Karriereplanung

Inhaltsverzeichnis

1 Karriereplanung als Teil des Personalmanagements
1.1 Konzepte der Karriereplanung
1.2 Funktionen der Karriereplanung

2 Karrieresysteme und Karrierearten
2.1 Strukturmerkmale
2.2 Bewegungsrichtungen in Karrieresystemen

3 Karrierephasen, Lebenszyklus und Unternehmensentwicklung
3.1 Karrierephasenmodell von Schein
3.1.1 Frühe Karrierephase
3.1.2 Mittlere Karrierephase
3.1.3 Späte Karrierephase
3.2 Lebenszyklus und Karriereplanung
3.3 Unternehmensentwicklung

Literaturverzeichnis

1 Karriereplanung als Teil des Personalmanagements

Karriereplanung wird im Allgemeinen als Instrument der Personalentwicklung angesehen, welche wiederum ein Teilgebiet des Personalmanagements darstellt (vgl. Berthel 2003, Staehle 1999, Bühner 1994, Becker 1999, Scholz 2000). Personalmanagement ist Teil des Managements, welches nach Staehle wie folgt systematisiert wird: „A. Management der System-Umweltbeziehungen: Unternehmensstrategie […] B. Management der Strukturen: Unternehmensorganisation […] C. Management des Humanpotentials: Personalmanagement […] D. Management des Wandels: Entwicklung und Veränderung von Organisationen“ (Staehle1999, S. Xff.).

Sowohl Staehle als auch Berthel und Becker bezeichnen die Karriereplanung als ein Teilgebiet der Personalentwicklung, neben der Weiterbildung und der Arbeitsstrukturierung. Staehle bezeichnet diese Teilgebiete als Politikfelder. „Unter Politikfeldern des Personalmanagements verstehe ich diejenigen Aktivitätsbereiche, auf denen das HRM [Human Ressource Management – d. Verf.] tätig wird und auf die es gestaltend Einfluß nimmt, um das Humanpotential einer Unternehmung möglichst effizient zu entfalten.“ (Staehle 1999, S. 815). An anderer Stelle werden die Teilgebiete als „Hauptanwendungsgebiete der PE [Personalentwicklung –d. Verf.]“ (Staehle1999, S.880) bezeichnet.

Abbildung 1: Teilbereiche der PE (Quelle: Becker, Fred G.: Lexikon des Personalmanagements, München 1994, S.298)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Während die Weiterbildung eine direkte Qualifizierung (über Bildungsmaßnahmen) und die Aufgabenstrukturierung eine indirekte Qualifizierung (über Arbeitsinhalte und –bedingungen) bedeutet, stellt die Karriereentwicklung eine Kombination beider Maßnahmen dar (vgl. Abbildung 1). Auch Bühner stellt die Karriereplanung in den Kontext der „Maßnahmen der Personalentwicklung“ und teilt diese wie folgt auf: „ Die Maßnahmen der Personalentwicklung können nach der Anbindung an die Organisation in stellenungebundene, stellenübergreifende und stellengebundene Maßnahmen systematisiert werden“ (Bühner 1994, S. 140). Die Karriereplanung ist danach ein Instrument der Stellenübergreifenden Personalentwicklungsmaßnahmen „als Mischform zwischen stellengebundener und stellenungebundener Qualifizierung oder als stellengebundene Maßnahme unter Einbeziehung mehrerer Stellen (Bühner 1994, S. 142).

Berthel bezeichnet die Teilgebiete als Personalentwicklungs-Arten. „Diejenige Tätigkeiten, in denen Personalentwicklung im Sinne von Veränderungen von Mitarbeiter-Qualifikationen bzw. –Leistungen bewirkt werden können, sind […] in die drei Arten Bildung, Arbeitsstrukturierung und Versetzung (Karriereplanung) unterteilt worden (Berthel 1997, S. 258).

Becker hingegen splittet das System der Personalentwicklung in Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung auf und ordnet hierbei die Karriereplanung der Förderung unter (vgl. Becker 1999, S. VIIIf.).

