„Ich kann niemanden etwas lehren, ich kann ihm nur helfen, es in sich zu entwickeln.“ (Galileo Galilei)
Das obige Zitat von Galileo Galilei spiegelt in groben Zügen jenes Grundverständnis des Systemischen Coachings wieder, welches den Kern der vorliegenden Hausarbeit darstellt. Im Gegensatz zur traditionellen Form der Beratung, spricht man beim systemischen Ansatz von der „sanften“ Methode, die versucht, die inneren Strukturen des Klienten zu berücksichtigen und ihm Mittel und Wege zur Selbsthilfe aufzuzeigen.
Coaching ist zurzeit in aller Munde und hat sich innerhalb des letzten Jahrzehnts immer mehr zu einem Modewort entwickelt. Der negative Nebeneffekt einer solchen Entwicklung ließ nicht lange auf sich warten; es entstand eine Vielfalt an Interpretationen von Coaching, die jedenfalls für einen potentiellen Nachfrager einer solchen Dienstleistung verwirrend wirkt.
Bei Recherchen auf den Homepages einiger Coaching-Anbieter sowie in Fachzeitschriften zum Thema „Coaching“ stellte sich heraus, dass unter dem Begriff "Systemisches Coaching" vielerlei verkauft bzw. verstanden wird.
Die VR Bank hat sich ebenfalls für Coaching entschieden und sich im Vorfeld die Frage gestellt, welcher Anbieter für das Coaching der richtige wäre. Somit wurde auch diskutiert, ob ein Coaching durch externe Coachs oder intern durch Führungskräfte durchgeführt werden soll.
Ziel dieser Hausarbeit soll es sein, die möglichen Spannungsfelder zwischen der Rolle der Führungskraft als Coach in der VR Bank eG, Alsfeld zu behandeln und mögliche Lösungswege für die Praxis zu finden bzw. diese zur Diskussion zu stellen. Aufgrund des Umfanges des genannten Themenfeldes und der Begrenzung der Seitenzahlen wird auf die weiteren Punkte der Prüfungsordnung nur begrenzt in dieser Hausarbeit eingegangen.
Inhaltsverzeichnis
1. VORWORT
2. ALLGEMEINES
3. COACHING IM BETRIEBLICHEN KONTEXT
4. NÄHE UND DISTANZ
5. NEUTRALITÄT
6. WERTSCHÄTZUNG, VERTRAUEN UND OFFENHEIT
7. AKZEPTANZ
8. AUTHENTIZITÄT
9. AUFGABEN DER FÜHRUNG
10. FREIWILLIGKEIT
11. SICH ENTBEHRLICH MACHEN
12. FREIE THEMENWAHL DES COACHINGS
13. RÜCKBLICK
14. FAZIT
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit untersucht am Beispiel der VR Bank eG, Alsfeld, ob und unter welchen Bedingungen eine Führungskraft zugleich als Coach ihrer Mitarbeitenden handeln kann. Sie erörtert mögliche Spannungsfelder dieser Doppelrolle und stellt Lösungswege für die Praxis zur Diskussion.
- Systemisches Coaching als Hilfe zur Selbsthilfe
- Nähe, Distanz und Neutralität im betrieblichen Umfeld
- Vertrauen, Wertschätzung und Akzeptanz
- Führungsverantwortung und Freiwilligkeit
- Selbstständigkeit der Mitarbeitenden und freie Themenwahl
- Unterschiede zwischen internem und externem Coaching
Auszug aus dem Buch
4. Nähe und Distanz
Im Coaching bildet die Distanz des Coachs zum System des Coachee eine wichtige Voraussetzung für den gesamten Prozess. Bei der Betrachtung der Führungskraft als Coach ist dies etwas zu relativieren. Eine distanzierte und neutrale Beobachtung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten ist nur eingeschränkt gewährleistet, da sie selbst Teil des Systems und damit den Unternehmenszielen direkt verpflichtet ist. Vor diesem Hintergrund wird sich das Coaching durch die Führungskraft zwar am Mitarbeiter ausrichten, in ihrer Zielrichtung allerdings an den Zielvorgaben, die das Unternehmen vorgibt, orientieren. In der Praxis ergibt sich allerdings die Problematik, dass die Führungskraft ihren Mitarbeiter immer nur als Mitarbeiter erleben wird und weniger als Familienvater, Ehemann oder als Person, die sich vielleicht zu korpulent fühlt und aus diesem Grund ein mangelndes Selbstwertgefühl hat. Diese Rollen des Mitarbeiters und das Befinden in diesen beeinflussen den Mitarbeiter in seiner Rolle in der VR Bank eG und können aufgrund der begrenzten Zeit der Führungskraft nicht genügend bzw. den Erfordernissen angepasst einbezogen werden, selbst wenn es das System (die VR Bank eG) zulassen würde.
Für einen Teilbereich kann die Nicht-Distanz sogar insofern eine Chance bieten, indem die Führungskraft die genau gestellten Anforderungen an die Rolle des Mitarbeiters im System kennt. Dies ermöglicht es ihr, abzusehende und zukünftige Erfordernisse an den Mitarbeiter und dessen Qualifikationen rechtzeitig zu erkennen und das Coaching auf diese Anforderungen auszurichten. Dieses individuelle Coaching signalisiert dem Mitarbeiter die Wertschätzung seiner Person durch das Unternehmen, im Besonderen durch die Führungskraft. Diese Wertschätzung wiederum führt zur Motivation des Einzelnen.
