Beyond Budgeting – Geht es auch ohne Budgetierung?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung und Überblick

2. Die klassische Budgetierung
2.1 Begriff und Funktionen der klassischen Budgetierung
2.2 Problemfelder der klassischen Budgetierung

3. Das Beyond-Budgeting-Konzept
3.1 Beyond-Budgeting-Managementmodell
3.1.1 Beyond-Budgeting-Steuerungssystem
3.1.2 Beyond-Budgeting-Führungssystem
3.2 Fallbeispiel Svenska Handelsbanken
3.3 Kritische Würdigung des Beyond-Budgeting-Konzeptes

4. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gestaltungsprinzipien des Beyond Budgeting-Modells

1. Einleitung und Überblick

Die Budgetierung und Planung sind neben dem Berichtswesen die Controllingaktivitäten, die am meisten Ressourcen binden. In einer Studie nannten fast 60 Prozent der Controller die Budgetierung als ihre Hauptaufgabe.^[1] Trotzdem oder vielleicht gerade deswegen gerät sie zunehmend in die Kritik. Die anhaltende Kritik an und die Unzufriedenheit mit der klassischen Unternehmensplanung und Budgetierung haben dazu geführt, dass in Theorie und Praxis verschiedene Ansätze für neue Wege in diesem bedeutenden betriebswirtschaftlichen Bereich entwickelt wurden.^[2] Die einen sehen in der Budgetierung ein wichtiges und unverzichtbares Führungsinstrument^[3], wohingegen auf der anderen Seite ein provokanter Artikel die klassische Budgetierung gar als „Figures of Hate“^[4] bezeichnet. Jack Welsh, der ehemalige CEO von General Electric, sprach sogar davon, dass „the Budget is the bane of corporate America“^[5]. Mitauslöser waren vor allem die Veröffentlichungen von Hope, Fraser und Bunce, die „Beyond Budgeting“, die vollständige Abkehr von der Budgetierung, als besseren Alternativansatz propagierten.^[6]

Im Zentrum der folgenden Arbeit steht die Erläuterung des Beyond-Budgeting-Konzeptes, um die im Titel aufgeworfene Frage: „Geht es auch ohne Budgetierung?“ beantworten zu können. Dabei werde ich zunächst auf den Begriff und die Funktionen der klassischen Budgetierung eingehen und anschließend die Problemfelder dieser aufzeigen. In Kapitel 3 wird das Beyond-Budgeting-Konzept dargestellt, an einem Fallbeispiel aus der Praxis („Svenska Handelsbanken“) verdeutlicht und abschließend kritisch hinterfragt.

Letztlich folgt eine Zusammenfassung sowie ein kurzer Ausblick.

2. Die klassische Budgetierung

2.1 Begriff und Funktionen der klassischen Budgetierung

In der Praxis und in der Literatur gibt es für den Begriff des „Budgets“ keine einheitliche Definition.^[7] Nach Horváth ist ein Budget ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.^[8]

Unternehmen nutzen das Budget als ihr primäres Managementsystem zur Zielfestlegung, Ressourcenallokation und Schaffung von Leistungsanreizen. Es ist oftmals sogar das alleinige Instrument der erfolgsorientierten Unternehmenssteuerung und wurde seit dem Beginn des Industriezeitalters zu einem umfangreichen und komplexen System ausgebaut.^[9] Die Budgetierung kann als ein Prozess verstanden werden, der die Aufstellung, Verabschiedung, Kontrolle und Anpassung eines solchen Budgets zur Aufgabe hat. Ihr Einsatz empfiehlt sich vor allem aus folgenden Gründen:^[10]

- Es entstehen Entscheidungs- und Handlungsspielräume für dezentrale Manager einhergehend mit einer höheren Motivation durch größere Selbstbestimmtheit, schnellerer Reaktion auf kurzfristige Marktveränderungen, geringerem Planungsaufwand durch weniger Planungsgrößen und einfacheren Kontrollen durch weniger Kontrollgrößen.
- Dezentrale Manager werden zum Nachdenken über die künftig erzielbaren Erfolge angeregt.
- Es gehen mehr Erfahrung und Wissen in den Planungsprozess und in Entscheidungen ein als bei einer rein zentralen Führung. Kommunikation und Abstimmung zwischen Bereichen während der Budgetaufstellung wird gefördert. Damit besteht die Chance Probleme oder Engpässe zu erkennen und zu lösen.
- Budgets können schließlich zur Managementbeurteilung dienen.