Scholz hingegen ordnet in Anlehnung an Conradi (1983) die Personalentwicklung nach dem Verhältnis zur Tätigkeit ein. Er nennt die Felder: Personalentwicklung into the job; Personalentwicklung on the job/along the job und Personalentwicklung near the job/off the job. Die Karriere- und Laufbahnplanung verortet er unter dem Punkt der Personalentwicklung on the job/near the job(vgl. Scholz 2000, S. 511ff.).

1.1 Konzepte der Karriereplanung

„Der individuelle berufliche Werdegang ist Gegenstand der Karriereplanung. Dabei wird hier unter Karriere jede beliebige Stellenfolge einer Person im betrieblichen Stellengefüge verstanden“ (Berthel/Becker 2003, S.328).

Karriere bezeichnet die Bewegung beziehungsweise den beruflichen Werdegang von Individuen und Gruppen innerhalb von Arbeitsstrukturen in Form von Positions- und Aufgabenwechseln, unter Beachtung verschiedener Aspekte wie beispielsweise Status, Gehalt und Kompetenzbereich.

„Im allgemeinen Sprachgebrauch wird der Begriff (Karriere) fast immer als eine rasche Abfolge von Aufwärtsbewegungen in Organisationen verstanden. In der wissenschaftlichen Diskussion bedeutet Karriere die Folge von objektiv wahrnehmbaren Positionen im Zeitablauf und umfaßt damit auch Abwärts- und Seitwärtsbewegungen“ (Weitbrecht, in: Handwörterbuch des Personalwesens, zit. nach Becker 1999, S. 384). Karriere wird oft mit hierarchischem Aufstieg oder dem Zugang zu Führungspositionen assoziiert, allerdings findet der Begriff im wissenschaftlichen Kontext nur eine wertfreie Verwendung (vgl. Schneider 1980, S.1). „ In Rezessions- und Reorganisationsphasen wird Karriere nicht mehr nur als Abfolge von Aufwärts- sondern auch Seitwärts- und Abwärtsbewegungen in der Hierarchie betrachtet“ (Becker 1999, S.384). Zu beachten ist der subjektive Aspekt des Karrierebegriffs (vgl. Berthel/Becker 1997, S. 328). Dies meint, „dass Karriere stets ein relatives Phänomen darstellt. So verändert sich einerseits […] das Karriereverständnis im Laufe der Zeit und bei einem Wandel der Sozialgebilde. Anderseits ist Karriere stets als eine subjektiv empfundene Bedeutungszunahme einer Person oder einer Personengruppe in einer Organisation anzusehen“ (Becker 1999, S. 384). Die Bewertung von Karrieren fällt demnach subjektiv unterschiedlich aus und hängt von Motiven, Zielen, Erwartungen etc. des Personals ab. „Karriere geht dadurch mit persönlicher Entwicklung einher. Insoweit werden Karrieren meist in größeren Zusammenhängen, d.h. als Kette von Positionsfolgen oder sogar als Ganzes gesehen, bewertet und interpretiert“ (Berthel/Becker 1997, S.289). Zudem werden Karrieren sowohl aus individueller als auch aus organisationaler Perspektive betrachtet, wobei Individuum und Organisation unterschiedliche Ziele verfolgen (vgl. Staehle 1999, S. 875).

Karriereplanung als Instrument der Personalentwicklung versucht „der wahrgenommenen Perspektivlosigkeit des individuellen Werdegangs“ (Staehle 1999, S.888) zu begegnen. „Karriereplanung heißt dann die gedankliche Vorwegnahme einer Stellenfolge sowohl aus Sicht der Unternehmung als auch aus der des Mitarbeiters“ (Staehle 1999, S. 888).

Auf der Ebene der Unternehmung kann Karriereplanung auch die systematische Entwicklung von Karrierewegen bedeuten.