Allerdings sollte die Führungskraft ihrem Mitarbeiter Raum zum Ausprobieren geben, damit er aus seinen eigenen Fehlern lernen kann und Coaching nicht als neues Kontrollinstrument seines Vorgesetzten empfindet und unter Umständen missversteht. Es ergibt sich aber im Vergleich zum externen Coaching ein weiteres Problemfeld. Bei einem Mitarbeiter-Coaching ist der Klient immer in der Nähe seines Coachs, während er beim externen Coaching „weglaufen – nach Hause gehen“ kann. Dies führt möglicherweise zu einer Belastung, wenn er das Gefühl des „nie mehr Aufhörens“ bekommt. Der Anspruch an die Führungskraft als Coach sollte also sein, das richtige Verhältnis zwischen Nähe und Distanz zu finden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. VORWORT: Der Autor erläutert sein Verständnis systemischen Coachings und führt in die Fragestellung anhand der VR Bank eG, Alsfeld, ein.
2. ALLGEMEINES: Das Kapitel stellt die Frage nach der Vereinbarkeit der Rollen von Führungskraft und Coach und beschreibt Coaching als Hilfe zur eigenständigen Lösungsfindung.
3. COACHING IM BETRIEBLICHEN KONTEXT: Auf Grundlage der herangezogenen Literatur entwickelt der Autor eine Arbeitsdefinition für systemisches Coaching im Unternehmen.
4. NÄHE UND DISTANZ: Erörtert werden die Möglichkeiten und Grenzen, die sich aus der Nähe der Führungskraft zu ihren Mitarbeitenden ergeben.
5. NEUTRALITÄT: Ein Beispiel zum Stellenabbau veranschaulicht den Konflikt zwischen vertraulichem Coachingwissen und Führungsverantwortung.
6. WERTSCHÄTZUNG, VERTRAUEN UND OFFENHEIT: Das Kapitel untersucht, wie die Entscheidungsbefugnisse einer Führungskraft Vertrauen und Offenheit im Coaching beeinflussen können.
7. AKZEPTANZ: Der Autor behandelt gegenseitige Akzeptanz sowie fachliche, methodische und soziale Kompetenzen. Zudem betrachtet er das Verhältnis privater und beruflicher Rollen.
8. AUTHENTIZITÄT: Im Mittelpunkt stehen die Vorbildfunktion der Führungskraft und ihre Bedeutung für Glaubwürdigkeit und Vertrauen.
9. AUFGABEN DER FÜHRUNG: Das Kapitel diskutiert entwicklungsorientierte Führung und den Einsatz zeitlicher und finanzieller Ressourcen beim internen und externen Coaching.
10. FREIWILLIGKEIT: Untersucht wird, wie das hierarchische Verhältnis die freiwillige Teilnahme und einen möglichen Abbruch des Coachings berührt.
11. SICH ENTBEHRLICH MACHEN: An einem Projektbeispiel erörtert der Autor das Spannungsverhältnis zwischen fortgesetzter Unterstützung und eigenständigem Arbeiten.
12. FREIE THEMENWAHL DES COACHINGS: Das Kapitel betrachtet, wie Vertrauen, Unternehmensziele und rechtliche Rahmenbedingungen die Themenwahl beeinflussen können.
13. RÜCKBLICK: Die zuvor diskutierten Aspekte werden anhand der entwickelten Coachingdefinition zusammengeführt und auf ihre Vereinbarkeit geprüft.
14. FAZIT: Der Autor ordnet die Möglichkeiten und Grenzen des Coachings durch Führungskräfte ein und verweist auf die Bedeutung eines kooperativen Führungsstils.
Schlüsselwörter
Systemisches Coaching, Führungskraft, Doppelrolle, Mitarbeiterentwicklung, Hilfe zur Selbsthilfe, Neutralität, Vertrauen, Wertschätzung, Akzeptanz, Authentizität, Freiwilligkeit, Unternehmensziele, internes Coaching, externes Coaching
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit?
Die Arbeit befasst sich mit der Frage, wie eine Führungskraft zugleich die Rolle eines Coachs für ihre Mitarbeitenden übernehmen kann.
Welche Themenfelder stehen im Mittelpunkt?
Behandelt werden unter anderem Nähe und Distanz, Neutralität, Vertrauen, Akzeptanz, Authentizität, Freiwilligkeit und die freie Themenwahl im Coaching.
Was ist die zentrale Fragestellung?
Der Autor fragt, ob die Rollen von Führungskraft und Coach miteinander vereinbar sind und welche Spannungsfelder sich dabei in der Praxis ergeben.
Welche wissenschaftliche Vorgehensweise wird verwendet?
Die Arbeit erörtert die Fragestellung theoretisch anhand ausgewählter Situationen und herangezogener Fachliteratur. Eine empirische Untersuchung wird nicht beschrieben.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil entwickelt zunächst ein Verständnis von Coaching im betrieblichen Kontext und prüft anschließend einzelne Anforderungen an die Doppelrolle der Führungskraft.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den zentralen Begriffen gehören systemisches Coaching, Führungskraft, Doppelrolle, Mitarbeiterentwicklung, Neutralität, Vertrauen und Freiwilligkeit.
Welche Organisation bildet den konkreten Bezugsrahmen?
Die Arbeit betrachtet die Rolle der Führungskraft als Coach im Zusammenhang mit der VR Bank eG, Alsfeld.
Welche Rolle spielt vertrauliches Wissen im Coaching?
Am Beispiel eines Stellenabbaus diskutiert der Autor, wie Wissen aus Coachinggesprächen mit Entscheidungen der Führungskraft in Konflikt geraten kann.
Wie wird die Selbstständigkeit der Mitarbeitenden thematisiert?
Ein Projektbeispiel beleuchtet, wie eine Führungskraft Unterstützung anbieten und zugleich darauf hinwirken kann, dass Mitarbeitende eigene Lösungswege verfolgen.
- Arbeit zitieren
- Lars Ebert (Autor:in), 2005, Die Führungskraft als Coach, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/69497