Die Budgetierung kann daher auch als Teil einer umfassenden Führungskonzeption, etwa in Form des „Management by Objectives“ (Führen durch Zielvereinbarungen) verstanden werden. Eine solche Interpretation setzt jedoch voraus, dass sich die budgetierten Größen mit den Verantwortungs- und Einflussbereichen der jeweiligen Führungskräfte decken.

2.2 Problemfelder der klassischen Budgetierung

Die traditionellen Ansätze der Planung und Budgetierung sind in der aktuellen Diskussion jedoch, trotz ihrer unstreitbar hohen Bedeutung, massiver Kritik ausgesetzt. Die Planung dauert zu lange, kostet zu viele Ressourcen und führt zu unbefriedigenden Ergebnissen ist das Credo, welches sich aus Theorie und Praxis gleichermaßen herauskristallisiert. So hat beispielsweise die Ford Motor Company die Kosten für Planung und Budgetierung auf 1,2 Milliarden Dollar pro Jahr beziffert und nach einer Studie werden in manchen Fällen über die Hälfte der im Controlling vorgehaltenen Mitarbeiterjahre für den Planungs- und Budgetierungsprozess eingesetzt.^[11] Die bedeutendsten Gründe des hohen Ressourceneinsatzes sind:^[12]

- der hohe Detaillierungsgrad von Planung und Budgetierung,
- zu viele Abstimmungs- und Koordinationsschleifen im Planungs- und Budgetierungsprozess auf Grund fehlender Top-Down-Zielvorgaben und
- eine fehlerhafte Koordination und Abstimmung der Teilpläne.

[...]

^[1] Vgl. Rasmussen, N./ Eichhorn, C.J.: Budgeting, New York, Singapore, Toronto 2000, S. 3 f. und Gleich, R.: Performance Measurement im Controlling, in Gleich, R./ Seidenschwarz, W. (Hrsg.), Die Kunst des Controlling, München 1997, S. 345 f.

^[2] Vgl. Gleich, R./ Kopp, J./ Leyk J.: Ansätze zur Neugestaltung der Unternehmensplanung, in Finanz Betrieb 7-8, 2003, S. 461.

^[3] Vgl. Malik, F.: Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. Stuttgart, München 2000, S. 346 f.

^[4] Fraser, R./ Hope, J.: Figures of Hate, in: Financial Management, 2/2001, S. 22ff.

^[5] Welsh, J., in Fortune Magazine, 29.05.1995.

^[6] Vgl. Daum, J.H.: Beyond Budgeting: Ein Management- und Controlling-Modell für nachhaltigen Unternehmenserfolg, in: Der Controlling Berater, 2002, Heft 7, S. 399 f.

^[7] Vgl. Gleich, R./ Leyk, J.: Beyond Budgeting – bessere Performance durch Abkehr von festen Budgets oder durch adäquate Berücksichtigung der Umfeldturbulenz?, in Controller Magazin,
28 Jg., Heft 5/2003, S. 491 f.

^[8] Vgl. Horváth, P.: Controlling, 8. vollständig überarbeitete Auflage 2001, München, S. 225.

^[9] Vgl. Gleich, R./ Kopp, J./ Leyk J.: Ansätze zur Neugestaltung der Unternehmensplanung, a.a.O., S. 461.

^[10] Vgl. hiezu und auch im Folgenden: Ewert, R./ Wagenhofer, A.: Interne Unternehmensrechnung, 3. Aufl., Berlin 1997, S. 455 f. sowie Picot, A./ Dietl, H./ Franck, E.: Organisation. Eine ökonomische Perspektive. 2. Aufl., Stuttgart 1999.

^[11] Vgl. Hope, J./ Fraser, R.: Who Needs Budgets?, in: Harvard Business Review, Februar 2003, S. 111 und Gleich, R./ Kopp, J.: Ansätze zur Neugestaltung der Planung und Budgetierung, in:
Controlling, 13. Jg., Heft 8-9, 2001, S.430.

^[12] Vgl. Gleich, R./ Kopp, J./ Leyk J.: Ansätze zur Neugestaltung der Unternehmensplanung, a.a.O., S. 461.