„Eine Generalisierung der Laufbahnplanung erfolgt als Karriereplanung für mehrere Zielpositionen innerhalb eines Unternehmens. Hier werden idealtypische Karrieremuster und Entwicklungspfade innerhalb des Unternehmens festgelegt (beispielsweise Fach- oder Führungskräfteentwicklungspfade), um Mitarbeitern berufliche Perspektiven aufzuzeigen“ (Scholz 2000, S. 517). Es gilt, Karrierepfade dahingehend zu objektivieren, dass dem Individuum Perspektiven in seiner beruflichen Entwicklung geboten werden können. „So sind in vielen Unternehmen bereits generelle Entwicklungspfade im Rahmen von Fach- bzw. Führungslaufbahnen festgelegt. Auf diese Weise werden dem Führungsnachwuchs die beruflichen Perspektiven verdeutlicht und der berufliche Aufstieg objektiviert“ (Bühner 1994, S. 144).

1.2 Funktionen der Karriereplanung

Die wesentliche Funktion der Karriereplanung ist wie bereits erwähnt, die „gedankliche Vorwegnahme einer Stellenfolge sowohl aus Sicht der Unternehmung, als auch aus Sicht des Mitarbeiters. Planung soll die improvisierten, zufälligen Beförderungs- oder Versetzungsentscheidungen bei Vakanzen oder neu geschaffenen Stellen ablösen. Karriereplanung ist insofern ein PE-Instrument, als jeder Stellenwechsel den Mitarbeiter mit neuen Anforderungen konfrontiert, auf die er sich durch Weiterbildung on- oder off-the-job vorbereiten muss. Im positiven Fall […] bietet die neue Position erweiterte Handlungsspielräume, die zur Selbstentfaltung und Entwicklung des Mitarbeiters beitragen“ (Staehle 1999, S. 888).

Ein Karrieresystem dient also sowohl der individuellen Anreizgestaltung, als auch den betrieblichen Erfordernissen zur Weiterentwicklung. Karriereplanung schafft Perspektiven für den einzelnen Mitarbeiter und bettet ihn für die Organisation in ein dynamisches Entwicklungssystem ein, in welchem in Zeiten von Rezession und Enthierarchiesierung allerdings auch Seitwärts- und Abwärtsbewegungen zulässig sind (vgl. Staehle 1999, S. 889).

Eine Funktion der Karriereplanung ist also die des Anreizsystems. „In Zeiten des Aufschwungs […] gilt der Aufstieg innerhalb der Hierarchie traditionellerweise als wirksamer Motivator“ (Staehle 1999, S.889).

Eine weitere Funktion der Karriereplanung ist die effiziente Platzierung von Personal. Dies meint die output-orientierte Verteilung des Personals innerhalb eines Karrieresystems nach der gegenwärtigen Leistung und dem Entwicklungspotential (vgl. Berthel/Becker 2003, S. 331). Berthel weist weiterhin auf die Zielorientiertheit der Karriereplanung hin und unterscheidet zwischen betrieblichen und individuellen Zielen: „Generell können die betrieblichen Ziele dadurch gekennzeichnet werden, dass mit Karriereplanung eine sachliche und ökonomische Optimierung versucht wird. Sachliche Optimierung kann bewirkt werden durch Karriereentscheidungen, mit denen eine bestmögliche Übereinstimmung zwischen Stellenanforderungen und Mitarbeiter-Qualifikationen erreicht wird. […] Die Lösung des qualitativen Problems der Personalbereitstellung trägt gleichzeitig zur ökonomischen Optimierung bei: Eine bessere Übereinstimmung von Arbeitsplatz-Anforderungen und Mitarbeiter-Qualifikationen ermöglicht eine bessere Nutzung des menschlichen Leistungspotentials und mündet insoweit in Steigerungen des betrieblichen Erfolges“ (Berthel/Becker 2003, S. 332). Karriereplanung stellt also eine Kontinuität in der Personalbeschaffung sicher, indem Nachfolge geplant und systematisiert wird und somit eine Stabilitätssicherung der Unternehmung erzielt wird (vgl. Berthel/Becker 2003, S.332).

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