren Rasche, C./Wolfrum, B. nicht mit dem Begriff der Sel tenheit, sondern bezeichnen das Charakteristikum als Unternehmensspezifität. vgl. Rasche, C./Wolfrum, B.: a.a.O., S. 505 f.

[32] vgl. Barney, J.: a.a.O., S. 107

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Die strategische Bedeutung des organisationalen Wissens
Hochschule
Freie Universität Berlin  (Management)
Veranstaltung
Wissensmanagement
Note
1,7
Autor
Jahr
2002
Seiten
19
Katalognummer
V6940
ISBN (eBook)
9783638143875
ISBN (Buch)
9783656328919
Dateigröße
420 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Wissen, Wissensmanagement, ressourcenorientierte Unternehmensführung, Wettbewerbsvorteile
Arbeit zitieren
André Berndt (Autor), 2002, Die strategische Bedeutung des organisationalen Wissens, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/6940

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